Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"ABSTRAKDalam era globalisasi seperti sekarang ini, aspek manajerial menjadi sangat penting terutama untuk pengelolaan perusahaan. Terlebih lagi dalam upaya untuk memuaskan stakeholder, peran manajer sangat besar baik sebagai pelaksana maupun sebagai pimpinan perusahaan. Berdasarkan pertimbangan tersebut, dilakukan penelitian ini yang bertujuan untuk melihat pengaruh perilaku manajer terhadap upaya mereka untuk berprestasi yang pada akhirnya akan mempengaruhi prestasi mereka sesuai dengan tanggung jawabnya (responsibility center). Upaya manajer untuk berprestasi ini dihubungkan dengan (I) peran manajer dalam penyusunan anggaran dan (2) persepsi dan harapan manajer atas penghargaan. Di samping itu penelitian ini juga bertujuan untuk memberikan bukti empiris tentang hubungan antara truth inducing pay scheme dan assymmetry information terhadap slack anggaran dan prestasi manajer dengan masa kerja sebagai kovariabel. Penelitian ini dilakukan di Perusahaan Manufaktur yang berlokasi di Pulau Jawa dengan subyek penelitian adalah manajer operasional yaitu manajer produksi dan manajer penjualan/manajer pemasaran. Teknik pengambilan sampel dilakukan dengan teknik purposive random sampling, data diambil melalui kuesioner, studi dokumentasi dan wawancara. Hasil pengujian hipotesis menunjukkan bahwa pengaruh kedua variabel bebas terhadap upaya manajer produksi untuk berprestasi sebesar 79,2% sedangkan pengaruh kedua variabel bebas terhadap upaya manajer pemasaran/manajer penjualan untuk berprestasi adalah 78,1%. Untuk sampel manajer produksi pengaruh kedua variabel bebas dan variabel penengah upaya manajer untuk berprestasi secara bersama-sama terhadap total manufacturing cost adalah 73,8% sedangkan untuk sampel manajer pemasaran/manajer penjualan pengaruh kedua variabel bebas dan variabel penengah upaya manajer untuk berprestasi secara bersama-sama terhadap total revenue adalah 68,9%. Hasil penelitian yang lain adalah : (1) secara sendiri-sendiri maupun secara bersama-sama, peran manajer dalam penyusunan anggaran, persepsi dan harapan manajer atas penghargaan mempunyai pengaruh positip terhadap upaya manajer untuk berprestasi, (2) terdapat pengaruh yang positip antara upaya manajer produksi untuk berprestasi terhadap total manufacturing cost, (3) terdapat pengaruh yang positip antara upaya manajer penjualan/manajer pemasaran untuk berprestasi terhadap total revenue. (4) berdasarkan truth inducing pay scheme, slack anggaran partisipasi lebih rendah daripada anggaran non partisipasi, (5) apabila terdapat asymmetry information mengenai kemampuan prestasi manajer, perbedaan slack anggaran partisipasi dan anggaran non partisipasi lebih besar, (6) berdasarkan truth inducing pay scheme. Prestasi manajer berdasarkan anggaran partisipasi lebih rendah daripada anggaran non partisipasi,dan (7) apabila terdapat assymmetry information, perbedaan prestasi manajer berdasarkan anggaran partisipasi dan anggaran non partisipasi tidak lebih besar."

