Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"ABSTRAKPT. ERB yang didirikan pada tanggal 19juni 1995 dan mulai beroperasi bulan april 1996 merupakan satu-satunya anak perusahaan PT. EN dengan bidang usaha konsultan jasa enjiniring dan teknologi informatika di lingkungan industri minyak dan gas. Tujuan awal dibentuknya PT. ERB ialah untuk membantu kehandalan operas! dari PN, dengan memanfaatkan posisinya sebagi anak perusahaan PN dikembangkan kerja sama dengan PN dalam bentuk perjanjian payung yang pada prinsipnya PT. ERB dapat di tunjuk langsung tanpa melalui proses tender untuk mengerjakan pekerjaan enjiniring.Adanya perubahan kebijakan pemenntah di sektor migas diawali dengan meluncurnya RUU tentang Pertambangan Minyak dan gas bumi pada tahun 1995 yang pada prinsipnya menghapuskan monopoli pengadaan dan perdagangan minyak yang selama ini di dilakukan oleh PN, kesempatan untuk pengadaan dan perdagangan minyak akan diberikan seluas-luasnya pada pihak swasta. Penghapusan monopoli ini di sambut pihak swasta dengan rencana akan mendirikan dan mengoperasikan kilang pengolahan minyak, kemudian pemerintah mengeluarkan beberapa ijin prinsip pada pihak swasta untuk mendirikan dan mengoperasikan kilang-kilang swasta.Rencana restrukturisasi di PN dengan tujuan untuk kembali ke core bussines yaitu sebagai penyedia BBM menimbulkan banyak peluang karena PN akan melakukan banyak outsourcing untuk kegiatan-kegiatan di luar core bussiness, PT. ERB sebagai salah satu perusahaan yang biasa/familiar dengan kondisi kerja di lingkungan PN .dapal memanfaatkan peluang ini.Masuknya pihak swasta dengan membeli 48.5% saham PT. EN di tahun 1996 mempengaruhi operasional perusahaan karena PN melihat bahwa PT. EN bukan merupakan anak perusahaan murni sehingga tidak dapat memanfaatkan perjanjian payung. Ketidak beranian pihak PN dalam memberikan pekerjaan secara langsung juga akibat adanya tuntutan dari masyarakat untuk dapat berthidak secara transparan di segala bidang, dengan tujuan untuk menghindari praktek korupsi, kolusi & nepotisme (KKNJ.yang saat ini menjadi isu utama di orde reformasi.PT. ERB yang sudah terbiasa dengan mendapatkan pekerjaan tanpa melalui proses tender akhirnya menjadi bumerang karena menjadikan PT. ERB tidak biasa berkompetisi secara bebas dalam mendapatkan pekerjaan. Akibat lain ialah manajemen dan karyawan tidak terbiasa dengan tindakan-tindakan yang berorientasi terhadap azas cost & benefit sehingga perusahaan beroperasi secara tidak effisien.Dalam kondisi krisis perekonomian yang berkepanjangan akibat mengalami depresiasi mata uang yang bekepanjangan dan adanya pergantian rejim pemerintah serta maraknya gerakan anti Korupsi, Kolusi dan Nepotisme (KKN) pada akhirnya mengakibatkan kondisi semakin tidak menentu dan banyak perusahaan lokal yang mengalami kesulitan likuiditas, sehingga semua pihak swasta menunda investasinya untuk mendirikan kilang swasta. Penundaan kucuran dana subsidi dari pemerintah ke pihak PN juga mengakibatkan PN mengalami kesulitan cash flow, akibatnya PN menunda semua pekerjaan/proyek investasi dan mengutamakan pekerjaan yang menunjang operasional misalnya penggantian peralatan dalam rangka pemeliharaan.Akibat penundaan beberapa pekerjaan investasi di lingkungan PN dan adanya penjadwalan ulang pembangunan kilang-kilang dan pabrik petrokimia oleh pihak swasta membuat jumlah pekerjaan enjiniring di pasar domestik menurun tajam. Dan di industri migas berkembang.kecenderungan untuk pekerjaan enjiniring menjadi satu paket dalam pekerjaan EPC (Engineering, Procurement dan Construction) dan tidak ada jenis pekerjaan enjiniring yang berdiri sendiri (pure engineering) , sedangkan bidang usaha PT. ERB hanya di jasa konsultan/enjiniring. Akibat selanjutnya ialah PT. ERB mengalami kesulitan dalam mencari pekerjaan dimana jika