Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Cabang Jakarta Pasar Rumput (CJPR) merupakan jaringan PT Bank X (Persero) yang ruang lingkup kegiatan operasionalnya digolongkan sebagai cabang Spoke C. Dalam beberapa tahun terakhir kinerja CJPR menga]ami penurunan yang disebabkan oleh faktor eksternal, yaitu tingginya tingkat persaingan dengan hadirnya outlet/cabang dari bank pesaing dan cabang lain Bank X yang letaknya berdekatan dengan kawasan Pasar Rumput serta faktor internal, yaitu kondisi CJPR pasca merger serta faktor -faktor lain yang lebih bersifat kualitatif dan berdimensi non keuangan seperti : permasalahan pelayanan (service excellent), kepegawaian (human resources) dan proses internal cabang.Selama ini pengukuran kinerja CJPR hanya ditinjau dari aspek keuangan saja dengan menggunakan rasio-rasio keuangan sebagai indikator pengukuran, pedahal permasalahan yang dihadapi cabang sebagian besar berdimensi non keuangan sehingga diperlukan suatu konsep pengukuran kinerja yang dapat menyeimbangkan antara aspek keuangan dan non keuangan yang lebih bersifat komprehensif Balanced Scorecard merupakan metode pengukuran kinerja yang memperluas tolok ukur strategi perusahaan menjadi 4 (empat) perspektif yaitu : perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses internal bisnis, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, serta mampu menerjemahkan visi, misi, dan strategi cabang ke depan.Dalam implementasinya, metode BSC perlu didukung dengan matriks SWOT dan matriks House of Quality serta teori-teori pendukung lainnya antara lain konsep pengukuran kinerja, Analytical Hierarchy Process (AHP), analisis SWOT dan metode Quality Function Deployment. Dengan pengukuran tersebut CJPR akan mengetahui faktor-faktor strategis, nilai kinerja masing-masing perspektif BSC serta langkahlangkah perbaikan bagi tolok ukur yang belum optimal.Langkah-langkah penelitian diawali dengan observasi terhadap lingkungan eksternal dan internal CJPR, mengidentifikasi dan merumuskan permasalahan, menetapkan tujuan penelitian, mengumpulkan teori-teori yang mendukung penyelesaian permasalahan penelitian, mengumpulkan data-data pendukung baik data primer maupun data sekunder melalui metode wawancara, focused group discussion dengan para manajer CJPR, manajer HR kantor pusat, dan beberapa nasabah serta data-data yang telah terdokumentasi di cabang.Dari hasil penelitian diperoleh : terdapat 13 (tiga betas) faktor-faktor strategis (key success factor) yang terbagi pada empat perspektif BSC. Pada perspektif keuangan terdapat 3 (tiga) faktor strategis, yaitu : memacu pertumbuhan laba, memperbaiki komposisi dana, mengurangi beban overhead. Pada perspektif pelanggan terdapat 4 (empat) faktor strategis, yaitu : meningkatkan account share, akuisisi pelanggan, menunjang saluran distribusi melalui penggunaan fasilitas internet dan sms banking, mempertahankan nasabah dengan menjaga image dan kualitas pelayanan. Pada perspektif proses internal terdapat 3 (tiga) faktor strategis, yaitu : memperbaiki proses internal cabang, kegiatan promosi produk/jasa baru, kelengkapan