Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"ABSTRAKKondisi makro ekonomi yang buruk sebagal akibat dari depresiasi mata uang rupiahyang dimulai pertengahan tahun 1997 telah mengakibatkan krisis ekonomi dan krisis politikdi Indonesia. Situasi ini tidak menguntungkan bagi dunia usaha dalam menjalankan usahanyadan mempengaruhi pula kemampuan perusahaan-perusahaan yang memiliki hutang dalammata uang asing untuk melunasi pinjaman yang telah jatuh tempo. Demikian banyak perusahaan yang tidak mampu melanjutkan usahanya, walaupunmemiliki manajemen yang baik, karena besarnya jumlah hutang yang dimiliki oleh sebagianbesar pelaku usaba di Indonesia. Kalau dilihat secara umum timbulnya masalah ini merupakankesalahan masa lalu dari berbagai pihak yaitu pengusaha sebagai debitur, kreditur terutamakreditur dan luar negeri, dan pemerintah. Sebagian besar pengusaha dalam mengembangkan usahanya mengandalkan daripinjaman luar negeri yang tidak disertai prinsip kehati-hatian yaitu membiayai usaha jangkapanjang dengan pinjaman jangka pendek (mismatch), tidak melindungi kewajiban d.alam matauang asing dad resiko fluktuasi nilai tukar (hedging), dan terlalu percaya pada stabilitas nilaitukar yang dipertahankan pemerintah. Demikian puta kreditur luar negeri pada masa lalu terlalu bernafsu menanamkanmodalnya di Indonesia secara langsung kepada para pengusaha, tanpa disertai penelaahanyang dalam atas struktur keuangan, operasional usaha, aspek pemasaran, dan faktor lain yangbiasanya perlu dilakukan dalam pemberian kredit. Di lain pihak pemerintah sebagai penentu kebijakan dan pelaku utama pembangunandi masa lalu juga memiliki andil dalam timbulnya krisis ini karena terus memperbesar jumlahpinjaman luar negeri walaupun dengan syarat-syarat yang lunak dan masalah lain yang kurangmendukung pengembangan usaha nasional yang sehat. Untuk segera menyelesaikan masalah ini diperlukan langkah pemecahan yaitupenyelesaian hutang yang menguntungkan semua pihak yang terkait. Mengingat pentingnyamasalah penyelesaian hutang ini sebagai salah satu faktor utama bagi bangsa Indonesia untukdapat keluar dari krisis, maka penulis melakukan analisis berbagal alternatif penyelesaianhutang yang tersedia di Indonesia. Metode analisis yang digunakan adalah membandingkanberbagai faktor utama yang terdapat di masing-masing alternatif tersebut dengan karakteristikdan kebutuhan perusahaan sebagai debitur dan diharapkan akan menghasilkan solusi yangpaling menguntungkan berbagai pihak yang terkait. Pemilihan PT. Astra Tntemational Tbk sebagai perusahaan yang ditelaah didasarkanpada beberapa alasan yaitu perusahaan dikenal memiliki reputasi yang balk, memiliki hutangdalam mata uang asing, perusahaun sudah masuk bursa, telab melaicukan restrukturisasiliutang, dan faktor lain seperti ketersediaan data bagi penulisan karya akhir ini. Kendala yangdijumpai dalam penulisan karya akhir ini adalah masalah restrukturisasi hutang, baik di duniamaupun di Indonesia, merupakan topik yang baru dan jarang terjadi sehingga text-book,artikel, dokumen, data pembanding, dan contoh perusahaan yang telah sukses melakukanrestrukturisasi hutang sangat langka. Tersedia berbagai alternatif penyelesaian baik penyelesaian di dalam pengadilanmaupun di luar pengadilan. Penyelesaian melalui pengadilan dengan UU Kepailitan sedapatmungkin dihindari karena berbagai hal yang kurang menguntungkan terutama bagi debiturdan kreditur. Berbagai pihak baik debitur, kreditur, dan pemerintah juga lebih memilihpenyelesaian di luar pengadilan. Karena bagi debitur terdapat beberapa faktor yang merugikanjika proses penyelesaian di dalam pengadilan seperti kendali penyelesaian restrukturisasidipegang oleb pengadilan dan kreditur; hak pemegang saham beralih; pengajuan permohonankepailitan akan merusak reputasi, usaba, dan prospek di masa depan; ketidakpastian waktupenyelesaian; dan kemungkinan likuidasi. Pihak kreditur juga lebih menyukai penyelesaian di luar pengadilan karena jika pihakdebitur diberi keleluasan untuk memperbaiki aspek operasional dan keuangannya makakreditur sendiri yang pada akhirnya alcan mendapatkan keuntungan atau manfaatdibandingkan alternatif penyelesaìan di dalam pengadilan. Kemudian pemerintah walaupunmenyediakan sarana hukum berupa UU Kepailitan, selalu berupaya menyediakan alternatiflain berupa penyelesaian masalah hutang-piutang ini di luar pengadilan dengan membentukbeberapa institusi yaitu INDRA, Prakarsa Jakarta, BPPN, dan membuat ketentuan baru yangmendukung baik perubahan maupun penyempurnaan peraturan yang ada. Berdasarkan hasil analisis karya akhir ini dapat diperoleh kesimpulan bahwaperusahaan sebaiknya menyelesaikan proses restrukturisasi hutang di luar pengadilan danmelakukan sendiri proses restrukturisasi hutang tersebut dengan dibantu lembaga konsultanyang telah berpengalaman dalarn melaksanakan proses tersebut. Metode restrukturisasihutang yang paling mungkin untuk dilaksanakan dan paling menguntungkan berbagai pihakdalam penyelesaian masalah hutangnya adalah memilih metode yang mengkombìnasikanalternatif dalam kelompok Composition (creditors agree to take less) yang mengurangi jumlahkewajiban baik bunga rnaupun pokok pinjaman dan digabung atau dikombinasikan denganpilihan alternatif dalam kelompok Extension (pay later) yang akan memperpanjang jangkawaktu pengembalian hutang. Hasil analisis tersebut di atas berdasarkan karakteristik, kondisi internal, dan kondisiektemal perusahaan dimana faktor-faktor itu menjadi faktor penentu dan proses pengambilankeputusan pemilihan alternatif restrukturisasi hutang tersebut. Setelah melakukan evaluasiproses restrukturisasi hutang yang telah dilakukan oleh PT. Astra International Tbk danmembandingkan proses tersebut dengan berbagai alternatif yang ada disertai prinsip, langkah,dan tahapan yang perlu dilalui maka dapat disimpulkan bahwa dalam menyelesaikan masalahhutangnya perusahaan telah menganut langkah-langkah yang telah berlaku umum dan teruji ditingkat internasional dalam proses restrukturisasi hutang."

