Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Sebagai bagian dari ilmu Manajemen, konsep maturity dalam Manajemen Proyek juga banyak persamaan dengan konsep maturity yang diterapkan dalam Manajemen secara umum. Adanya perbedaan dalam kedua konsep tersebut lebih dikarenakan adanya keunikan manajemen proyek itu sendiri dibandingkan dengan cabang-cabang ilmu manajemen yang lain. Salah satu persamaan yang prinsipil dalam kedua konsep tersebut adalah memakai "Organisasi sebagai objek yang dipakai untuk mengukur tingkat maturity.Untuk mengetahui sejauh mana suatu perusahaan telah menerapkan prinsip-prinsip manajemen proyek, tentunya diperlukan suatu metode untuk menentukan positioning perusahaan tersebut dalam menerapkan prinsip-prinsip manajemen proyek. Dengan kata lain, sudah sejauh mana tingkat maturity manajemen proyek pada perusahaan tersebut. Cara yang paling umum adalah dengan melakukan assesment pada perusahaan tersebut.Suatu perusahaan secara terus-menerus akan selalu berhadapan dengan tantangan berupa persaingan yang ketat dan lingkungan usaha yang terus berubah. Perusahaan harus secara terus-menerus (continue) beradaptasi dengan lingkungan jika ingin bertahan dan berhasil dengan baik. Pimpinan perusahaan akan selalu dikonfrontasikan dengan tugas-tugas kritis untuk menganalisis dan mengembangkan kemampuan perusahaan untuk survive dan berkembang dalam iklim dunia usaha yang kompleks dan terus berubah. Banyak perusahaan yang berhasil menggunakan/menerapkan manajemen proyek sebagai strategic tool untuk menjawab perubahan lingkungan ini. Perusahaan yang berhasil menerapkan manajemen proyek sering menjadi perusahan yang agile (gesit) serta tahu cara menghadapi dan mengendalikan perubahan tersebut."

"Salah satu kekhasan proyek yang ruang lingkupnya dinamis adalah proyek tersebut dapat berkurang ataupun bertambah, bisa berurutan atau tidak. Sebagai contoh ketika saat pelaksanaan pekerjaan, ternyata unit yang diperiksa masih layak untuk digunakan, maka ditunda dulu pekerjaannya tersebut. Begitu pula bila pada suatu rangkaian unit produksi terdapat perbaikan yang harus didahulukan, walaupun tidak berada pada rangkaian unit yang pertama , maka harus dilakukan perbaikan terlebih dahulu. Tetapi dikarenakan dari pihak perusahaan hanya menyediakan waktu yang sedikit, maka pengelolaan proyek yang ruang lingkupnya dinamis tersebut harus dilakukan dengan cepat dan tepat.Dalam studi kasus ini, penulis menemukan proyek yang mempunyai ruang lingkup dinamis proyek turnaround di sebuah perusahaan petrokimia. Pada proyek turnaround, kinerja yang paling diutamakan adalah mutu dan safety, baik selama proyek berlangsung, maupun setelah selesai dan digunakan oleh user. Hal ini dapat dipahami karena produksi perusahaan petrokimia menggunakan bahan-bahan yang berbahaya dan juga menggunakan reaktor nuklir, sehingga beresiko tinggi. Namun dengan semakin kompetitifnya perusahaan petrokimia, maka kinerja waktu proyek turnaround juga harus diperhitungan, agar tidak ada anggapan bahwa proyek tersebut adalah proyek yang banyak memakan waktu dan tentu saja biaya. Dalam upaya meminimalkan permasalahan kinerja waktu pada proyek turnaround, digunakan manajemen resiko. Dimulai dari identifikasi resiko sampai dengan respon resiko yang diambil atas dampak yang ditimbulkan.Dalam penelitian ini, metode yang digunakan adalah pendekatan metode kuantitatif dengan alat bantu statistika nonparametrik yang dilakukan pada 26 orang karyawan maintenance perusahaan CA. Dengan dibantu metode AHP untuk melakukan pembobotan resiko, kemudian melakukan korelasi rank Spearman, diperoleh 2 (dua) faktor yang mempengaruhi kinerja waktu pada proyek turnaround, yaitu: masih terdapat item-item yang belum masuk schedule dan keterlambatan material yang dibeli dari luar negeri. Adapun respon resiko yang diambil untuk meminimalkan dampak yang ditimbulkan adalah dengan mitigate yaitu melibatkan engineer kontraktor pada tahap detil perencanaan dan perancangan, dan transfer yaitu mengalihkan kerugian atas keterlambatan material kepada pihak asuransi.