produk/jasa. Pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran terdapat 3 (tiga) faktor strategis, yaitu : pengembangan pegawai yang mendukung strategis bisnis cabang, meningkatkan koordinasi dengan unit kerja SDM, aktip memberikan saran inovasi produkljasa.. Selain itu, dari faktor-faktor strategis cabang kemudian diturunkan 25 (dua puluh lima) tolok ukur (key performance indicator) yang terbagi pada keempat perspektif BSC.Dari hasil pengukuran kinerja, diperoleh nilai kinerja perspektif keuangan tahun 2002 mengalami peningkatan sebesar 7,47 % dibandingkan tahun 2001, nilai kinerja perspektif pelanggan tahun 2002 mengalami penurunan sebesar 3,48% dibandingkan tahun 2001, nilai kinerja perspektif proses internal tahun 2002 mengalami penurunan sebesar 3 % dibandingkan tahun 2001, nilai kinerja perspektif pertumbuhan & pembelajaran pada tahun 2001 berada di bawah rata-rata (nilai nilai kinerja 1,50) dan terus merosot sebesar 4,67% pada tahun 2002 (nilai kinerja 1,43). Hasil pengukuran kinerja secara keseluruhan CJPR tahun 2001 dan 2002 tergolong rata-rata, namun total nilai kinerjanya sendiri pada tahun 2002 mengalami penurunan sebesar 0.63 % dibandingkan tahun 2001. Penurunan tersebut terjadi karena nilai kinerja masing-masing perspektif pada tahun 2002 rata-rata mengalami penurunan dibandingkan tahun 2001 (kecuali perspektif keuangan).Perbandingan beberapa tolok ukur pokok antara CJPR dengan Cabang A, diperoleh hasil, sebagai berikut : pada tahun 2001 nilai kinerja Cabang A terhadap tolok ukur pencapaian jumlah kredit, cost eficiency, funding mix giro/simpanan berjangka relatif lebih baik dibandingkan CJPR. Sedangkan pada tahun 2002 nilai kinerja CJPR terhadap tolok ukur pencapaian jumlah kredit, pencapaian feebase income, pertumbuhan jumlah rekening dan funding mix tabungan relatif lebih baik dibandingkan Cabang A.Tolok ukur yang memenuhi kriteria harusdiperbaiki karena pencapainnya belum optimal adalah : pencapaian dana, cost efficiency, funding mix giro, pertumbuhan jumlah rekening, jumlah rekening tutup, customer retention, jumlah gangguan sistem transaksi, jumlah gangguan mesin ATM, waktu tunggu nasabah, jumlah kerusakan inventaris cabang, penyelesaian keluhan pegawai, pertemuan intern, rotasi pegawai, ketidakhadiran pegawai. Tolok ukur-tolok ukur tersebut selanjutnya diperbaiki kinerjanya melalui matriks House of Quality dan diperoleh hasil sebagai berikut : 8 (delapan) tingkat prioritas inisiatif perbaikan, 4 (empat) inisiatif perbaikan yang paling berpertgaruh terhadap inisiatif perbaikan lainnya, yaitu : meningkatkan jadwal intensitas pertemuan intern, menerapkan customer services excelent, menciptakan budaya menjual kepada seluruh pegawai, menerapkan konsep pemasaran Team Work Marketing. Hasil lainnya adalah terdapat 3 (tiga) unit kerja pembina sistem kantor pusat yang paling banyak berkordinasi dengan cabang dalam melaksanakan inisiatif perbaikan, yaitu : Jakarta Network Group, Central Operations Group dan Training Group.Terhadap hasil pengukuran yang diperoleh, cabang disarankan segera menetapkan action plan masing-masing inisiatif perbaikan sesuai dengan usulan format perbaikan."