"PT Astra International Daihatsu Sales Operation AI-DSO merupakan distributor tunggal Daihatsu di Indonesia. Sebagai distributor tunggal fungsi marketing komunikasi dari AI-DSO adalah mengkomunikasikan program-program penjualannya. Saat ini AI-DSO menggunakan metode kemampuan Affordable Method untuk menentukan budget marketing komunikasi. Lebih dari 50 budgetnya dialokasikan dalam belanja iklan. Dengan metode ini seksi marketing komunikasi membuat strategi media placement berdasarkan budget dan objektif yang diberikan oleh manajemen AI-DSO, yaitu jumlah iklan yang terpasang setiap bulan. Sampai dengan tahun 2016 fokus belanja iklan AI-DSO ada di media cetak dengan proporsi 99 sedangkan sisanya adalah untuk belanja iklan digital. Di sisi lain jumlah pembaca media cetak di Indonesia terus menurun, sedangkan trend media placement di media digital terus meningkat di beberapa tahun terakhir. Berdasarkan data dari Nielsen dan Dentsu Aegis Network, belanja iklan di media digital meningkat dari 1 di tahun 2015 menjadi 4-5 di tahun 2016. Dengan pertimbangan ini, penulis mengusulkan merubah objektif, budgeting, dan evaluasi yang lebih terukur untuk kegiatan media placement AI-DSO. Dalam tulisan ini penulis mengusulkan penggunaan metode tugas dan objektif task objektive method dengan 2 alternatif objektif yang diusulkan yaitu jumlah paparan dan jumlah respon yang dihasilkan dari iklan AI-DSO. Setelah melakukan perhitungan budget dan mengevaluasi alternatif berdasarkan data-data yang didapatkan baik melalui data sekunder dari riset-riset yang sudah dilakukan oleh Daihatsu sendiri maupun media agency maupun dari data primer melalui interview dengan manajemen dan tim operasional dari AI-DSO, pada akhirnya didapatkan bahwa objektif jumlah respon dengan pembagian prosentase antara iklan digital dan cetak sebesar 14 dan 86 akan diusulkan sebagai alternatif strategi media placement AI-DSO.