---

One of spesification project with dynamic scope its extent space project can decrease and or increase, can in a series or not. For example when moment job execution, obvious unit that inspected to still proper to be used, so postponed formerly the job. So also when at one particular production unit series found repair that, although doesn't present in first unit series, so must be done repair beforehand. But caused by from side companies only prepare time a little, so project management with dynamic scope its extent space must be done swiftly and correct.In this case study, author finds project that has dynamic scope in turnaround project at a companies petrochemical. In project turnaround, performance most gived quality and safety, good during project goes on, also after finished and used by user. This matter perceivable because production company petrochemical use dangerous ingredients and also use buclear reactor, so that tall risky. But with more the competitiveer company petrochemical, so project time performance turnaround, also must be gived, so that there is no opinion that project project many consume time and of course cost. In the effort minimize time performance troubleshoot in project turnaround, used risk management. Begun from risk identification up to risk response on impact that evoked.In this watchfulness, method that used approach quantitative method by means of helps statistika nonparametrik that done in 26 employees maintenance company CA. With helped method AHP to help risk leveling, then do correlation rank spearman, got 2 (two) factors that influence time performance in project turnaround, that is: still found items not yet enter schedule and materials slowness that bought from outside country. As to risk response to minimize impact that evoked with mitigate that is involve engineer contractor in planning stage, and transfer that is shift loss on materials slowness to insurence side."

"Parameter yang penting dalam menilai performa suatu mesin adalah kemampuannya untuk menghasilkan efisiensi yang tinggi, untuk mendapatkannya didukung melalui penggunaan bahan bakar yang berkualitas, salah satu caranya dengan penambahan aditif yang mempunyai fungsi yang berbeda-beda. Salah satu jenis aditif berasal dari minyak nabati yang dibuat secara ozonisasi yang biasa disebut dengan oksigenat.Pada penelitian ini dilakukan pengujian bahan bakar dasar berupa premium, pertamax dan pertamax plus, selain itu dilakukan penambahan dua jenis aditif yang berbeda pada premiun dengan variasi masing masing 1,5 ml dan 2,0 ml. Parameter yang diambil antara lain BHP, SFC, Efisiensi Thermal dan emisi gas buang (HC dan CO). Pengujian dilakukan pada rasio kompresi dan putaran yang berbeda. Hasil terbaik yang diperoleh pada tahap ini selanjutnya diuji dengan merubah waktu penyalaan.Hasil pengujian menunjukan bahwa penambahan aditif 2 ml terjadi kenaikan BHP sebesar 59,4 %, penurunan nilai SFC sebesar 8,7 % selain itu emisi gas buang HC dan CO yang dihasilkan lebih rendah dibandingkan dengan penggunaan premium murni. Dari pengujian tersebut menunjukan bahwa penambahan aditif sebesar 2,0 ml dengan ratio kompresi 9 : 1 mempunyai pengaruh yang baik terhadap kinerja mesin VCR.