"Perubahan lingkungan di era revolusi informasi saat ini, mengakibatkan tingkat persaingan di beberapa industri meningkat, tak luput pula industri transportasi di Indonesia. Perusahaan-perusahaan negara yang semula memonopoli tiap sektor dalam industri transportasi yang meliputi darat, laut, dan udara, kini menghadapi situasi yang mengharuskan BUMN tersebut bersaing dengan meningkatkan daya saing guna mempertahankan eksistensi tiap perusahaan yang ada.PT PELNI sebagai salah satu BUMN di sektor transportasi laut, yang mengemban misi sosial sebagai pelayan masyarakat, tengah dalam upaya memperbaiki kinerja perusahaan yang terpuruk akibat perubahan lingkungan diantaranya dipicu oleh kondisi ekonomi masyarakat Indonesia dan persaingan dari sektor transportasi udara.Berbagai kendala yang melekat dalam karakteristik PT PELNI sebagai perusahaan negara, diantaranya budaya kerja inefisiensi dan birokratis dengan banyaknya instansi terkait dalam perusahaan dengan kepentingannya masing-masing, lemahnya profesionalisme pengelolaan sumberdaya manusia ditambah dengan kondisi ekonomi, politik dan keamanan yang belum kondusif, turut memicu memburuknya kinerja PT PELNI beberapa tahun terakhir.Berdasar peta strategi dari perspektif keuangan dan non keuangan yang ada di PT PELNI dalam kerangka balanced scorecard, dengan membidik segmen pasar masyarakat yang peka terhadap harga, strategi utama perusahaan yang sebaiknya dijadikan landasan formulasi dan pelaksanaan upaya-upaya strategis adalah "Low Total Cost? yaitu dengan berupaya melakukan efisiensi internal dengan meningkatkan kualitas sumber daya yang ada sehingga dapat menghasilkan produk jasa layanan angkutan dengan harga yang termurah di banding pesaing dalam industri dengan tetap menjaga kualitas layanan yang prima sesuai permintaan segmen pasar yang dibidik.Untuk keberhasilan beberapa upaya strategis yang sedang dan akan dilakukan PT PELNI dalam meningkatkan kembali daya saingnya, berlandaskan penciptaan proposisi nilai Low Total Cost, maka dalam pelaksanaannya sebaiknya perlu diarahkan dengan berdasar pada prinsip-prinsip yang terkandung dalam strategy-focused organization. Diawali dengan penjabaran strategi utama demi terciptanya pemahaman strategi yang searah, sehingga dapat dilakukan penyelarasan strategi masing-masing divisi dengan strategi utama, yang secara langsung mendorong tiap karyawan untuk menjadikan strategi sebagai pedoman kerja sehari-hari dengan imbalan jasa yang seimbang. Dukungan para pimpinan perusahaan sangat menentukan keberhasilan pelaksanaan strategi perusahaan dengan sikap pimpinan yang senantiasa mengevaluasi strategi yang ada apakah sesuai dengan situasi lingkungan dimana perusahaan ada.Pelaksanaan upaya-upaya strategis dengan penerapan konsep strategy-focused organization oleh seluruh karyawan dengan dukungan tim pimpinan yang ada, diharapkan dapat kembali meningkatkan daya saing PT PELNI ditengah persaingan jasa transportasi saat ini dan dimasa yang akan datang."

"Karya akhir ini membahas mengenai dampak perubahan perkembangan bangsa Indonesia untuk dapat keluar dari krisis politik, ekonomi dan sosial yang berkepanjangan serta terjadinya bencana alam mempengaruhi strategi yang diterapkan oleh "X" sebagai salah satu Non Govermental Organization di Indonesia yang berkarya sejak 1957 menjadi tidak memadai lagi."X" yang tadinya hanya berfokus pada membantu masyarakat marginal dan korban perang di Indonesia mulai merubah strateginya untuk dapat menginspirasi dan mengarahkan programnya agar lebih berencana dalam pengembangan dan tanggap darurat secara lebih responsif sehingga dapat menjawab permasalahan-permasalahan yang terjadi di Indonesia.Setelah menetapkan tujuan dan strategi, organisasi memerlukan sebuah sistem pengukuran kinerja yang dapat menginformasikan seberapa jauh organisasi dari tujuan tersebut. Permasalahan pengukuran kinerja pada organisasi non-profit adalah hanya terfokus pada sisi keuangan saja sedangkan tujuan strategi banyak menyangkut faktor non keuangan.Salah satu alat yang dapat membantu organisasi non-profit untuk mengukur kinerja adalah Balance Scorecard yang merupakan suatu konsep pengukuran kinerja yang berfokus pada strategi. Balance Scorecard memberikan kerangka bagi manajemen untuk mengimplementasikan strategi dan mengukur kinerja organisasi dengan menghubungkan aspek-aspek pelanggan, bisnis internal, dan proses pembelajaran dan pertumbuhan dengan pencapaian tujuan keuangan.Balanced Scorecard mendorong manajemen untuk memberikan perhatian yang seimbang terhadap hal-hal yang bersifat finansial dan non-finansial, tujuan jangka pendek dan jangka panjang, pengelolaan aktiva berwujud maupun tidak berwujud, dan pencapaian tujuan komersial dan sosial, karena pencapaian tujuan pada satu perspektif akan mempengaruhi pencapaian tujuan pada perspektif lainnya.Langkah-langkah yang harus dilakukan dalam menyusun pengukuran kinerja berbasis Balance Scorecard untuk organisasi non-profit, adalah: Evaluasi Strategi Organisasi, Evaluasi Pengukuran Kinerja, Visi dan Misi Organisasi, Merumuskan Perspektif, Merinci Visi Berdasarkan Masing-masing Perspektif dan Merumuskan Seluruh Tujuan strategis, Merancang Peta Strategi, Menentukan Ukuran Kinerja."