---

PT Astra International Daihatsu Sales Operation AI DSO is Daihatsu rsquo s sole distributor in Indonesia. One of the main objective for AI DSO Marketing Communication Section is to communicate sales program to the customer. AI DSO management use Affordable Method to determine Marketing Communication budget at this time. More than 50 of the budget is allocated for advertising. With the objective that has been given which is the number of insertion every month and with the budget given, Marketing Communication section of AI DSO insert 99 of the budget in the newspaper, and put the rest for digital placement. On the other hand, the readers of the newspaper in Indonesia begin declining every year, especially in big cities such as Jakarta, while we can see the increasing of digital user. Based on Nielsen and Dentsu Aegis Network, proportion of digital palacement in digital belanja began to increase from 1 in 2015 to 4 ndash 5 di tahun 2016.

With those consideration than this thesis will provide 2 alternative for media placement strategies with task and objective method, which are the number of exposed customer by the advertisement and the number of respon after the customer exposed by the advertisement. With the calculated secondary data that is provided from Daihatsu and Media Agency, and also through the interview with AI DSO Management and operational team, this thesis suggest to use number of respon as a target objective, with the proportion of 86 in newspapaer and 14 in digital for Media Placement strategy in AI DSO."

"Rekapitalisasi perbankan oleh pemerintah, kini telah memasuki tahap akhir. Beberapa bank telah menyelesaikan program tersebut dan dikembalikan pengawasannya oleh Badan Penyehatan Perbankan Nasional (BPPN) kepada Bank Indonesia. Salah satu dari bank yang telah lulus dari rekapitalisasi tersebut adalab PT Bank Central Asia, Tbk. (BCA). Dengan selesainya program tersebut, tantangan yang baru kini menghadang BCA. Tantangan itu ìalah bagaimana menerapkan visi dan misi hasil paradigma baru, ke dalam suatu strategi yang sesuai dengan perkembangan industri perbankan nasional. Strategi tersebut harus dapat memanfaatkan kekuatan yang dimiliki (jaringan cabang dan ATM yang luas, reputasi yang baik, customer base yang besar, dll) untuk menganibil peluang yang ada, terutama di sektor Usaha Kecil dan Menengah. Mencermati perkembangan persaingan perbankan yang semakin ketat, maka fokus studi pada karya akhir ini adalah untuk menganalisis dan mengusulkan strategi bisnis bagi BCA untuk tahun 2002 ? 2004, berdasarkan keunggulan, kemampuan, dan faktor-faktor yang terdapat pada perusahaan yang dapat mempengaruhi perkembangan kinerja bank dalam meningkatkan daya saingnya. Dengan demikian bank dapat memfokuskan kegiatan operasionalnya pada segmen Usaha Kecil dan Menengah khususnya dalam menghadapi dinamika persaingan industri perbankan di Indonesia serta meningkatkan daya saìngnya di masa yang akan datang. Untuk menggambar dinamika persaingan perbankan, digunakan beberapa bank, baik yang berasal dan bank pemerintah, bank swasta nasional maupun bank asing. Berkenaan dengan semakin ketatnya persaingan perbankan di masa yang akan datang - terutama dengan masuknya bank asing di Indonesia ? BCA dapat melakukan pembenahan yang bertujuan untuk mengatitisipasi persaingan tersebut. Langkah yang dapat dilakukan antara lain dengan melakukan diferensiasi produk, investasi di bidang penelitian dan pengembangan (Litbang), penelitian dan pengembangan (Litbang), pembelian aset berkualitas dari BPPN, aliansi dengan bank asing, pelatihan terhadap karyawan yang berpotensi serta rasionalisasi terhadap karyawan yang kurang berkembang. Penerapan strategi yang tepat khususnya dalam segmen pasar UKM - akan menghasilkan perkembangan dan penguasaan pasar yang mengikat. Namun demikian sernuanya tidak akan mungkin terjadi j¡ka tidak didukung oleh komitmen yang kuat dari seluruh karyawan perusahaan. Sebab suatu strategi baru akan berjalan dengan efektif jika dilaksanakan scara konsisten dan berkesinambungan."