akan mengikuti tender di PSC yang kegiatan utamanya eksplorasi selalu terbentur dengan aturan legalitas (TDR) karena prasyarat untuk ikut tender harus mempunyai bidang usaha EPC sedangkan PT. ERB hanya di jasa konsultan saja. Jika ha! ini berlangsung terus-menerus dapat dipastikan PT. ERB akan sulit untuk mencapai break even point.Di sisi lain dengan adanya liberalisasi perekonomian bilateral maupun regional yang pada dasamya menghilangkan semua hambatan baik tarif barrier maupun non tarif barrier antar anggota, sehingga aliran sumber daya baik SDM dan atau modal akan bebas keluar masuk ke negara antar anggota. Hal ini merupakan peluang bagi PT. ERB untuk dapat mengadakan ekspansi usaha ke manca negara sekaligus merupakan ancaman karena semakin banyak pesaing dari manca negara yang akan meluaskan usaha ke pasar domestik.Untuk mengantisipasi perubahan lingkungan usaha seperti tersebut diatas PT. ERB dapat melakukan beberapa strategi diantaranya memperluas bidang usaha ke jasa pengadaan barang dan jasa konstruksi, menjalin mitra dengan perusahaan manca negara, atau melakukan re-engineering perusahaan.Untuk dapat mengukur tingkat effisiensi dan kinerja yang telah dicapai serta untuk mempercepat proses peningkatan kinerja disarankan PT. ERB melakukan benchmarking dengan perusahaan yang lebih mapan dan sudah teruji kinerjanya, benchmarking ini dapat dilakukan dengan mengevaluasi terhadap kegiatan-kegiatan di perusahaan yang dipakai sebagai patokan (benchmark) atau dengan cara melakukan benchmarking dengan beberapa kegiatan fungsional di perusahaan yang berbeda-beda."

"ABSTRAKSektor kelistrikan merupakan salah satu bidang usaha yang tergolongatraktif, selain sifatnya yang dapat dikatakan vital bagi suatu negara juga termasuksektor ekonomi yang mendukung sektor-sektor lainnya. Bagi Indonesia sendirisektor ini menjadi salah satu prioritas yang harus terus dibangun, agar mampumengimbangl lajunya pembangunan nasional. Dunla usaha terutama kalangan swasta mengalami terjadinya perubahankebijakan pemerintah dalam pengaturan masalah kelistrikan ini, momentum pentingyang terjadi adalah diijinkannya swasta menggarap proyek-proyek yang kita kenalsebagai listrik swasta. Berbagai peraturan dan kebijakan diterbitkan pexnerintahuntuk mendorong pertumbuhan sektor ini dan menanggulangi masalah kekurangandaya yang terjadi selama ini. Kondisi ini merubah lingkungan usaha dan pasar yang makin terbukamernaksa para pelaku pasar untuk melakukan penyesuaian-penyesuaian terhadapsategi bisnisnya, agar tetap mampu bersaing dan survive. PTSI sebuah perusahaan joint venture yang bergerak dalam industri peralatankelistrikan ini menjadi obyek yang dianalisa, situasi perusahaan ini yang sedangtumbuh dan mengembangkan usahanya tidak lepas dan terpaan ketatnyapersaingan dan gejolak perubahan lingkungan usaha yang digeluti. Analisa karya akhlr ini dimulal dan analisa lingkungan usaha/ industri,Ingkungan internal, analisis SWOT dan anailsis pemilihan strategi balk secarakorporasi ¡naupun unit bisnis. Data-data dan informasi yang dijadikan dasar dalampembahasan yang dilakukan merupakan data dan informasi resmi balk dan instarisipemerintah ataupun swasta serta dan para nana sumber perusahaan. Pasar Indonesia merupakan sebagian pasar regional atau pasar ASEAN, ataupasar Asia, yang pada dekade ini dan juga untuk dekade depan diramalkan tetapmenjadi pusat gravitasi pasar dunia, karena pertumbuhaninya yang pesat jauh diatasnegara-negara industri dan negara lainnya. Mengelola penyesuaian dalam strategi merupakan tantangan tersendiri bagiPTSI yang merencanakan untuk menjadi salah satu perusahaan terdepan dalamsektor kelistrikan ini di Indonesia. Pada bagian akhir tulisan ini disajilcan beberapakesimpulan serta saran-saran yang dapat menjadi pilihan bagi pengambilankeputusan lebth lanjut."