"PT (Persero) Canada Indonesia yang merupakan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) saat ini adalah mempakan perusahaan penerbangan terbesar di Indonesia yang tidak hanya menerbangi jalur penerbangan Domestik tetapi juga menerbangi jalur penerbangan lntemasional. Sebagai BUMN tentu saja perusahaan ini mengemban tugas sebagai agen pembangunan yang diharapkan dapat memberikan kontnbusi bagi Pemenntah dalam hal peningkatan sumber devisa Negara. Di dalam peljalanannya yang telah memasuki usia lebih dari selengah abad perusahaan ini mengalami pasang sunxt terutama dalam mempertahankan eksistensinya di industri jasa penerbangan. Di tengah keterpurukan krisis ekonomi yang tidak hanya melanda Indonesia tetapi juga kawasan Asia, membenkan dampak yang cukup besar bagi perusahaan ini. Temtama karena biaya operasional pada umumnya dihitung dengan menggunakan mata uang Amerika (US $) sedangkan kondisi perekonomian Indonesia yang karena dilanda krisis menyebabkan mata uang rupiah terdepresiasi terhadap mata uang asing sehingga menyebabkan kerugian sebesar RP. 2,23 trilyun pada tahun 1998 dan memiliki hutang 1,81 milyar dolar."

"Iklim persaingan yang semakin ketat di Indonesia, menyebabkan perusahaan-perusahaan memerlukan suatu keunggulan dalam persaingan, untuk itu diperlukan suatu strategi yang dapat mengikuti perkembangan perekonomian dan kinerja yang baik untuk menjadi perusahaan yang efektif, efisien dan memuaskan peianggan.Perusahaan yang efektif dan efisien diperlukan suatu sistem pengendalian manajemen yang baik. Disamping strategi yang tepat untuk mengatisipasi lingkungan yang turbulen.Untuk mengimplementasikan sistem pengendalian manajemen, manajemen puncak sering mengalami kesulitan dalam menentukan penilaian kinerja terutama untuk perusahaan yang memiliki banyak Bagian, karena dengan menggunakan penilaian kinerja yang mempunyai bobot yang sama untuk setiap Bagian akan terjadi ketimpangan dalam pemberian bobot kinerja.Dari hasil penilaian kinerja dari setiap Bagian, maka pinak manajemen puncak dapat menyimpulkan apakah sistem pengendalian manajemen dan strategi perusahaan sudah berjalan dengan baik atau tidak.Dengan adanya pergeseran dari maksimisasi kesejahteraan pemegang saham ke maksimisasi kesejahteraan pelanggan. Peranan laporan non keuangan menjadi makin besar dan bila laporan ini baik, dengan sendirinya laporan keuangan diharapkan juga menjadi baik.Balanced Scorecard adalah suatu sistem yang mementingkan visi, misi dan strategi dari perusahaan dan mengimplentasikan kedalam suatu sistem pengukuran yang dilihat dari keempat perspektif { keuangan, pelanggan, Internal, belajar terus menerus) guna mencapai sasaran perusahaan.PT. X merupakan salah satu anak perusahaan dari PT. XYZ, yang bergerak dibidang jasa awal dari industri minyak, seperti Data Acquisition, Data Processing dan Wire Logging. Bentuk organisasi yang diterapkan adalah bentuk organisasi fungsional.Pengukuran kinerja yang digunakan PT. X adalah membandingkan anggaran laba dan penjualan dengan hasil yang diperoleh. Pada saat ini, Date Acquisition, Data Processing dan Wire Logging memiliki pangsa pasar yang cukup baik dan menduduki posisi market /eacteruntuk setiap bagiannya.Untuk mengantisipasi perkembangan perekonomian di Indonesia PT. XYZ merencanakan Go Public secepatnya, yang mana PT. X merupakan salah satu anak perusahaan yang diikut sertakan dalam Go Public. Hal ini menggambarkan kinerja yang baik dari PT. X.Dalam melakukan pengukuran kinerja dari setiap Bagian, PT. X hanya melihat dari laporan keuangan saja, meskipun sebenarnya memiliki catatan dari laporan non keuangan untuk mengevaluasi kegiatan operasionalnya, tetapi tidak mempengaruhi hasil kinerja dari laporan keuangan untuk setiap Bagian.Berdasarkan dari catatan-catatan yang digunakan untuk mengevaluasi kegiatan operasinal, maka dibuat suatu tolok ukur yang meliputi lag indicator dan lead indicator dan sasaran dari keempat perspektif Balanced Scorecard.Seperti yang diketahui bahwa keempat perspektif memiliki hubungan timbal balik dan keterikatan yang sang erat. Balanced Scorecard dapat membuat suatu kesatuan bahasa dari misi dan strategi perusahaan tersebut untuk memuaskan pelanggan kepada karyawan. Dan juga menggambarkan hubungan sebab akibat antara outcome measures dan kendali pengukuran.Balanced Scorecard yang baik adalah yang dapat menggabungkan antara outcome measures (lagging measures) dan kendali pengukuran (leading indicators) untuk menggambarkan strategi dari bisnis.Para manajer dengan Balanced Scorecard dapat membuat rencana kerja yang komprehensif dengan menjabarkan tujuan-tujuan strategik perusahaan dalam bentuk beberapa himpunan tolok ukur, dan informasi yang didapat para manajer hanya difokuskan kepada keempat kelompok tolok ukur yang paling kritikal dan memberikan motivasi untuk perbaikan yang berkesinambuangan terhadap bidang-bidang yang kritikal tersebut.Sehingga dengan bantuan balanced scorecard pihak manajemen puncak dapat mengetahui kinerja dari tiap aktivitas dengan seobjektif mungkin, mencapai tujuan, dan menentukan tindakan apa yang dilakukan dalam menghadapi persaingan yang semakin keras di era globalisasi."