"ABSTRAKEra perdagangan bebas berupa pelaksanaan AFTA (Asean Free Trade Area) padatahun 2003 dan penghapusan MFA (Multi Fibre Arrangement) pada tahun 2005 akanmenghilangkan berbagai non tarif barrier seperti subsidi dan proteksi yang selama inimenghalangi perdagangan bebas dan kompetisi yang sehat. Hal ini akan menimbulkan peluangbagi negara eksportir pakaian, termasuk Indonesia. Namun di lain pihak, hal ini juga berartiancaman bagi industri pakaian jadi Indonesia, jika tidak segera berbenah dan memperbaikikinerja ekspornya yang selama tahun 1990-an cenderung menurun. PT. GRI rnerupakan produsen pakaian jadi berkwalitas tinggi dengan porto folio yangterdiri dari 40 merek terkemuka. Dengan reputasi dan pengalaman seÍama 25 tahun di bisnispakaian jadi, saat ini PT. GRI telah berhasil menguasai lebih dari 60% pangsa pasar domestikuntuk pakaian jadi bermerek dan telah mengekspor produknya ke negara-negara: Uni Eropa.,Amerika Serikat, Jepang dan negara Asia Pasifik Íainnya. Bahkan dalam beberapa tahunterakhir nilai penjualan ekspor PT. GRI telah melampaul nilai penjualan domestiknya. Karyaakhir ¡ni disusun dengan maksud untuk memberi masukan kepada manajemen danmelengkapi perencanaan PT. GRI dalam rnenyongsong era perdagangan bebas tersebut. Dari analisa Iingkungan eksternal diketahui bahwa kondisi ekonomi dan politikIndonesia dalam beberapa tahun terakhir ini dapat dikatakan kurang kondusif bagi pemulihanekonomi Indonesia. Namun jika ditinjau dari dukungan yang diberikan Pemerintah kepadaindustri padat karya yang berorientasi ekapor serta trend demografis Indonesia. industripakaian jadi masih memiliki prospek yang cukup baik. Secara garis besar, peluang yang dapat dimanfaatkan oleh PT. GRI adalah : tingkatkonsumsi TPT di Indonesia yang relatif masih rendah serta trend konsumsi produk TPT dipasar global yang cenderung untuk tens meningkat; pelaksanaan AFTA di tahun 2003 dandihapuskannya MFA tahun 2005; adanya dukungan Pemerintah terhadap peningkatan ekspornon migas; serta berkembangnya cara penjualan dan promosi baru melalui internet.Sedangkan ancaman yang ada antan lain : kenaikan UMR secara berkala; persaingan yangmakin meningkat; dan adanya kecenderungan meningkatnya perdagangan pakaian jadi antarnegara dalam suatu kelompok regional. Berdasarkan analisa internal perusahaan dapat disimpulkan bahwa PT. GRI memilikisumber daya dan kapabilitas yang memadai untuk bersaing, baik di pasar domestik maupunglobal. Kekuatan yang dimiliki meliputi : pemasaran dan jaringan distribusi yang baik;menguasai pangsa pasar domestik; keberhasilan dalam menembus pasar ekspor kuota dan nonkuota; dan hubungan baik dengan buyer. Sedangkan kelemahan-kelemahan yang ada adalah :kurang fokus dalam mengembangkan produk inti; belum memiliki merek sendiri (andalan);rework masih berkisar 1,2%; dan masih kurangnya peran manajemen strategik dalamperencanaan jangka panjang perusahaan. Bertolak dan kondisi di atas, beberapa alternatif strategi yang dapat diambil oleh PT.GM adalah : (a) meningkatkan produktifitas dan melakukan efiisensi di setiap cost centeruntuk mengimbangi kenaikan UMR dan kenaikan barga pokok penjualan; (b) melakukanterobosan dengan mencari ceruk pasar (niche market) yang belum terlayani oleh pesaing lain;(c) perlunya corporate planner untuk mengoptimalkan peran manajemen strategik dalamperencanaan jangka panjang perusahaan; (d) memanfaatkan teknologi internet sebagai mediapromosi dan penjualan; (e) aliansi strategis dengan perusahaan-perusahaan tekstil dan pakaianjadi (apparel) terkemuka di dunia yang alcan menambab bobot pertumbuhan jangka panjangsebagai perusahaan apparel kelas dunia."