"ABSTRAKSebagai perusahaan swasta yang betum lama berdiri, KT Group terlibat dalam beberapaaktivitas usaha dibidang jasa teknik, salah satu bidang jasa tersebut adalah jasa rekayasa, yangmerupakan bidang jasa terbaru diantara berbagai jasa teknik yang diselenggarakan, dalam halini opersi pelaksanaanya ditangani PTRN. Permasalahan yang akan ditampilkan adalah adanya keperluan akan perencanaanstrategik sebagai pegangan buat PTRN, karena selama ini PTRN cuma seiring akan kemauanKT Group yang merupakan induknya. Latar belakang adanya desakan adalah terjadinyaketimpangan prioritas, sehingga banyak pekerjaan diluar jalur ditangani juga oleh PTRN. Jadi tegasnya karya tulis ini membahas masalah perencanaan strategik, dimana yangdiambil sebagai studi kasus adalah sebuah perusahaan yang berspesialisasi menangani kontrakEPC (engineering, procurement, construction), yang ternyata bidang jasa rekayasanya masihdalam tahap merintis. Tujuan karya tulis ini adalah untuk melakukan kajian dasar untuk perencanaan strategikbagi PTRN sebagal pihak yang merasa terdesak. Beberapa kajian dasar tersebut diantaranyaadalah melakukan studi analisa prioritas, juga penelitian - penelitian sasaran strategik (strategicthrust) hingga tahun 1996. Didalam menyusun tulisan ini bukanlah mengharapkan terbentuksuatu rencana strategik yang cukup matang, tetapi disini mencoba disusun suatu peganganperencanaanya, sehingga metodologi seperti yang disarankan William P. Anthony cukupmengena, disamping memperhatikan kritik - kritik yang dilontarkan Henry Mintzberg atassering kacaunya suatu perencanaan strategik. Temuan yang diperoleh dari berbagai upaya diatas adalah ternyata dari bidangengineering, procurement dan construction, memang bidang engineeringlab yang tepat sebagaiprioritas utama untuk PTRN. Output lainnya adalah dihasilkannya garis besar perencanaanyang tentu saja dìharapkan berguna untuk membuat operasionalisasi atas rencana. Secara sekilas perencanaan strategik untuk PTRN ìni kelihatan tidak istimewa, olehkarena tujuannya adalah agar dapat dilaksanakan, maka isi pokok langkah-langkah dasarnyaadalah sebagai berikut: Dari analisa Iingkungan dan perkiraan Iingkungan, disimpulkan ada peluang bisnispengadaan, bisnis rekayasa dan bisnis konstruksi. Melihat keadaan Iingkungan luar, disusun dasar-dasar perencanaan strategik: . Harus siap menghadapi persaingan yang semakin berat di proyek bangunan air. . Perlu antisipasi akan hadirnya proyek PLN, terutama PLTA dan PLTM . Berusaha mendapatkan sub pekerjaan atas proyek PERTAMINA di Natuna. . Meningkatan dan memelihara hubungan yang telah terjalin dengan PLN. . Mengantisipasi akan banyaknya pabrik luar negeri yang direlokasi di Indonesia. . Menggali peluang atas dukungan Departemen Perhubungan terhadap PTRN. . Mempergencar pemasaran jasa rekayasa di sektor swasta. . Menggali Iebih lanjut proyek di BMG dan Direktorat Vulkanologi.Penafsiran Internal menunjukkan PTRN punya kelemahannya di bidang teknìk perlistrikan(electrical engineering). Misi perusahaan menyebut tentang pengalaman, bidang teknologi rekayasa, jangkauanwilayah Indonesia, keuntungan yang memadai, serta bercita-cita ke pelaksanaan fisik. Akhirnya sasaran strategik menekankan rekayasa mengarah ke pelaksanaan fisik, mencobamenghindari proyek yang porsi utamanya teknik listrik arus kuat, meningkatkan persiapanguna memenangkan tender, mulai mengejar proyek swasta, dan meningkatkan aktivitas diBMG dan vulkanologi. Guna mencapai rencana strategik ini, serta agar manfaatnya kelihatan, perlu di susunrencana pengoperasiannya, jadi dengan perkataan lain tanpa operasionalisasi atas rencana, makakesemuanya ini tidak ada gunanya. Oleh sebab itu tidak ada salahnya kalau meminta bantuan ke konsultan untukmenyusunkan rencana operasionalnya, memang hal ini memerlukan biaya, namun mengingatkondisi menejemen PTRN sendiri yang saat ini tenaga dan waktunya sangat terbatas, maka halini bisa dimaklumi. Jadi sesuai dengan maksud ditulisnya perencanaan ini walaupun cuma secara garisbesar, arah yang dituju sudah tergambarkan, tinggal menelusuri secara detil guna mendapatkanrencana yang betul-betul mendekati sempurna."