---

The important parameter to asses engine performance is the capability to perform high efficiency, It?s affected by using the fuel with high quality. A methode to reach good quality fuel is added by additive. A kind of additive is made from nabati oil with ozonize generally called oxygenated compund.This research using base fuel gasoline like premium, pertamax and blend fuel that is premium with different kind of additives in different concentration, to get VCR engine performance in variation of compression ratio and speed.The test result getting from this step of experiment will be test with variation of ignition timing. Result shows that by add some additive of oxygenated compounds of 2 ml, causing increasing break horse power up to 59,4% and decreasing of specific fuel consumption up to 8,7% and reducing emission compare with base gasoline. The best performance of VCR engine find at compression ratio of 9:1."

"Salah satu kekhasan proyek yang ruang lingkupnya dinamis adalah proyek tersebut dapat berkurang ataupun bertambah, bisa berurutan atau tidak. Sebagai contoh ketika saat pelaksanaan pekerjaan, ternyata unit yang diperiksa masih layak untuk digunakan, maka ditunda dulu pekerjaannya tersebut. Begitu pula bila pada suatu rangkaian unit produksi terdapat perbaikan yang harus didahulukan, walaupun tidak berada pada rangkaian unit yang pertama , maka harus dilakukan perbaikan terlebih dahulu. Tetapi dikarenakan dari pihak perusahaan hanya menyediakan waktu yang sedikit, maka pengelolaan proyek yang ruang lingkupnya dinamis tersebut harus dilakukan dengan cepat dan tepat. Dalam studi kasus ini, penulis menemukan proyek yang mempunyai ruang lingkup dinamis proyek turnaround di sebuah perusahaan petrokimia. Pada proyek turnaround, kinerja yang paling diutamakan adalah mutu dan safety, baik selama proyek berlangsung, maupun setelah selesai dan digunakan oleh user. Hal ini dapat dipahami karena produksi perusahaan petrokimia menggunakan bahan-bahan yang berbahaya dan juga menggunakan reaktor nuklir, sehingga beresiko tinggi. Namun dengan semakin kompetitifnya perusahaan petrokimia, maka kinerja waktu proyek turnaround juga harus diperhitungan, agar tidak ada anggapan bahwa proyek tersebut adalah proyek yang banyak memakan waktu dan tentu saja biaya. Dalam upaya meminimalkan permasalahan kinerja waktu pada proyek turnaround, digunakan manajemen resiko. Dimulai dari identifikasi resiko sampai dengan respon resiko yang diambil atas dampak yang ditimbulkan. Dalam penelitian ini, metode yang digunakan adalah pendekatan metode kuantitatif dengan alat bantu statistika nonparametrik yang dilakukan pada 26 orang karyawan maintenance perusahaan CA. Dengan dibantu metode AHP untuk melakukan pembobotan resiko, kemudian melakukan korelasi rank Spearman, diperoleh 2 (dua) faktor yang mempengaruhi kinerja waktu pada proyek turnaround, yaitu: masih terdapat item-item yang belum masuk schedule dan keterlambatan material yang dibeli dari luar negeri. Adapun respon resiko yang diambil untuk meminimalkan dampak yang ditimbulkan adalah dengan mitigate yaitu melibatkan engineer kontraktor pada tahap detil perencanaan dan perancangan, dan transfer yaitu mengalihkan kerugian atas keterlambatan material kepada pihak asuransi.

---

One of spesification project with dynamic scope its extent space project can decrease and or increase, can in a series or not. For example when moment job execution, obvious unit that inspected to still proper to be used, so postponed formerly the job. So also when at one particular production unit series found repair that, although doesn't present in first unit series, so must be done repair beforehand. But caused by from side companies only prepare time a little, so project management with dynamic scope its extent space must be done swiftly and correct.

In this case study, author finds project that has dynamic scope in turnaround project at a companies petrochemical. In project turnaround, performance most gived quality and safety, good during project goes on, also after finished and used by user. This matter perceivable because production company petrochemical use dangerous ingredients and also use buclear reactor, so that tall risky. But with more the competitiveer company petrochemical, so project time performance turnaround, also must be gived, so that there is no opinion that project project many consume time and of course cost. In the effort minimize time performance troubleshoot in project turnaround, used risk management. Begun from risk identification up to risk response on impact that evoked.