"Perusahaan pelaku bisnis senantiasa dituntut untuk menghadapi dan memenangkan persaingan. Lingkungan operasi perusahaan yang semakin global, dimana batas-batas nasional bukan merupakan halangan lagi untuk melakukan inovasi atas produk, jasa dan sumber daya. Kompetisl akan semakin liberal dan aktifitas bisnis ke depan akan berlanjut dan diwarnai dengan Technological Transfer dan Competitiveness.Industri telekomunikasi merupakan salah satu sektor industri yang sangat dipengaruhi oleh perubahan ini. Menanggapi semakin tingginya tingkat deregulasi industri telekomunikasi Indonesia dan perkembangan yang berlaku pada sektor industrl Iainnya membuat pelaku bisnis dalam industri telekomunikasi harus mampu menerapkan strategi bersaing untuk mengantisipasi perubahan lingkungan bisnis.PT lndosat Tbk merupakan salah satu industri telekomunikasi di Indonesia. Perubahan lingkungan industri telekomunikasi menuntut lndosat menjadi lebih dinamis dan dapat menetapkan strategi bersaing yang mampu mengantisipasi perubahan Iingkungan dengan memperhatikan keunggulan kompetitif yang dimiliki dalam hal kapabilitas dan sumber daya yang dimiliki perusahaan.Penelitian ini bertujuan untuk menjelaskan faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal dalam bisnis telekomunikasl yang mempengaruhi kemampuan PT lndosat Tbk dalam menghadapi persaingan yang semakln kompetitif dan memetakan posisi persaingan PT Indosat Tbk untuk kemudian merumuskan strategi bersaing yang dapat dipilih oleh perusahaan.Metode penelitian yang digunakan adalah metode penelitian analisis deskriptif. Responden penelitian adalah para pejabat di PT Indosat Tbk yang dinilai memiliki keahlian dan kompetensi sebagai expert. Teknik pengumpulan data dilakukan dengan case studi kepustakaan dan penelitian lapangan melalui pengisian kuesioner.Analisis strategi mengenai lingkungan internal dan eksternal perusahaan menggunakan aliran posisi dengan memetakan Matriks General Electric dan untuk merumuskan pilihan strategi menggunakan teknik AHP (Analytical Hierarchi Process).Hasil penelitian menunjukkan bahwa daya tarik industri berada dalam posisi yang kuat (menarik) dan kemampuan perusahaan berada pada taraf sedang, maka berdasarkan hasil penelitian disarankan agar PT Indosat Tbk merurnuskan strategi bersaing dengan menggunakan strategi diferensiasi melalui pengembangan produk dan layanan jasa kepada pelanggan.

---

Companies are always demanded to anticipate and win competition. Companies' operation scope is getting global and national borders are no longer restrictions to make innovation of products, services and resources. Competition is liberally increasing and future business activities will continue and it is colored with Competitiveness.

Telecommunication industry is one of industrial sectors that is highly influenced by these changes. Responding highly increasing deregulation in telecommunication industry in Indonesia, and the development of the other industrial sectors, businessman in telecommunication industry must be able to apply competition strategy to anticipate changes in business world.

PT lndosat Tbk is one of the telecommunication industries in Indonesia. Changers in telecommunication industrial sector demand PT lndosat Tbk to be more dynamic and able to apply competition strategy that is able to anticipate environmental changes by utilizing competitive advantage of the company's capability and resources.