"Ungkapan change to living merupakan suatu hal yang harus dihadapi perusahaan dalam menghadapi perubahan lingkungan yang begitu cepat. Pesatnya perkembangan teknologi dan inovasi produk/jasa mendorong perusahaaan untuk lebih cermat dalam memanfaatkan semua sumber daya yang dimiliki untuk mencapai tujuan-tujuan strategis perusahaan. Dalam era pasar bebas saat ini membuat kondisi pasar menjadi semakin terbuka dan mengaburkan batas antar negara. Semua pelaku bisnis akan saling mengerahkan keunggulan daya saing masing-masing mulai dari segi dana, pengalaman, kemajuan teknologi, produk hingga sumber daya manusia. Sementara itu Indonesia yang masih berusaha terus bangkit dari krisis ekonomi, masih tetap dihantui dengan ketidakpastian hukum, ketidakstabilan kondisi sosial, politik, dan keamanan yang membuat proses pemulihan menjadi tersendat. Tertembusnya indeks IHSG pada angka 1.000 pada bulan Desember 2004 sepertinya belum mampu mendongkrak kesejahteraan rakyat secara keseluruhan. Peningkatan jumlah angkatan kerja yang menganggur turut memberikan andil dalam melemahnya daya beli masyarakat. Semua kondisi yang terjadi saat ini merupakan ancaman umum yang dihadapi semua perusahaan. Tetapi perusahaan yang kreatif dan inovatif akan mampu bertahan bahkan bertumbuh dengan kondisi pasar yang ada. Perusahaan yang sehat akan melakukan perumusan dan penetapan strategi yang tepat dan fleksibel dalam mengelola sumber dayanya disertai tindakan pengendalian atas strategi yang dijalankan. Perubahan ini juga menyangkut hal pengukuran kinerja perusahaan. Sistem pengukuran kinerja yang sebelumnya hanya fokus pada laporan keuangan (past performance based) dianggap tidak lagi memadai untuk memenuhi kebutuhan informasi atas kondisi aktual perusahaan guna mengukur kemampuannya bertahan di masa depan bahkan dalam menentukan strategi yang tepat untuk meningkatkan daya saing pada kondisi globalisasi (future performance based). Aspek-aspek lain yang bersifat non-keuangan (intangible assets) seperti pemberdayaan tenaga kerja, proses bisnis yang efektif, loyalitas pelanggan, hubungan saling membutuhkan dengan para pemasok dan kompementor, dan dinamika lingkungan eksternal menjadi aspek yang sangat penting untuk diperhatikan dalam meningkatkan pendapatan perusahaan secara konsisten (aspek keuangan). Begitu pentingnya peranan aspek non keuangan pada saat ini akan mendorong perusahaan untuk menetapkan sistem pengukuran kinerja baru yang semakin komprehensif dan seimbang, melengkapi pengukuran kinerja yang telah ada (fokus keuangan) dengan memperhatikan aspek non keuangan. Sistem pengukuran kinerja yang seimbang akan mendukung perusahaan untuk secara tepat menyusun strategi usaha, sukses mengimplementasinya, dan terus mengevaluasi strategi yang telah dijalankan. Dalam penyusunan karya akhir ini, penulis telah melakukan pengamatan pada PT ABZ yang merupakan salah satu penyelenggara jasa telekomunikasi seluler di Indonesia. Sebagai operator yang baru beroperasi dan memberikan layanan kepada masyarakat, PT ABZ perlu merumuskan visi, misi, dan nilai perusahaan serta membentuk sistem pengukuran kinerja baru yang seimbang (balanced scorecard) guna mendukung proses perumusan dan implementasi strategi untuk mewujudkan cita-cita menjadi salah satu penyelenggara jasa telekomunikasi 3G yang diakui di Asia. Dengan melakukan evaluasi strategi yang telah diterapkan perusahaan sebelumnya, penulis berupaya melakukan penjabaran tujuan-tujuan strategis perusahaan ke dalam ukuran hasil (lag measures) dan ukuran pendorong kinerja (lead measures). Kedua ukuran tersebut diharapkan dapat mendukung pihak manajemen PT ABZ untuk secara obyektif mengukur seberapa jauh pencapaian sasaran strategis yang ditetapkan sehingga dapat ditentukan tindakan-tindakan strategis selanjutnya dalam menghadapi berbagai perubahan dan tantangan yang dihadapi perusahaan. Peta telekomunikasi Indonesia yang sudah berubah dengan kebijakan duopoli, kehadiran platform CDMA, implementasi Fixed Wireless Access, potensi konvergensinya telekomunikasi, teknologi informasi, dan media penyiaran menuntut PT ABZ untuk memiliki strategi yang tepat dalam berkompetisi menghadapi operator incumbent dan operator baru lainnya. Balanced Scorecard dapat dijadikan kompas dan dashboard perusahaan dalam menjalankan strategi walau bukan berfungsi sebagai silver bullet semua permasalahan perusahaan di masa depan."