In this watchfulness, method that used approach quantitative method by means of helps statistika nonparametrik that done in 26 employees maintenance company CA. With helped method AHP to help risk leveling, then do correlation rank spearman, got 2 (two) factors that influence time performance in project turnaround, that is: still found items not yet enter schedule and materials slowness that bought from outside country. As to risk response to minimize impact that evoked with mitigate that is involve engineer contractor in planning stage, and transfer that is shift loss on materials slowness to insurence side."

"Sejalan dengan perkembangan bisnis dari waktu ke waktu dan kemajuan peran dalam Manajemen Proyek1 pertumbuhan yang eksponensial1 kesinambungan perusahaan dan tuntutan untuk mencapai keunggulan dalam persaingan yang ketat perlu diupayakan. Berbagai cara dilakukan oleh organisasi perusahaan1 dalam menerapkan metodologi kualitas yang sesuai dengan kebutuhan organisasinya untuk mencapai kinerja yang diinginkan. 6 Sigma sebagai suatu metodologi berbasis statistik yang memerlukan disiplin tinggi, telah banyak membuahkan hasil terutama dalam industri manufaktur.Perusahaan EPC (engineering, procurement & construction) global yang berdomisili di AS dalam 4 tahun terakhir1 juga mengadopsi metodologi ini untuk memenuhi kebutuhan organisasinya. Pendekatan secara terintegrasi dilakukan antara organisasi fungsional dan organisasi proyeknya/ dimana dengan pemilihan strategi implementasi yang tepat1 seluruh tujuan organisasi akan tercapai. Dalam hal ini adalah tujuan untuk mencapai kepuasan Customer dan kinerja finansialnya yang secara bersamaan dapat pula menghasilkan Learning & Growth dan Internal Process Excellence bagi organisasi tersebut. Pada penelitian ini1 strategi implementasinya ditemukan sebagai model dengan 5 faktor, yaitu Peran Serta Manajemen Puncak, Peningkatan Proses/ Perencanaan Implementasi1 Perilaku (behavior) dan Atribut Organisasi yang selanjutnya diidentifikasikan sebagai faktor-faktor yang sangat menentukan tingkat kesuksesan implementasi 6 Sigma pada organisasi tersebut."

"Sebagai salah satu negara anggota OPEC, di Indonesia banyak dilaksanakan proyek-proyek pembangunan fasilitas penunjang terhadap kegiatanpertambangan minyak dan gas bumi. Pengembangan fasilitas tersebut dimulai dari tahap perancangan engineering, fabrikasi & pengadaan, dan konstruksi & instalasi. Sebagai tahapan yang paling akhir dari sebuah pembangunan fasilitas,tahap konstruksi & instalasi memiliki resiko keterlambatan paling tinggi dalampelaksanaannya. Hal ini dipengaruhi oleh besarnya keterkaitan pekerjaan denganpihak diluar perusahaan. Kondisi ini mendorong penulis untuk dapatmengidentifikasi faktor-faktor dominan yang berpengaruh. Dengan teridentifikasinya faktor-faktor dominan tersebut dan dilakukannya langkahlangkah antisipasinya, diharapkan dapat mencegah keterlambatan pelaksanaan proyek konstruksi & instalasi tersebut

---

As one of OPEC’s member, there are so many facilities development projects to support oil & gas mining activities in Indonesia. The development project is started from engineering design phase, to procurement and fabrication

phase, and ended by construction and installation phase. As the last phase, construction & installation, has more risks related to time performance during the execution. These things affected by big corelation between the contractor and other outside parties. Such condition motivate writer to identify the dominant factors. By identifying these factors and take responses

on them, delays on construction and installation performance will be avoided."

