Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"ABSTRAKMetode pengadaan langsung merupakan cara pengadaan yang paling sederhanadimana tidak melalui proses lelang, lebih efisien karena dapat melakukannegosiasi langsung kepada penyedia barang/jasa tanpa perantara. Penelitiandilakukan dengan mengumpulkan data melalui survei kuesioner. Kemudian datatersebut dievaluasi dengan analisa deskriptif dan divalidasi dengan wawancarapakar. Manajemen pengadaan langsung di kecamatan dan kelurahan PemerintahProvinsi DKI Jakarta secara keseluruhan dari tahap perencanaan sampai denganpengendalian tidak berjalan dengan baik, SDM dalam pengadaan mempunyaiketerampilan yang kurang dan pejabat-pejabat yang bertanggung jawab dalampengadaan belum sepenuhnya bersertifikat. Selain itu terdapat 13 proses yangbelum diatur secara jelas atau tidak sesuai dengan best practice, maka dibuatstrategi dalam pelaksanaan manajemen pengadaan langsung yang dapatditerapkan di kecamatan dan kelurahan Provinsi DKI Jakarta.

---

ABSTRACTDirect procurement method is the simplest way which does not through an auctionprocess, is more efficient because it can negotiate directly to the providers withoutany intermediaries. The study was conducted by collecting data through aquestionnaire survey. Then the data is evaluated by descriptive analysis andvalidated with expert interviews. Direct procurement management in districts andvillages of DKI Jakarta as a whole from the planning stage until the control is notgoing well, the human resources in the procurement have lack of skills and theofficials that responsible in procurement has not been fully certified. In additionthere are 13 processes that are not yet clearly regulated or not in accordance withbest practice, then the strategy was made in the implementation of directprocurement management that can be applied in the districts and villages of DKIJakarta."

"ABSTRAKIndonesia sebagai negara yang sedang berkembang perekonomiannya telah masuk dalam sistem perekonomian global dengan disahkannya hasil Perundingan Putaran Uruguay oleh DPR pada tanggal13 Oktober 1994.Di satu sisi, liberalisasi menjadi peluang karena adanya penurunan hambatan tarif dan non tarif yang akan meningkatkan volume perdagangan intemasional, yang secara otomatis akan meningkatkan kebutuhan informasi dengan jaringan pita Iebar. Di sisi lain, Liberalisasi perdagangan international dalam barang dan jasa merupakan suatu ancaman, karena masuknya perusahaan-perusahaan multinasional di bidang jasa komunikasi dan informasi yang akan menjadi pesaing PT."XX" dan aliran kapital investasi yang sulit dikendalikan yang dapat membahayakan cadangan devisa Indonesia.PT."XX" adalah operator jasa multimedia, yang melaksanakan kegiatan perencanaan, rekayasa dan membangun, jaringan akses pita Iebar untuk mendukung terselenggaranya jasa multimedia yang akan dioperasikan perusahaan. Adapun visi dari PT."XX" adalah menjadi penyelenggara jasa multimedia yang mampu bersaing secara global dengan perusahaan yang bergerak di bidang usaha dengan memanfaatkan teknologi canggih yang tersedia.Tujuan penulisan karya akhir ini pada dasamya untuk mengetahui strategi yang harus diambil dalam menghadapi peluang dan ancaman sebagai dampak dari globalisasi, agar dapat mempertahankan usaha dan dapat tumbuh.Melalui analisa ekstemal yang dilakukan terhadap pelanggan, pesaing, pasar dan lingkungan dapat diperoleh gambaran mengenai peluang-peluang dan ancaman-ancaman yang terjadi pada saat ini dan pada masa yang akan datang. Kemudian dilakukan formulasi strategi bersaing berdasarkan SWOT analisa dan Grand Strategy Selection Matrix.Terdapat beberapa peluang dari lingkungan luar yaitu: swasta dapat berperan serta dalam penyelenggaran telekomunikasi bukan dasar, tingkat pertumbuhan ekonomi yang tinggi dan pasar yang luas. Sedangkan ancamannya yaitu: dampak negatif globalisasi dan liberalisasi perdagangan intemasional, kemajuan teknologi yang akan "menghilangkan" batas negara, suhu politik yang meningkat, nilai rupiah yang terdepresiasi lebih dari 80% dan penggantian menteri penerangan.Melalui analisis lingkungan internal, diperoleh gambaran PT."XX" memiliki kekuatan yaitu: masing-masing shareholder PT."XX" memiliki kekuatan yang hila digabungkan akan menghasilkan sinergi yang positif, budaya perusahaan yang menekankan pada "customer satisfaction" dan memiliki sumber daya manusia yang berpengalaman dalam bidang komunikasi dan penyiaran. Namun kelemahannya yaitu: shareholder tidak fokus pada satu perusahaan multimedia, terjadi "conflic of interest" dan sebagian besar perangkat, program masih di import.Dari hasil analisa SWOT diketahui perusahaan pada saat ini berada pada posisi kuadran II dari diagram analisa SWOT, sehingga strategi yang dianjurkan adalah strategi diversifikasi. Sedangkan dari analisa Grand Strategy Matrix diketahui perusahaan berada pada kuadran II dari diagram Grand Strategy Selection Matrix, sehingga strategi yang dianjurkan adalah strategi tum around atau retrenchment, divestasi, dan likuidasi, dengan menitikberatkan pada strategi tum around atau retrenchment.Strategi diversifikasi yang dimaksud adalah diversifikasi yang berhubungan dengan cara merubah segment market dari upper dan lower midle class ke market khusus sebagai reseller dari Program Asing. Dengan diversifikasi usaha tersebut perusahaan tidak perlu membangun "pipa-pipa" karena memanfaatkan satelit yang disewa oleh Program Asing. Sedangkan strategi turn around yang dimaksud adalah menurunkan tingkat aktivitas perusahaan dalam hal investasi dengan cara menunda pembangunan "pipa-pipa" sampai kondisi ekonomi membaik."