"Penelitian ini mencakup pembahasan tentang hubungan antara informasi asimetri dengan perataan labs di Indonesia. Jika informasi asimetri tinggi, maka stakeholder tidak memiliki informasi yang cukup untuk mengetahui apa yang dilakukan oleh manajer sehingga akan mendorong adanya perataan laba.Penelitian ini menggunakan pendekatan aggregate accruals dengan model Jones yang telah dimodifikasi ntuk melihat adanya praktek perataan laba. Sedangkan untuk informasi asimetri digunakan pendekatan teori market microstructure dengan proxy bid ask spread. Sedangkan variabel untuk menerangkan bid ask spread digunakan variabel volatilitas return, volume perdagangan dan harga quotes.Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data sekunder yang diperoleh dari laporan keuangan yang telah dipublikasikan dan data pcrdangangan BEJ. Dalam menganalisa digunakan generalized least squares dengan balanced panel data untuk 60 perusahaan selama tahun 1994 - 1999.Selain itu penelitian ini juga melihat tentang bagaimana pengaruh kondisi lingkungan ekonomi berupa krisis keuangan yang melanda Indonesia terhadap hubungan antara informasi asimetri dengan perataan laba. Hal ini dilakukan dengan menarik sub sampel dari periode sebelum krisis dan periode saat krisis.Hasil dari penelitian ini terbukti secara signifikan bahwa ada hubungan positif antara informasi asimetri -- yang diproxy dengan bid ask spread - dengan perataan Iaba di Indonesia. Hubungan positif ini tidak terpengaruh oleh krisis yang mcnimpa Indonesia, yang dibuktikan dengan basil penelitian untuk sub sampel dalam periode sebelum krisis maupun saat krisis keuangan di Indonesia.

---

This paper conducts an empirical investigations about the relationship between information asymmetry and earnings management in Indonesia. When information asymmetry is high, the stakeholders don't have any information or resources to monitor and to know manager's activities which gave rise to the practice of earnings management. To know earning managements practices and information asymmetry, this paper use aggregate accruals with modified Jones model and market microstructure theory. This paper proposed return volatility, trading volume and quates price for bid ask spread which proxy in market microstructure.

This research use secondary data as financial report and Jakarta Stock Exchange trading data . This paper use generelized least squares with 60 firm balanced panel data in the 1994-1999.