The purpose of this research is to find internal environmental factors in the telecommunication business which is influencing the ability of PT lndosat Tbk in facing increasingly competitive competition, to map PT lndosat Tbk position in the competition and then to formulate the appropriate competition strategy for the company.

Research method that is used is descriptive analysis research method. Research respondents are PT lndosat Tbk executives, which are assumed to have capability and competence as experts. Data collection techniques are library research and field research using questioner polling.

Strategy analysis about company internal and external environment uses position flow by mapping PT lndosat Tbk position on telecommunication business competition using Matrix General Electric and to formulate strategy option Analytical Hierarchy Process (AHP) is applied.

The result of the research shows that telecommunication industry attractiveness is in the strong position (attractive) and company's ability is in the medium position, therefore based on the result of research it is suggested that PT lndosat Tbk fomulate differentiation strategy by product and service development to customers."

"PT X merencanakan untuk mengadakan sebuah bentuk investasi hotel di lokasi yang sama dengan suatu obyek yang sudah dimiliki oleh perusahaan, yang bertempat di kota Bandung bagian utara. Obyek yang sudah ada tersebut berbentuk sebuah gedung Serba Guna (yang dalam Karya Akhir ini disebut sebagai SG) yang didalamnya terdiri dari fasilitas olah raga dan kebugaran, fasilitas ruangan untuk disewakan, fasilitas hiburan, sebuah restoran, bar dan salon. Fasilitas tersebut nantìnya akan digabung dengan hotel yang akan dibangun (dalam Karya Akhir ini disebut sebagai ABC), dengan harapan dapat bersinergi untuk memberikan revenue yang menguntungkan bagi perusahaan. Mengingat pasar industri hotel yang demikian menarik karena perkembangan ekonomi dan pariwisata Indonesia pada umumnya, tentu akan banyak investor yang akan menjadi pesaing potensial bagi PT X. Untuk mengantisipasi hal tersebut PT X harus menyiapkan sebentuk strategi bersaing yang nantinya dapat digunakan oleh ABC sehingga kemampulabaan dapat tercapai untuk masa sekarang maupun masa yang akan datang. Sebelum melangkah lebih jauh, dilakukan analisis terhadap lokasi dan karakteristik dan pada tempat dimana ABC akan didirikan, dan melalui pertimbangan keunggulan serta kelemahan lokasi tersebut maka diusulkan sebuah konsep untuk ABC berbentuk resort hotel. Dengan menganalisis market attractiveness, dimana dapat digunakan ALU (Analisis Lingkungan Usaha), baik dengan pertimbangan Iingkungan terjauh. industri maupun operasi daya tarik pasar sebenarnya untuk industri perhotelan dapat diketahui, yang ternyata memang menarik untuk dimasuki karena lingkungan yang ada mayoritas mendukung, walaupun ada diantaranya yang juga merupakan ancaman. Selanjutnya pada analisis competitive position dilakukan pemetaan competitive setting industri hotel di Bandung, yang memberikan informasi penting mengenai figur pesaing-pesaing yang ada serta posisi masing-masing pesaing dalam industri tersebut. Dari sini juga didapatkan suatu informasi yang dapat dijadikan dasar untuk mengadakan analisis keuangan (bagian bawah) dan inforrnasi untuk melakukan pemetaan posisi ABC pada saat mulai beroperasi pada tahun 2000 yang ternyata masih berada di question mark, tetapi dengari suatu competitive position yang kuat. Pada analisis keuangan, proyek ABC ini memberikan NPV positif dengan IRR sebesar 15 persen (dalam US$) serta periode pengembalian selama 9,6 tahun. Langkah selanjutnya adalah analisis competitive advantage, disini dapat digunakan analisis value chain, dan karena ABC belum berbentuk nyata maka hasil analisis pada bagian ini lebih berbentuk sebuah anjuran agar ABC kelak dapat bersaing. Anjurannya adalah bahwa ABC harus mempunyai keunggulan kompetitif pada aktivitas utamanya di bagian operasional dan bagian pengembangan sumber daya manusia untuk aktivitas pendukungnya."