"Industri EPC adalah industri yang merancang (Design Engineering), menyediakan materiai, alat dan mesin (Procurement) dan membangun (Construction); pabrik-pabrik (plants & factories) dan infrastruktur lainnya Galan, jembatan, pelabuhan, bendungan, dll). Sebagai perusahaan konstruksi nasional yang berkembang, PT Rancang Bangun telah melakukan penetrasi ke pasar global dengan mendirikan anak perusahaan di luar negeri seperti Rancang Bangun Malaysia Sdn Bhd. Tujuan pendirian anak perusahaan ini pertama-tama adalah dalam rangka penetrasi ke pasar regional di Malaysia dan Asia Tenggara. Analisa terhadap posisi strategis Rancang Rangun Malaysia Sdn Bhd di pasar Malaysia pada saat ini; analisa dan simulasi untuk mendapatkan strategi terbaik yang dapat dilakukan perusahaan guna memperkuat posisi strategis perusahaan di pasar Malaysia merupakan topik karya akhir ini. Rancang Bangun Malaysia didirikan tahun 1990 dengan cara mengambil alih sebuah perusahaan Malaysia Lucky Sdn Bhd. Secara umum, Rancang Bangun Malaysia Sdn Bhd sesungguhnya adalah kepanjangan tangan dari PT Rancang Bangun di Malaysia yang beroperasi sebagai Strategic Regional Unit (SRU) sehingga kapabilitas perusahaan ini adalah sama dengan induknya yaitu project EPCC maupun turnkey project. Pertumbuhan industri dalam bidang kimia dan petrokimia, oil dan gas, energi, semen dan mineral proses juga agroindustri nasional dalam kurun waktu lima tahun kedepan akan mengalami variasi pertumbuhan sehingga industri EPCC di Indonesia juga akan sedikit mengalami peningkatan. Pada bidang migas dan energi, terutama akibat tambahan kebutuhan energi listrik di Jawa dan Bali, industri EPCC pada sektor tersebut akan mengalami peningkatan. Sementara industri yang lainnya cenderung akan stagnan. Tiga perusahaan EPCC lokal yang memperebutkan kue tersebut adalah PT Rancang Bangun, PT Pitaloka, dan PT Indah Semesta Buana Ilmu. Dengan tidak memiliki paten basic design engineering dan dengan mulai diberlakukannya pasar bebas; membuat perusahaan EPCC lokal merasa terancam sehingga perlu mengadakan pengembangan usaha. PT Rancang Bangun sendiri telah melakukan beberapa terobosan dengan mengakuisisi beberapa perusahaan di luar negeri dan pembelian paten terhadap beberapa equipment industri pupuk dan sistem polimerisasi aspal. Strategic regional unit yang dimiliki PT Rancang Bangun lebih diarahkan pada pasar regional dan sangat diharapkan dapat membantu memperluas pasar EPCC PT Rancang Bangun. Pasar Malaysia dengan tingkat pertumbuhan riil sehesar 4,2 % pada tahun 2002 dan sektor migas Malaysia yang kian bertumbuh -dimotori perusahaan minyak nasional Malaysia Petronas merupakan peluang yang harus dilirik setiap industri EPCC di Indonesia. Juga industri CPO Malaysia yang sangat stabil perkembangannya dan industri konstruksi Malaysia pada umumnya merupakan pasar yang menggiurkan. Metode yang dilakukan pada penelitian ini menggunakan pendekatan pengumpulan data dan studi kepustakaan. Data yang dikumpulkan adalah berupa laporan keuangan dan company profile serta Annual Report dari PT Rancang Bangun dan Rancang Bangun Malaysia Sdn Bhd; data rencana jangka panjang serta company