This paper also concerned about the effect of Indonesian financial crisis to the relationship between information asymmetry and earnings management. We use and compare sub sample before and in the financial crisis period.

Empirical result suggest a positive relationship between information asymmetry as measured by bid ask spreads and the level of earnings management in Indonesia. This positive relationship didn't effect by Indonesian financial crisis."

"Persaingan bisnis perbankan dari tahun ke tahun terasa semakin tajam, keras dan semakin kompleks. Dengan semakin ketatnya persaingan ini, maka PT. Bank DKI harus mampu menetapkan dan mengimplementasikan strategi untuk dapat mempertahankan posisi dalam dunia perbankan khususnya di wilayah DKI Jakarta. Salah satu usaha yang dilakukan oleh PT. Bank DKI untuk mencapai tujuannya adalah dengan meningkatkan kinerja perusahaan, antara lain dengan meningkatkan kinerja pada Divisi Pemasaran dan Pembinaan Cabang. Selanjutnya agar strategi-strategi bisnis tersebut sesuai dengan tujuan yang diharapkan maka pelaksanaannya perlu dikendalikan agar berjalan dengan konsisten. Untuk itu perusahaan harus memiliki pengukuran kinerja yang tepat dan akurat Pengukuran kinerja ini sebagai dasar untuk mengevaluasi apakah strategi-strategi bisnis tersebut telah sesuai dengan visi, misi dan tujuan perusahaan yang ingin dicapai. Saat ini dasar pengukuran kinerja di PT. Bank DKI masih hanya dilakukan atas pencapaian target-target yang berdasarkan ukuran faktor-faktor keuangan, seperti Nilai Ekspansi Kredit, Dana dan Laba, serta Nilai Non Performing Loan (NPL) / Kredit Bermasalah. Pengukuran kinerja tersebut dilakukan pada Kantor-Kantor Cabang dan Kantor-Kantor Cabang Pembantu PT. Bank DKI. Sementara pada Kantor Pusat PT. Bank DKI sampai saat ini standar pengukuran kinerja yang digunakan untuk menilai seberapa besar kontribusi yang diberikan oleh masing-masing Divisi hanya berdasarkan goal setting. Dari uraian tersebut jelas terlihat bahwa belum adanya standar pengukuran kinerja terencana yang diterapkan pada Kantor Pusat PT. Bank DKI, dan faktor·faktor non keuangan seperti hubungan dengan pelanggan, proses bisnis, dan sumber daya manusia belum menjadi dasar pengukuran kinerja yang dilakukan pada Kantor-Kantor Cahang dan Kantor-Kantor Cabang Pembantu PT. Bank DKI. Karya akhir ini membahas perancangan sistem pengukuran kine:rja pada Divisi Pemasaran & Pembinaan Cabang PT. Bank DKI dengan menggunakan konsep Balanced Scorecard untuk mengetahui apakah strategi-strategi yang telah ditetapkan pada Divisi Pemasaran dan Pembinaan Cabang sudah dilakukan sesuai dengan yang diharapkan dan sesuai dengan visi dan misi perusahaan, kemudian juga untuk mengetahui seberapa besar kinerja yang telah dicapai oleh Divisi tersebut. Penelitian ini dilakukan pada Divisi Pemasaran & Pembinaan Cabang karena merupakan divisi dengan jumlah personil terbesar dibandingkan dengan divisi lainnya, dan sebagai divisi yang juga memasarkan dan menyalurkan kredit kepada masyarakat, maka Divisi PPC merupakan ujung tombak bisnis perbankan khususnya PT. Bank DKI. Adanya sistem pengukuran kinerja dengan menggunakan konsep Balanced Scorecard ini dapat membantu manajemen melakukan evaluasi terhadap kinerja karyawan yang bertugas di Kantor Pusat, Divisi Pemasaran & Pembinaan Cabang menjadi lebih adil karena ditinjau juga dari berbagai faktor seJain keuangan. dan pcraneangan sistem pengukuran kinerja dengan menggunakan konsep Balanced Scorecard. Perancangan sistem ini dilakukan berdasarkan visi dan misi PT. Bank DKI, serta mengacu pada Buku Pedoman Perusahaan (BPP) Perkredltan. Penelitian dilakukan dengan melaksanakan survey melalui wawancara dan diskusi dengan pihak-pihak pada Divisi Pemasaran & Pembinaan Cabang yang bersangkutan, yang terkait dengan tugas penyusunan visi. misi, strategi dan rencana perusahaan. serta masalah-masalah lain yang masih terkait dengan informasi yang dibutuhkan. Untuk mendukung tercapainya sasaran-sasaran Divisi Pemasaran & Pembinaan Cabang maka dipetakanlah strategi-strategi yang mendukung peneapaian sasaran-sasaran tersebut dalam strategy maps dan selanjutnya dilakukan perancangan Balance Scorecard Divisi Pemasaran & Pembinaan Cabang. Dengan dipetakannya strategi-strategi yang perlu dilakukan dalam Strategy Maps dan rancangan Balanced Scorecard Divisi Pemasaran & Pembinaan Cabang, maka terlihat faktor-faktor yang perlu dipertajam ataupun diperbaiki pelaksanaannya guna mendukung tercapainya sasaran yang diharapkan. Selanjutnya kemampuan mengimplementasikan strategi merupakan faktor penting dalam pencapaian kinerja. Untuk itu diperlukan suatu proses dan sistim yang baik, yaitu berdasarkan prinsip-prinsip Strategy Focused Organization, sehingga dapat membantu mengimplementasikan strategi-strategi yang telah ditetapkan dan meningkatkan umpan balik dari strategi-strategi tersebut."