"Bagi LAPAN sebagai lembaga penelitian di bidang antariksa, asset pengetahuan yang bisa berupa individu peneliti beserta pengalamannya, hasil penelitian, serta infrastruktur pendukung seperti proses, organisasi dan metode, perlu dikelola secara signifikan untuk mencapai visi dan misinya.Penerapan manajemen pengetahuan (knowledge management) melalui suatu perencanaan strategis dengan langkah awal melakukan penelitian kondisi lingkungan internal dan eksternal menggunakan analisa SWOT. Hasilnya didapat LAPAN berada pada posisi kuadran Threat-Weakness. Selanjutnya dilakukan pemetaan pengetahuan dan manajemen pengetahuan dengan NASA sebagai pembandingnya, sehingga didapat hasil LAPAN termasuk belum optimal dalam menerapkan manajemen pengetahuan.Langkah berikutnya, membuat perencanaan strategis manajemen pengetahuan di Pusat Teknologi Wahana Dirgantara, salah satu pusat penelitian di LAPAN.

---

LAPAN is research institute for aerospace scope, many kind of resource asset is scientist included their experience, result of examination and infrastructure institution like organization, method and process needed to be empowered deeply to achieve their vision and mission.

Application of knowledge management in the strategic plan with start at examination in internal and external area concern used The SWOT analysis. The result SWOT analysis shows that LAPAN condition in the Threat-Weakness quadrant. More application done at mapping the knowledge and knowledge management to be compare with NASA. And result saw that LAPAN still not optimal yet in applies of knowledge management.

Further more make strategic plan for knowledge management in Pusat Teknologi Wahana Dirgantara one of center examination in LAPAN."