policy dari kedua perusahaan; data sekunder mengenai pasar EPC di Indonesia dan Malaysia; data mengenai pesaing kedua perusahaan; serta data-data lain yang relevan. Selain itu, untuk lebih memperdalam pemahaman mengenai permasalahan perusahaan, dilakukan juga wawancara terhadap pihak top management/ Board of Directors Rancang Bangun Malaysia Sdn Bhd serta middle level management dari PT Rancang Bangun yang terlihat dalam perencanaan strategis perusahaan (Corporate Analyst, Legal Manager, Market Analyst, dsb). Studi kepustakaan terutama menekankan pada bisnis intemasional serta foreign direct investment, untuk dapat memberikan gambaran mengenai investasi serta peluang pasar di luar negeri. Setelah itu dipelajari teori-teori mengenai manajemen strategik serta tools yang diperlukan untuk mengenali permasalahan serta menganalisa dan mencari jawaban atas permasalahan tersebut. Pada tahap analisa pertama kali dilakukan analisa terhadap lingkungan ekstemal perusahaan dengan pendekatan Porterian terhadap Kesempatan (Opportunities) dan Ancaman (Threat) dengan cara membuat matriks EFASlvf (External Factor Analysis Summary Matrix); serta melakukan analisa posisi kompetitif perusahaan dengan membuat Competitive Profile Matrix. Selanjutnya dilakukan analisa terhadap lingkungan internal perusahaan dengan melakukan analisa terhadap Aspek Pemasaran dan Aspek Finansial. Analisa dari aspek pemasaran dilakukan terhadap Market Share serta Marketing Mix perusahaan. Sedangkan tools dari analisa finansial menggunakan rasio-rasio keuangan untuk menganalisa profitabilitas serta likuiditas anak perusahaan. Dari kedua pendekatan tersebut, dibuat matriks IFASM (Internal Factor Analysis Summary) yang melihat faktor internal perusahaan dari sisi Kekuatan (Strength) dan Kelemahan (Weakness) perusahaan. Kedua faktor internal dan ekstemal perusahaan kemudian digabungkan dalam satu matriks yang disebut Strategic Factor Analysis Matrix (SF ASM) untuk nantinya digunakan pada pembuatan strategi. Analisa mengenai strategi yang patut digunakan oleh Rancang Bangun Malaysia Sdn Bhd dalam menghadapi pasar Malaysia dilakukan dengan menggunakan bermacam tools yang tersedia. Pertama-tama analisa dilakukan menggunakan matriks TOWS (Threats-Opportunity-Weaknless-Strength). Selanjutnya dibuat matriks BCG dan Matriks IE (GE Matrix) serta Matriks Grand Strategy. Kesemua matriks tersebut Akhirnya dibandingkan dan diambil pilihan strategi yang terbaik dengan menggunakan tools matriks Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Beberapa kesimpulan yang didapat dari karya akhir ini adalah RANMAL memiliki tingkat pertumbuhan yang tinggi walaupun dengan market share yang kecil, strategi pemasaran RANMAL masih bertumpu pada PETRONAS sehingga peluang pasar terlewatkan; posisi keuangan RANMAL menunjukkan tingkat efisiensi yang rendah pada biaya overhead dan operasional. Secara umum, dapat disimpulkan bahwa dipandang dari sudut stakeholder Malaysia, kinerja keuangan RANMAL terlihat baik, hanya kurang menguntungkan untuk investasi. Sedangkan dari sisi shareholder PT Rancang Bangun, kinerja keuangan RANMAL bukan merupakan. indikator keberhasilan karena fungsi dari SRU hanya sebagai marketing arm. Beberapa langkah strategis yang dapat dilakukan RANMAL diantaranya dengan mendayagunakan status perusahaan lokal, mendapatkan partner lokal yang berkualitas, menggunakan Petronas sebagai entry point pasar Malaysia; melakukan efisiensi operating dan overhead cost dan memperbesar retained earning. Matriks QSPM menunjukkan bahwa pilihan strategi "mendapatkan partner lokal yang berkualitas sehingga menghasilkan sinergi" merupakan pilihan terbaik."