"Pelaksanaan proyek konstruksi yang menangani paket pekerjaan EPC yang meliputi engineering (perancangan), procurement (pengadaan), dan construction (pelaksanaan konstruksi) sangat membutuhkan strategi pengelolaan yang cermat dari tahap perencanaan sampai tahap akhir pelaksanaan proyek. Kegiatan pengadaan (procurement) memegang peranan yang penting dalam proyek. Hal ini disebabkan karena biaya pengadaan baik barang maupun jasa pada kebanyakan proyek memerlukan lebih dari separuh biaya total proyek (60%-70%). Adanya faktorfaktor ketidakpastian dalam pengadaan proyek baik berupa harga, mutu, dan waktu yang tidak bisa diprediksi dengan pasti sebelumnya akan menimbulkan risiko pada proyek.Manajemen Komunikasi merupakan salah satu alat yang sangat penting untuk dapat meningkatkan performa kerja dengan sasaran kinerja biaya, sehingga tujuan proyek yang memenuhi spesifikasi klien dan memberikan keuntungan bagi perusahaan dapat tercapai. Tujuan penulisan ini adalah untuk memberikan masukan kepada para kontraktor yang bergerak dalam bidang rekayasa, yang meliputi bidang engineering, procurement dan construction agar dapat meningkatkan manajemen komunikasi yang telah dimiliki menjadi lebih optimal dan efisien. Proses didalam manajemen resiko proyek adalah identifikasi faktor-faktor resiko, analisa resiko, evaluasi resiko, dan tindakan mengelola resiko (treatment atau risk response).Penelitian untuk mengetahui faktor-faktor resiko dilakukan secara kualitatif, dengan menganalisis data persepsi yang didapat dari kuisioner dengan responden manajer proyek dan team inti proyek perusahaan EPC pada PT X yang mempunyai pengalaman dalam proyek EPC, analisa resiko dilakukan secara kuantitatif terhadap variabel resiko dari hasil kuisioner, selanjutnya data tersebut diolah dengan softwar SPSS untuk mendapatkan faktor risiko yang dominan dan untuk mengetahui hubungan antara variabel risiko dengan penyimpangan biaya. Dengan melakukan tindakan identifikasi, analisis serta evaluasi risiko yang disusun sebagai database, maka perusahaan EPC di Indonesia, khususnya PT X diharapkan dapat meminimalkan penyimpangan biaya pelaksanaan proyek.

---

System delivery method of construction services using EPC approach covering engineering, procurement, and construction require careful management strategy from planning phase. Activity of procurement play an important role in project. Expenses of procurement at most of EPC approximaly will come handling 60%-70% of total project cost. Existence of uncertainty factors in project procurement of good in the form of price, quality, and time which can not predicted categorically previously will generate risk of project.Management Communication is one of the appliance which of vital importance to be able to improve project performance with performance target of expense of, so that the target of project fulfilling the specification of client and give advantage for company can reach. Target of this writing is to give input to all peripatetic contractors in the field of engineering, covering area of engineering, and procurement of construction so that can improve communications management which have owned to become more efficient and optimal. Process in project risk management are identifying risk factors, risk analysis, risk evaluation, and treatment of risk response.Research to know risk factors conducted qualitative, by got perception data analyzis of quisioner with manager respondent and project team at PT X having experience in project of EPC, risk analysis conducted quantitatively to risk variable of result of quisioner, hereinafter the data processed by with SPSS software to get dominant risk factors and to know relation between risk variable with cost overruns. By conducted action identify, analysis and also evaluate compiled risk as database, hence company of construction services using EPC approach, specially PT X expected should be minimizated project cos overruns."