"Strategi yang jitu diperlukan untuk memenangkan suatu pertempuran. Pertempuran yang dimaksud tidak harfiah seperti pertempuran antara dua kelompok yang sama-sama mengangkat senjata untuk memaksakan kehendaknya. Pertempuran dalam kondisi saat ini bisa meluas menjadi pertempuran dalam memenangkan persaingan usaha atau bisnis. Perusahaan-perusahaan yang tidak memiliki strategi yang jitu akan terkalahkan oleh perusahaan-perusahaan yang memiliki strategi yang jitu. Saat ini, banyak sekali teori-teori mengenai strategi yang dapat dipakai sebagai acuan untuk pembuatan strategi yang jitu. Teori-teori tersebut beraneka ragam mulai dari strategi yang berasal dari strategi pertempuran pada masa Kekaisaran Ming, Strategi Sun Tzu, sampai dengan strategi-strategi modern seperti Blue Ocean Strategy. Semua jenis strategi tersebut dapat dipakai oleh perusahaan untuk memenangkan persaingan usaha tetapi bila semudah itu dengan hanya mengikuti seperti di buku-buku strategi tersebut dapat memenangkan persaingan usaha maka semua orang di dunia ini akan menjadi pengusaha yang berhasil dan tidak ada lagi orang miskin atau karyawan. Kenyataan di dunia ini adalah persentase pengusaha berhasil sangat kecil sekali dibandingkan jumlah penduduk dunia. Lalu timbul pertanyaan apa yang membedakan pengusaha berhasil dengan sisa penduduk dunia lainnya. Jawaban dari pertanyaan tersebut di atas sebenarnya mudah saja, yaitu perusahaan harus menjadi The Right Man/Woman in The Right Place and Time. Untuk menjadi seseorang yang tepat di tempat dan waktu yang tepat, perusahaan harus melakukan pengenalan lingkungan terlebih dahulu. manajemen harus mengetahui kelemahan dan kekuatan relatif dibandingkan dengan perusahaan pesaing (faktor eksternal). Dengan mengetahui kelemahan dan kekuatan perusahaan, manajemen dapat mengetahui posisi perusahaan dan dapat memilih strategi apa yang harus dipilih bila berada di posisi tertentu. Semua ini karena strategi akan berbeda untuk perusahaan yang memiliki sumber daya berlimpah dengan perusahaan yang memiliki sumber daya minim. Setelah mengetahui posisi dibandingkan pesaing, manajemen melihat faktor-faktor internal perusahaan untuk melihat apakah kondisi internal dapat mendukung perusahaan apabila suatu strategi yang dipilih oleh manajemen diterapkan. Setelah mengetahui kekuatan dan kelemahan eksternal maupun internal, manajemen mulai dapat untuk memformulasikan strateginya. Tahap formulasi strategi harus dimulai dengan menetapkan misi perusahaan yaitu untuk apa perusahaan didirikan atau apa yang selama ini dilakukan perusahaan dan apa yang akan dilakukan oleh perusahaan. Setelah mengetahui batasan untuk apa perusahaan didirikan, manajemen dapat menetapkan visi perusahaan yaitu tujuan perusahaan di masa depan. Penetapan visi ini dapat diperjelas lagi dengan menetapkan tujuan perusahaan dalam rentang waktu tertentu, misalnya dalam waktu lima tahun. Setelah manajemen menetapkan batasan-batasan dalam hal kemampuan dan tujuan perusahaan, maka manajemen dapat dengan mudah untuk memilih strategi apa yang paling tepat dengan kondisi perusahaan. Perlu diingat bahwa formulasi strategi tidak hanya untuk tingkat perusahaan saja tetapi lebih baik lagi apabila dijabarkan ke dalam tingkat unit bisnis dan fungsional. Tetapi manajemen harus menekankan bahwa strategi tingkat bawah harus mendukung strategi tingkat di atasnya sehingga sinergi dapat tercipta.Setelah strategi diformulasikan, manajemen sebaiknya memasyarakatkan strategi ini ke semua tingkatan di perusahaan sehingga diharapkan pada tahap pelaksanaan strategi tidak ada satupun unsur di dalam perusahaan yang melenceng dari strategi induk perusahaan. Manajemen tidak perlu khawatir strategi ini akan diduplikasi oleh perusahaan pesaing sebab strategi yang tepat untuk satu perusahaan belum tentu akan berhasil jika diterapkan di perusahaan lain. Semuanya bersumber dari faktor kekuatan dan kelemahan eksternal maupun internal perusahaan yang kemungkinan besar berbeda-beda. Apabila strategi telah dilaksanakan maka kemungkinannya hanya akan dua yaitu sukses atau gagal. Penetapan kata sukses atau gagal dapat ditentukan oleh berbagai macam metode. Metode penilaian keberhasilan yang paling umum digunakan adalah dengan memakai indikator-indikator keuangan. Tetapi pada saat ini, penilaian berdasarkan indikator-indikator keuangan ini mulai diragukan keakuratannya. Indikator indikator keuangan hanya dapat menjelaskan kegagalan setelah semuanya telah terjadi (atau disebut lagging indicator) tetapi tidak mampu menjelaskan faktor-faktor penyebab kegagalan atau kesuksesan (atau disebut dengan leading indicator). Teori Balanced Scorecard mencoba untuk menambahkan tiga indikator tambahan sebagai leading indicator yang dapat menjelaskan faktor-faktor yang menyebabkan kegagalan atau kesuksesan perusahaan. Indikator-indikator ini (atau yang diistilahkan dalam Teori Balanced Scorecard sebagai perspektif) adalah indikator pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan.Karya akhir ini mencoba untuk mengevaluasi langkah-langkah PT. Poultry Agroindustry, Tbk. dalam melakukan kebijakan strategisnya dan mencoba untuk menilai apakah manajemen berhasil melaksanakan kebijakan strategis yang diambil dengan baik atau gagal dengan memakai pendekatan Balanced Scorecard. Berdasarkan hasil analisa yang dilakukan, dapat diambil keputusan bahwa perusahaan telah melakukan tahap-tahap pembuatan strategi yang tepat. Perusahaan telah melakukan analisa kekuatan dan kelemahan internal dan eksternal perusahaan.Berdasarkan hasil tersebut, manajemen menetapkan misi, visi, dan tujuan perusahaan tetapi tetap terlihat masih ada keterbalikan pengartian misi dan visi yang dilakukan oleh manajemen. Terakhir manajemen telah menetapkan langkah-langkah strategis yang akan diambil oleh perusahaan berdasarkan misi, visi, dan tujuan yang telah ditetapkan. Hal yang dapat dipuji dari tim manajemen adalah manajemen telah menetapkan strategi untuk tingkatan unit bisnis dan fungsional walaupun tidak dipisahkan secara tegas. Dalam penilaian kinerja perusahaan, selama ini PT. Poultry Agroindustry hanya memakai indikator keuangan. Dilihat dari indikatorindikator keuangan, perusahaan masih jauh di bawah para pesaingnya.Karena hanya memiliki lagging indicator maka manajemen tidak pernah tahu apa penyebab mereka selalu inferior dibandingkan pesaingnya. Oleh karena itu, perusahaan diberikan beberapa indikator yang dapat membantu manajemen mengetahui penyebab mengapa perusahaan lebih inferior dibandingkan pesaing-pesaingnya. Sebagai saran yang membangun, perusahaan disarankan untuk melakukan perubahan perubahan dalam strateginya untuk melakukan alih teknologi, membuka diri terhadap usaha di luar bisnis inti, dan memperbaiki kualitas sumber daya manusia. Selain itu juga disarankan untuk mengembangkan konsep Balanced Scorecard ini sampai per deskripsi kerja dengan harapan perusahaan dapat mendeteksi faktor penghambat (bottle neck) secara lebih akurat dan detail."