"Perusahaan otomotif seharusnya mengikuti produk yang dijualnya. Semakin tangguh produknya, semakin tangguh pula perusahaan. Semakin nyaman produknya, semakin nyaman pula perusahaan bagi orang-orang yang terlibat di dalamnya. Semakin aman produknya, semakin aman pula perusahaan, baik bagi pemilik, karyawan, maupun pelanggannya. Namun, ketangguhan, kenyamanan, dan keamanan sebuah mobil tidak dihasilkan oleh salah satu bagian saja dari mobil, tetapi dihasilkan oleh mobil secara keseluruhan. Demikian pula, ketangguhan, kenyamanan, dan keamanan sebuah perusahaan juga harus diwujudkan oleh setiap orang yang berada di dalamnya.Di sisi lain, ketangguhan, keamanan, dan kenyamanan produk otomotif bukan satu- satunya kriteria yang diinginkan oleh pelanggan. Masih ada hal lain yang diharapkan dari sekedar fisik mobil. Harga adalah salah satunya, pelayanan baik ketika pembelian maupun setelah pembelian menjadi nomor satu. Ketepatan fitur mobil dengan harga, dan pelayanan yang diberikan adalah gabungan nilai yang diharapkan oleh pelanggan.Nissan Group mengalami penurunan tajam dalam penjualan produk Nissan di tahun 2005. Alih-alih dapat mencapai target yang ditetapkan, Nissan Group bahkan kehilangan hampir setengah pangsa pasar yang dengan susah payah diraih selama beberapa tahun. Kenaikan harga bahan bakar minyak tampaknya tidak dapat dijadikan alasan utama. Ada yang tidak tepat dalam sistem manajemen Nissan Group.Kelemahan Nissan Group lebih banyak pada perspektif proses proses internal dan perspektif pembelajaran dan perrtumbuhan. Sementara tantangan Nissan Group terletak pada perspektif pelanggan dan perspektif proses internal. Kelemahan dan tantangan pada perspektif intemal menjelaskan bahwa sinergi di antara unit-unit di dalam Nissan Group belum maksimal. Sinergi harus diwujudkan. Sistem manajemen dengan pendekatan balanced scorecard adalah jawabannya.Fokus utama penerapan balanced scorecard adalah membuat seluruh personel dalam perusahan menyadari perannya dalam pencapaian sasaran strategis perusahaan. Karena itu, strategi dan implementasinya bukan hanya bagian pekerjaan level manajer ke atas. Staff balikan level pelaksana harus diajak untuk mewujudkan sasaran perusahaan dengan mencapai target-taget pribadi dan departemennya masing-masing. Di samping itu, fokus balanced scorecard adalah mengajak seluruh personel untuk bergerak dalam satu kesatuan. Urusan keuangan bukan hanya pekerjaan bagian keuangan saja tetapi juga menjadi tanggung jawab bagian marketing dan workshop bahkan hingga sales person dan mekanik. Demikian pula, urusan pelanggan bukan hanya pekerjaan bagian marketing dan workshop saja tetapi juga menjadi tanggung jawab bagian sumber daya manusia dan bagian umum, bahkan hingga supir dan tenaga kebersihan.Penerapan balanced scorecard dalam implementasi strategi dimulai dengan evaluasi atas kondisi perusahaan baik kondisi inernal maupun eksternal. Evaluasi strategis dilanjutkan dengan evaluasi atas visi, misi, dan nilai perusahaan. Selanjutnya adalah evaluasi atas strategi perusahaan berikut perancangan sasaran strategis perusahaan dalam kerangka empat perspektif yang dituangkan dalam strategy maps. Tahap berikutnya adalah penjabaran sasaran strategis perusahaan dalam bentuk ukuran-ukuran, target, dan inisiatif."