"ABSTRAKPT. Asuransi Kredit Indonesia (PT. Askrindo) didirikan berdasarkan Peraturan Pemerintah (PP) No. 1 tahun 1971. Usaha pokoknya adalah asuransi kredit bank yang bertuiuan memberikan kemudahan akses bagi Usaha Kecil Menengah (UKM) untuk memperoleh pembiayaan dari bank. Namun seiring dengan perubahan keadaan usaha, pada tahun 1996 PT.Askrindo mulai melakukan diversifikasi produk yaitu Surety Bond, Asuransi Kredit Perdagangan dan Penj aminan L/C.Usaha pokok PT.Askrindo, asuransi kredit bank, sebenarnya merupakan produk yang tidak dikenal pada duma asuransi umum karena sifatnya yang menjadikan lembaga keuangan sebagai tertanggung yang mengakibatkan tingkat resiko sangat tinggi. Hal ini terbukti dan hasil operasional PT. Askrindo, dirnana sejak berdirinya di tahun 1971, PT.Askrindo pemah mengalami kerugian besar di tahun 1992 dimana bila dilihat dan besar kerugiannya yaitu sebesar Rp 390 milyar atau 276% dan modal sendìri, dapat dikatakan PT.Askrindo telah bubar demi hukum.Hasil evaluasi menunjukkan bahwa usaha asuransi kredit bank selalu merugikan Askrindo. Hasil analisa menunjukkan bahwa expected return usaha asuransi kredit bank adalah minus (-) 0,8588, hal ini berarti dan setiap Rp loo milyar kredit yang dijarnin, Askrindo alcan mengalami kerugian sebesar Rp 8,588 milyar. Hal lain yang mencerminkan ketidakunggulaflnYa produk asuransi kredit bank adalah pada tahun 2000 produk asuransi kredít bank kurang diminati industni perbankan, tercermin dan jumlah Kredit Usaba Kecil (KUK) yang dijamin Askrindo hanya sebesar 1,22% dan total KUK yang disalurkan Bank.Karena sifatnya yang beresiko tinggi dan tidak memberikan keuntungan bagi perusahaan penerbitnya mengakibatkan jenis asuransi kredit bank ini tidak memiliki dukungan reasuransi di pasaran reasuransi internasional. Padahal dukungan reasuranSi ini merupakan salah satu syarat yang harus dapat dipenuhi untuk suatu resiko sebelum resiko tersebut dapat ditutup. Selama ini dukungan reasuransi tersebut disecliakan oleh pihak pemerintah sebagai the last resort seperti yang dituangkan dalam surat Menteri Keuangarl No. B.4771MK tanggal 17 Juil 1974, tetapi setelah mengalami kerugian besar di tahun 1992 akibat kiaim yang harus dibayar, pemerintah tidak lagi menjadi the last resort bagi produk asuransi kredit bank miLik AskrindO. Sejak saat ¡tu PT Askrindo hanis melakukan usahanyft secara mumi sebagai suatu perusahaan yang han-is menghasilkan profit.Dalam rangka mendapatkan profit tersebut, PT Askrindo melakukan diversifikasi produk, sumbangan dan diversifikasi produk ini mencapai 67,13% dañ total pendapatan premi di tahun 2001. Data tersebut menunjukkan bahwa telah terjadi pergeseran produk yang sangat signifikan.Surety Bond dan Asuransi Kredit Perdagangan merupakan produk-produk diversifikasi produk yang memberikan kontnibusi premi yang signifikan. Hal ini disebabkan karena sifat kedua produk tersebut yang sesuai dengan kebutuhan pasar di Indonesia dimana produk bank garansi