"Di berbagai negara dan industri, manajemen manufakturing dari sudut strategi hanya memainkan peranan pembantu dibandingkan dengan fungsi pemasaran dan keuangan. Kebanyakan perusahaan tidak mempunyai strategi manufakturing formal dan tidak diarahkan sama sekali untuk mencapai sasaran perusahaan. Padahal tanpa strategi yang berarti, perusahaan dapat membuat keputusan jangka pendek yang bisa kontradiksi dengan tujuan jangka panjang, dengan hasil yang tidak sesuai antara aktivitas manufakturing dan strategi perusahaan.PT. X sebagai suatu perusahaan yang bergerak dalam industri farmasi juga tidak terlepas dari kebutuhannya untuk mengelola operasi manufakturingnya agar dapat mendukung strategi perusahaan untuk dapat bersaing dalam pasar farmasi. Penelitian ini menggambarkan bagaimana manajemen operasi di PT. X menggunakan pendekatan audit manufakturing sebagai elemen dalam formulasi strategi manufakturing yang sejalan dengan strategi perusahaan. Formulasi strategi manufakturing menggunakan model dari Menda (2004) dan dilakukan untuk produk obat A dan B yang diproduksi sendiri oleh PT. X. Alternatif strategi manufakturing yang diperoleh adalah strategi penekanan biaya dan variasi rasa produk untuk produk A, serta strategi penekanan biaya untuk produk B.Dari kedua alternatif strategi manufakturing produk A, kemudian dipilih strategi yang paling sesuai untuk kebutuhan perusahaan saat ini dengan menggunakan metode Analytic Network Process (ANP). Kriteria kinerja yang digunakan meliputi biaya, kualitas, pengantaran, dan fleksibilitas. Strategi manufakturing yang dipilih adalah alternatif strategi yang mempunyai skor akhir paling besar, yaitu strategi variasi rasa produk baik untuk metode rata-rata responden dengan bobot yang berbeda maupun bobot yang sama.