"Dalam lingkungan yang terus berubah, manajemen perusahaan perlu mendesain, memasang dan mengoperasikan sistem perumusan strategi, sistem perencanaan strategik, dan sistem penyusunan program untuk memotivasi seluruh personel perusahaan dalam mencari dan merumuskan langkah-langkah strategik untuk membangun masa depan perusahaan mereka. Perusahaan yang memiliki kemampuan untuk melipatgandakan kinerja akan mampu bertahan dan tumbuh dalam lingkungan bisnis yang kompetitif. Perjalanan menuju masa depan yang lebih kompetitif, padat teknologi, dan ditentukan oleh kapabilitas tidak dapat dicapai semata-mata melalui pemantauan dan pengendalian berbagai ukuran kinerja masa lalu.Kelemahan utama yang sering muncul dalam sistem manajemen yang digunakan adalah tidak adanya sinkronisasi dari setiap lini usaha dan hanya bersifat reaktif terhadap pesaing. Terkadang perusahaan mengabaikan visi dan misi yang sudah dibangun hanya untuk mendapatkan keuntungan jangka pendek dan tidak membangun fundamental untuk bersaing di masa yang akan datang. Untuk mengatasi kelemahan tersebut diusulkan penerapan konsep Balanced Scorecard sebagai sistem pengukuran kinerja.Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan di PT. Pertamina (Persero) menghasilkan kenyataan bahwa perusahaan tersebut belum menerapkan Balanced scorecard dalam melakukan pengukuran kinerjanya. Penelitian ini dilakukan bertujuan membantu PT. Pertamina (Persero) untuk meningktakan sistem pengukuran kinerja manajemen yang telah diterapkan saat ini. Dengan Strategy Map dan Balancaed Scorecard yang telah dirancang diharapkan dapat diterapkan di Pertamina sebagai bagian dari sistem pengendalian manajemen perusahaan."

"Penelitian ini bertujuan untuk mengkaji apakah SKAI Bank X telah menyusun dan mengimplementasikan BSC seperti diperkenalkan oleh Kaplan dan Norton (1996) yang kemudian dimodifikasi oleh Frigo (2002) untuk diterapkan pada SKAI. Penelitian ini menyimpulkan bahwa SKAI Bank X telah menerapkan BSC dan telah memiliki infrastruktur yang memadai sebagai prasyarat untuk penerapan BSC namun demikian dalam penetapan peta strategi dan target ukuran kinerja (KPI) masih diperlukan penajaman, perubahan dan penambahan.

---

This research aimed to examine whether Bank X Internal Audit Unit has developed and implemented BSC as introduced by Kaplan and Norton (1996) which was the modified by Frigo (2002) to implement in Internal Audit unit. This research concluded that internal audit unit Bank X has implemented a balanced scorecard as a means to measure performance of the internal audit unit and has adequacy infrastructures as a basis to implement it but need more imrovement in defining strategy map and KPI."