yang merupakan produk substitusi dad kedua produk tersebut menuntut persyaratan yang memberatkan kondisi keuangan suatu perusahaan dalarn meLakukani aktivitas usahanya seperti persyaraffin jaflhinafl uang kas sebesar 100% dad nilai bank garansi yang diterbitkan. Sementara pacla saat ini Indonesia sedang berada pada situasi pemulihan ekonomi setelah mengakimi krisis ekonomi yang sangat pa.rah yang mengakibatkan kemampuan keuangan perusahaan-perusahaan di Indonesia mengalami penurunan yang sangat signifikan.Hal lain yang perlu mendapat perhatian disini adalah penurunan tingkat laba PT.Askrindo dad Rp 101 milyar di tahun 2000 menjadi hanya Rp 100 mUyan di tahun 2001. Hal ini disebabkan karena terjadinya pergeseran komponen aktiva dan aktiva lancar (current asset) berupa investasi ke aktiva temp (fixed asset), berupa gedung kantor pusat barn dan gedung kantor cabang. Hal tainnya adalLah semakin menurunnya pendapatan recoveries sementara rata-rata pertumbuhan biaya operasional naik lebih tinggi dibandingkan rata-rata pertumbuhan hasil underwriting. Rata-rata pertumbuhan biaya operasional dan tahun 1996-2001 adalah sebe sat 28,73%, sementara rata-rata pertumbuhan basil underwriting hanya sebesar 0,64%.Dilihat dan perkembangan usaha dan kondisi keuangan perusahaan maka Asknindo akan mengalami kesuLitan di tahun-tahun yang alcan dating. Terlebih lagi dengan akan dimulainya Asean Free Trade Area (AFTA) di tahun 2003, Askrindo akan menghadapi pesaing-.pesaing barn dibidang asuransi keuangan, maka perubahan strategi yang mendasar didalam pengelolaan usahanya perlu diLakukan yaitu:

1. Askrindo perlu melakukan ? DOWN SCOPING , dengan mengatur kembali, menstabilkan operasionalnya, serta mengembalikan kernampuan menciptakan laba.
2. Untuk melaksanakan hal tersebut, tidak dapat dihindari Askrindo harus melakukan penghematan dengan pengurangan biaya secara ketat dan pengurangan asset untuk mengurangi tekanan biaya pada perusahaan.
3. Askrindo hendaknya masuk ke segmen segmen usaha yang dikenal di pasaran asuransi intemasional sehingga dapat menjawab kebutuhan yang timbul seiring dengan era globalisasi, yaitu di bidang Surety Bond dan asuransi kredit perdagangan.
4. Usaha asuransi kredit bank hendaknya dikelola secara terpisah dan pengelolaan usaha Asuransi Kredit Perdagangan dan Surety Bond.
5. Mengingat perolehan pendapatan premi saat ini terbesar justru dan kantor pusatnya, maka Askrindo perlu meningkatkan kemampuan cabang cabangnya untuk meningkatkan peroIehanpremi yang aman resikonya.
6. Langkah langkah efisiensi dan cost reduction harus lebìh diperhatikan daripada perubahan-perubahan produk atau peningkatan pangsa pasar asuransi kredit.
7. Strategi yang perlu ditempuh Askrindo :
   • Penyempurnaan efisiensi operasional
   • Pemisahan pengelolaan produk asuransi kredit bank dan produk selain asuransi kredit bank (asuransi kredit perdagangan dan surety bond)
   • Pengurangan biaya.
   • Meningkatkan kualitas sumber daya manusia.

"