"ABSTRAKSejak dasawarsa 1980 yang lalu, terasa oleh dunia usahabetapa pesat perkembangan di berbagai bidang khususnya teknologi.Keadaan ini menimbulkan kecenderungan terjadinya globalisasi dibidang ekonomi, politik, sosial bahkan kultural. Globalisasi akanmenghìlangkan arti jarak, waktu serta keunikan lokasi. Parapengambil keputusan yang semula mengandalkan faktor tersebutsebagai keunggulan comparative, mau tak mau harus mengantisipasikondisi ini. Pola persaingan yang menggunakan langkah-langkahtradisional semakin mudah diantisipasi oleh kompetitor.Menghadapi persaingan yang semakin ketat, para pengambilkeputusan dihadapkan pada masalah pemilihan bentuk strategi yangtepat. Sebagai satu alternatif, akuisisi internal merupakanpilihan yang harus diperhitungkan oleh pengusaha. Strategi inimengacu pada konsep bahwa sinergi akan dapat terwujud padapenggabungan satuan usaha dan perusahaan dengan kepemilikan yangsama (group). Langkah ini semakin populer di kalangan pengusahakarena melalui kebijakan tersebut dapat diperoleh dana segartanpa melepas kontrol kepemilikan perusahaan. Namun demikian kebijakan akuisisi internal dipandang tepatapabila memenuhi kondisi-kondisi tertentu. Penerapan kebijakanakuisisi internal tanpa meinpertimbangkan aspek-aspek terkaitjustru akan mengakibatkan kerugian bahkan dapat menimbulkanperusahaan tidak dapat melanjutkan usahanya. Keberhasilan kebijakan ini sangat ditentukan olehketepatan analisis kelayakan penerapan akuisisi internal.Akuisisi internal dianggap layak tidak hanya ditinjau dan sisikeuangan, namun juga Sìsi non keuangan. Jika ditinjau dan aspekkeuangan, akuisisi internal dianggap layak apabila kebijakantersebut memberikan return yang lebih besar daripada dana yangdigunakan untuk membiayai akuisisi internal. Hasil yang diperolehdan kebijakan tersebut hendaknya lebih tinggi dan nilai yangdihasilkan dan investasi pada tingkat risk free. Untukmenghitung return, manajemen harus memperhitungkan aspek pajakyang selalu melekat dalam setiap transaksi usaha. Beban pajakharus diperhitungkan sebagai negatip proceed. Terdapat berbagai metode untuk mengukur kelayakan akuisisi.Namun demikian metode present value memberikan alternatif yanglebih lengkap. Metode ini memperhitungkan nilai uang dan waktuselama masa produktif satuan usaha yang diakuisisi. Penggunaanmetode yang berbeda akan menghasilkan keputusan yang berbeda. Selain pertimbangan aspek keuangan, manajemen harusmemperhitungkan jenis usaha target company yang paling tepatsesuai kondisi yang dihadapi. Pemilihan grand strategy yangsesuai akan membantu keberhasilan akuisisi internal. Namun padasisi yang lain kebijakan akuisisi menuntut peran serta appraisalcompany serta tenaga ahli di bidang perpajakan. Penguasaan aspekpajak akan sangat membantu dalam hal informasi aspek pajak yangterkait dalam transaksi akuisisi internal. Keberhasilan kebijakanini juga tidak melepas dan peran serta stake-holder."