---

In many countries and industries, manufacturing management is still subordinate in strategy making to the marketing and financial functions. Many firms have no formal manufacturing strategy and manufacturing is simply not geared to a business's corporate strategy. Without a meaningful strategy, firms often make short-term decisions that are in conflict with their long-term goals, which invariably results in a poor match between manufacturing activities and the firm's overall strategy.

PT. X as a pharmaceutical company also has the need to manage their manufacturing operations in line with corporate strategy to leverage their competitive advantage in pharmaceutical market. This research describes how operation management in PT. X using manufacturing audit approach as key element to formulate manufacturing strategy that fit the corporate strategy. The formulation of manufacturing strategy proposed by Menda (2004) has applied in PT. X. The formulation is particularly used for medicine product A and B. Manufacturing strategy alternatives adopted include production cost reduction and variations of flavor for product A. For product B, manufacturing strategy adopted is only production cost reduction.

From both manufacturing strategy alternatives of product A, the most suitable strategy for current condition of the company is selected using Analytic Network Process (ANP) method. Performance criteria used include cost, quality, delivery, and flexibility. The selected manufacturing strategy is variations of flavor that has the highest final score, for different or same weighted average of respondents? methods."

"Tesis ini membahas strategi korporasi yang digunakan oleh manajemen PT. XYZ sebagai perusahaan pembiayaan yang fokus pada usaha pembiayaan konsumen khususnya pembiayaan sepeda motor, untuk mengalihkan obyek pembiayaan sepeda motornya dari pembiayaan motor merek Jepang ke merek Cina, segera setelah manajemen melihat persaingan pada pembiayaan motor merek Jepang sudah tidak sehat. Banyak pesaing yang masuk ke dalam usaha ini, dan keuntungan yang semakin kecil, sehingga dapat mengakibatkan kesulitan yang besar bagi perusahaan. Fokus dari penelitian juga untuk melihat apakah ada hubungannya atau kesamaan antara strategi yang digunakan oleh manajemen tersebut dengan strategi blue ocean.

---

This thesis discusses corporate strategies used by the management of XYZ as a finance company focused on consumer financing business, especially motorcycles financing, to divert the object of their motorcycle financing from Japanese brand to China brand, as soon as management sees the competition on the financing of the Japanese brand motorcycles are not healthy. Too many competitors, small profit margin, which cause great difficulties for the company. The focus of this research is also to see the relationship or similarity between the strategies used by the management with the blue ocean strategy."

"Saat menjalankan tugasnya sebagai penegak hukum, POLRI tidak hanya berkutat pada aspek operasional dan penindakan kejahatan semata, tetapi juga harus memperhatikan citra dan hubungan dengan masyarakat. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis Strategi manajemen SDM Di Polres Pelalawan Polda Riau Dalam membangun citra POLRI pada Masyarakat serta kendala yang dihadapi. Jenis penelitian ini adalah kualitatif deskriktif. Teknik pengumpulan data menggunakan wawancara, observasi dan dokumentasi. Teknik keabsahan menggunakan triangulasi sumber dan Teknik. Data dianalisis secara deskriktif. Hasil penelitian menunjukkan bahwa strategi manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) di Polres Pelalawan Polda Riau mencakup beberapa strategi utama untuk membangun citra positif POLRI. seperti, Polres Pelalawan mengadakan pembinaan mental kerohanian, pelatihan dan pengembangan kompetensi secara rutin. Kedua, penilaian kinerja berkala dilakukan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan anggota, memberikan umpan balik konstruktif, dan merancang program pengembangan individu yang sesuai, dengan sistem penilaian yang transparan dan objektif. Ketiga, Polres Pelalawan menekankan pentingnya merespons keluhan masyarakat dengan cepat dan tepat, meningkatkan kepercayaan publik terhadap POLRI. Selain itu, keterlibatan dalam kegiatan sosial dan kemasyarakatan memperkuat hubungan dengan masyarakat, menunjukkan kepedulian dan keterlibatan POLRI dalam kehidupan sehari-hari. Terakhir, pemanfaatan teknologi informasi, termasuk media sosial, memungkinkan Polres Pelalawan untuk menyebarkan informasi secara cepat dan efektif, membangun hubungan yang lebih kuat dengan masyarakat, serta meningkatkan citra POLRI secara keseluruhan. Sedangkan tantangan yang dihadapi adalah Keterbatasan Sumber Daya yang terdiri dari sumber daya manusia, anggaran dan infrastruktur. Kedua Tantangan Teknologi dan Informasi.