"[ABSTRAKStakeholder Management dalam saduran bahasa Indonesia berarti ManajemenPemangku Kepentingan (Nizar dan Syahrul, 2011, h.831) adalah elemenketigabelas dalam PMBOK (PMI, 2013). Pada penelitian ini akan menganalisasistim manajemen pemangku kepentingan yang diterapkan oleh perusahaandengan mengidentifikasi, mempetakan, memprioritaskan, dan menetapkan strategiyang dapat menjadi acuan rencana kerja perusahaan PT. Kawasan BerikatNusantara (Persero) sebagai perusahaan yang melakukan value innovation denganbertransformasi comprehensive disemua lini untuk dapat mencapai targetperusahaan (KBN, 2013, h.5) menjadikan stakeholder management menjadimanajemen strategic penerapannya dengan multidimensi sumber daya, tantangan,dan pencapaian, serta untuk memperoleh enterprice value dan menjagasustainable growth.

---

ABSTRACTStakeholder Management in Bahasa is defining Pemangku Kepentingan (Nizarand Syahrul, 2011, p.831) that the thirteenth element in PMBOK (PMI, 2013).This research will analyze stakeholder management of PT. Kawasan BerikatNusantara (Persero) in their business transformation within identifying, mapping,prioritizing and setting up strategies what can be a reference to the Company?sPortofolio in performs value innovation in all segments to achieve their targets(KBN, 2013, p.5). It establishes stakeholder management into the strategicmanagement with multidimensional project?s resources, challenges, andachievements as well as to obtain add enterprice value and maintain sustainablegrowth., Stakeholder Management in Bahasa is defining Pemangku Kepentingan (Nizarand Syahrul, 2011, p.831) that the thirteenth element in PMBOK (PMI, 2013).This research will analyze stakeholder management of PT. Kawasan BerikatNusantara (Persero) in their business transformation within identifying, mapping,prioritizing and setting up strategies what can be a reference to the Company’sPortofolio in performs value innovation in all segments to achieve their targets(KBN, 2013, p.5). It establishes stakeholder management into the strategicmanagement with multidimensional project’s resources, challenges, andachievements as well as to obtain add enterprice value and maintain sustainablegrowth.]"

"Umumnya pada proyek konstruksi industri migas di Indonesia dijalankan dengan model skema kontrak EPCI (Engineering, Procurement, Construction and Installation). Proyek konstruksi fasilitas migas lepas pantai merupakan proyek konstruksi yang kompleks sehingga fenomena perubahan tidak dapat dihindari. Perubahan dalam proyek diformalkan dalam change order. Change order pada proyek dapat memberikan dampak negatif berupa penambahan biaya yang membebani pemilik proyek. Penelitian ini membahas mengenai faktor penyebab terjadinya change order pada proyek EPCI pembangunan dan modifikasi fasilitas migas lepas pantai dari sudut pandang client. Survey kuisioner dilakukan kepada 44 responden yang merupakan tim manajemen proyek client yang berpengalaman dalam mengerjakan proyek konstruksi migas lepas pantai. Pada penelitian ini didapatkan bahwa faktor utama penyebab change order adalah: client meminta perubahan desain untuk mengakomodasi future development, client meminta perubahan desain untuk mengakomodasi perubahan karakteristik sumur, kesalahan dan ketidaksesuaian dokumen desain (FEED) milik client, pekerjaan tambah karena tidak tercantum pada FEED/kontrak dan client meminta perubahan spesifikasi.

---

Commonly the oil and gas industry construction projects in Indonesia are run with the EPCI contract scheme (Engineering, Procurement, Construction and Installation). Offshore oil and gas facilities construction projects are complex construction projects so that the phenomenon of change cannot be avoided. Changes in the project were formalized in change order. Change orders on projects can have a negative impact in the form of cost overruns that burden the project owner. This study discusses the causes of change order in the EPCI project for the development and modification of offshore oil and gas facilities from the client`s perspective. A questionnaire survey was conducted on 44 respondents who are client project management teams who are experienced in working on offshore oil and gas construction projects. In this study it was found that the main factors causing change order are: Client requests a design change to accommodate future development, the Client requests a design change to accommodate changes in the characteristics of the well, client`s design document errors (FEED), added work because it is not listed in the FEED / the contract and client request a specification change."