"ABSTRAKIndonesia adalah negara kepulauan terbesar di dunia dengan Iebih dari 17.000pulau. Kekayaan alam Indonesia sangat melimpah terutama kekayaan laut. Namunkekayaan alam ini belum dimanfaatkan secara maksimal. Dari 5,8 juta kilometerpersegi wilayah laut Indonesia, diperkirakan hanya kurang dari 35% yang telahdimanfaatkan. Salah satu perusahaan yang bergerak di dalam industri perikanan adalahPT. Daya Guna Samudera. Perusahaan ini merupakan bagian dari kelompok usahaDjajanti dan bergerak dalam bidang industri perikanan terpadu yang meliputiaktivitas penangkapan ikan, pengolahan hasil tangkapan serta penjualannya.Didirikan tahun 1978 dan merupakan salah satu perusahaan perikanan terbesar yangterletak di kawasan timur Indonesia. Perusahaan ini memasarkan berbagai jenisudang dan ikan beku. Khusus ikan Kerapu juga diekspor dalam keadaan hidup.Selain ¡tu perusahaan ini juga memproduksi filet ikan, Surimi dan tepung ikan. Seiring dengan peijalanan waktu, telah tumbuh beberapa usaha perikananyang cukup besar di kawasan timur Indonesia. Munculnya berbagai perusahaan itumembuat tlngkat persaingan yang dihadapi PT. Daya Guna Samudera menjadi lebihtinggi. Peraturan pemerintah tentang ijin penangkapan ikan dan tingkatketergantungan terhadap alam yang tinggi, merupakan kendala lain yang harusdiatasi perusahaan. Selain kendala, perusahaan juga memiliki peluang yaitu meningkatnya polakonsumsi, serti tumbuhnya industri baru yang membutuhkan ikan sebagai bahanbaku. Peluang lain adalah rendahnya tingkat pemanfaatan potensi perikananIndonesia khususnya pada ZEE dan bagian timur Indonesia dimana sebenarnyadengan kemajuan teknologi, kapal penangkap ikan mampu menjangkau daerahtersebut. Adanya permintaan akan produk baru seperti surimi dan filet ikanmerupakan peluang baru tersendiri. Peluang dan ancaman tersebut diatas harus dapat diatasi oleh PT. Daya GunaSamudera dengan kekuatan dan kelernahan yang dimilikinya. Kekuatan yangdimiliki perusahaan adalah pangkalan opersi di Benjina yang mempunyai fasilitaslengkap, kinerja keuangan yang baik, dan dukungan penuh dan kelompok usahaDjajanti. Disamping itu kapal penangkap ikan yang relatif baru dan besar, sertaadanya pusat pendidikan untuk anak buah kapal adalah kekuatan lain yang dimilikiperusahaan. Pengalaman serta reputasi yang baik selama lebih dari 16 tahun adalahnilai trsendiri bagi perusahaan ini. Namun dengan sederetan kekuatan bukan berarti PT. Daya Guna Samuderatidak memiliki kelemahan yang banus segera diperbaiki yaitu produk yangdihasilkan genenik, dimana merek produk kurang menjadi perhatian konsumen.Perusahaan harus meningkatkan promosi agar merek perusahaan mendapatperhatian konsumen. Disamping ¡tu, terpencilnya pusat operasi perusahaan diBenjina menimbulkan masalah yaitu kejenuhan karyawan dan rindu kampunghalaman. SuIitnya mencari kredit perbankan karena tinggrnya resiko usaha adalahkelemahan lain perusahaan ini. Dengan melakukan analisa kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman atauyang lebih dikenal dengan analisa SWOT, dirumuskan suatu strategi bersaing yangdapat dipergunakan perusahaan untuk menghadapi tingginya persaingan. Perusahaan juga harus segera merumuskan misi, vlsi dan tujuan serta targetperusahaan secara jelas dan tertulis. Karena dengan merumuskan semua haltersebut, perusahaan dapat mengarahlan dan mengembangkan perusahaan ke arahyang tepat. Mengingat Iebih dan 95 % produk perusahaan dibeli oleh para importir dariCina, Jepang, Hong Kong, Muangthai dan Singapura, sudah saatnya perusahaanmengembangkan usahanya dengan melakukan ekspor langsung ke negara-negaratersebut. Sebagai langkah awal dapat dimulai dengan melakukan ekspor langsung keJepang. Hal tersebut karena Jepang merupakan pengimpor ikan terbesar dan tujuanutama ekspor ikan Indonesia, tingginya peningkatan permintaan ikan Jepang sertaharga jual ¡kan dan produk ikan yang tinggi di Jepang. PT. Daya Guna Samudera hendaknya segera mengembangkan armadapenangkapan ikan, mengurangi ketergantungan kapal penangkap ikan asing danpeningkatan kapasitas dan efisiensi pengotahan. Dengan penjualan produk olahandengan harga relatif Iebih reridah,, maka keuntungan perusahaan lebih besar, tenagakeija yang diserap jauh lebih banyak serta akiin nwningkatkan devisa negara."