---

When carrying out its duties as law enforcers, POLRI does not only focus on operational aspects and crime prevention, but must also pay attention to its image and relationship with the community. This research aims to analyze the HR management strategy at the Pelalawan Police, Riau Regional Police in building the image of the POLRI in society and the obstacles faced. This type of research is descriptive qualitative. Data collection techniques use interviews, observation and documentation. The validity technique uses source and technique triangulation. Data was analyzed descriptively. The research results show that the Human Resources (HR) management strategy at the Pelalawan Police, Riau Regional Police includes several main strategies to build a positive image of the Indonesian National Police. For example, the Pelalawan Police hold regular mental development, training and professional development. Second, regular performance assessments are carried out to identify members' strengths and weaknesses, provide constructive feedback, and design appropriate individual development programs, with a transparent and objective assessment system. Third, Pelalawan Police emphasizes the importance of responding to public complaints quickly and appropriately, increasing public trust in POLRI. In addition, involvement in social and community activities strengthens relationships with the community, shows POLRI's concern and involvement in everyday life. Lastly, the use of information technology, including social media, allows the Pelalawan Police to disseminate information quickly and effectively, build stronger relationships with the community, and improve the overall image of the POLRI. Meanwhile, the challenges faced are limited resources consisting of human resources, budget and infrastructure. Second, Technology and Information Challenges."

"Dalam kurun waktu tiga tahun terakhir ini, pangsa pasar Garuda Indonesia di jalur Jakarta-Surabaya terus mengalami penurunan, tahun 1991 sebesar 86%, tahun 1992 menjadi 80% dan tahun 1993 merosot drastis menjadi 69%. Deregulasi dibidang jasa angkutan udara tahun 1980 tentang diijinkannya perusahaan penerbangan swasta nasional mengoperasikan pesawat jet dan melayani jalur gemuk Jakarta-Surabaya serta adanya pertumbuhan pasar di jalur tersebut menjadi faktor- faktor eksternal utama penyebab penurunan pangsa pasar Garuda. Sebab ini berarti penghapusan hak monopoli Garuda dan merubah struktur industri kedalam pasar yang bersaing. Faktor internal Garuda yang menjadi penyebab penurunan pangsa pasar tersebut adalah ketidakmampuan manajemen Garuda dalam mengantisipasi terjadinya perubahan lingkungan pasar serta rendahnya kualitas sumber daya manusia yang menyediakan jasa/produk Garuda. Apabila Garuda tidak ingin terus menerus kehilangan pangsa pasarnya, maka harus dicari strategi yang relevan dengan kondisi pasar yang bersaing dan mampu mengeksploitir seluruh sumber daya yang dimilikinya. Salah satu usaha yang dilakukan adalah membentuk strategi pemasaran yang menampung kondisi perubahan lingkungan pasar dan struktur industri aktual. Strategi pemasaran yang dibentuk merupakan hasil analisa lingkungan eksternal untuk mencari peluang dan menghadapi ancaman serta analisa kekuatan dan kelemahan Garuda relatif terhadap pesaing utamanya yang ditujukan kepada delapan bauran pemasaran jasa angkutan udara. Sedangkan titik berat perhatian diberikan kepada variabel-variabel bersaing bagi industri jasa penerbangan berjadual dengan memperhatikan empat karakteristik jasa angkutan udara (the four I's) serta pendekatan pemasaran yang khas untuk industri jasa angkutan udara. Disamping berusaha meningkatkan kualitas sumber daya manusianya, sebaiknya Garuda juga meningkatkan kemampuan manajemennya dengan tujuan agar strategi pemasaran yang telah dibentuk dapat berjalan sebagaimana yang diharapkan. Beberapa kiat agar strategi tersebut berjalan dapat dicapai melalui: pengenalan strategi kepada segenap karyawan, penanaman rasa memiliki, tugas kelembagaan, inovasi secara terus menerus; pemantauan untuk mendapat umpan balik, keteladanan, konsistensi sikap dalam menghadapi krisis, serta pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia serta tidak lagi melakukan dikotomi antara formulasi dan implementasi strategi."