"Tesis ini membahas evaluasi pengukuran kinerja dan usulan perancangan pengukuran kinerja dengan pendekatan Balanced Scorecard untuk mencapai tujuan strategis pada PT X. Melalui pengukuran kinerja dengan pendekatan Balanced Scorecard perusahaan mampu mencapai tujuan strategis dengan menyeimbangkan antara perspektif keuangan dan non keuangan, tujuan jangka pendek dan tujuan jangka panjang serta kepentingan internal dan kepentingan eksternal.Balanced Scorecard serta peta strategi memberikan gambaran dan keterkaitan yang jelas antara sasaran-sasaran strategis dan inisitatif yang diperlukan di dalam empat perspektif Balanced Scorecard. Hasil dari penelitian yang dilakukan pada PT X menunjukkan bahwa pengukuran kinerja yang dilakukan sudah seimbang antara faktor keuangan dan non keuangan, tujuan jangka pendek dan jangka panjang, kepentingan internal dan eksternal akan tetapi penyusunan Key Performance Indicator (KPI) belum sepenuhnya didasarkan pada strategi bisnis perusahaan.

---

This thesis discusses the evaluation of current company’s performance measurement and designing of performance measurement with Balanced Scorecard approach to achieve strategic goals at PT X. Performance measurement with Balanced Scorecard approach enable the company to achieve it’s business strategy with the balance between financial and non-financial perspective, short- term goals and long term goals as well as the interests of internal and external stakeholders.

Balanced Scorecard and strategy map provide an overview and a clear linkage between strategic goals and initiatives that are required in the four balanced scorecard perspectives.

Results of study conducted on PT X show that performance measurement of the company is already balanced between financial and non-financial factors, short-term goals and long-term, internal and external interests but company’s Key Performance Indicator (KPI) is not fully based on the company's business strategy."

"Transparansi dan akuntabilitas dalam rangka mewujudkan Good Governance menuntut organisasi publik meningkatkan kinerjanya dalam melayani masyarakat. Salah satu metode untuk mengukur kinerja adalah dengan Balanced Scorecard. Biasanya metode tersebut dilakukan untuk sektor privat, akhir-akhir ini dikembangkan untuk sektor publik. BPK RI telah melakukan pengukuran kinerja dengan menggunakan metode Balanced Scorecard dalam bentuk SIMAK.Tesis ini mengevaluasi ketepatan indikator yang telah digunakan oleh SIMAK, kemudian diberikan alternative pengukuran kinerja perwakilan BPK RI di Jakarta dengan lebih obyektif, terukur dan komprehensif berdasarkan perspektif pelanggan, keuangan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan, selanjutnya membandingkan antara sistem pengukuran kinerja Perwakilan BPK RI di Jakarta dengan SIMAK dan dengan metode Balanced Scorecard. Penelitian ini adalah penelitian kuantitatif dengan analisa deskriptif.Dari hasil penelitian, ditemukan bahwa masih terdapat indikator yang kurang tepat sehingga diajukan sebuah alternatif penyempurnaan. Sesuai pengukuran kinerja yang telah dilakukan dalam penelitian ini, prestasi kinerja Perwakilan BPK RI di Jakarta sudah cukup baik, tetapi masih perlu ditingkatkan untuk beberapa aspek.

---

Transparency and accountability in order to achieve Good Governance requires the public organizations improve their performance in serving society. One of method to measure the performance is Balanced Scorecard. Usually the method conducted for the privat sector, recently developed for the public sector. BPK RI has implemented the performance measurement by using method of Balanced Scorecard in the form of SIMAK.

This Thesis evaluates the accuracy of indicators have been used by SIMAK, give alternative of performance measurement BPK RI representative in Jakarta with more objective, measurable and comprehensive based on the perpective of customer, finance, internal business process, and also learning and growth, and then compare between system of performance measurement BPK RI representative in Jakarta by SIMAK and with the method of Balanced Scorecard. This Research is quantitative study with the descriptive analysis.

From the results of research, found that there are indicator which less precisely so that raised by a completion alternative. Appropriate performance measurement that have been done in this study, performance of BPK RI Representative in Jakarta is good enough, but still needs to be improved to some aspects."

"Program JFK Jamsostek tidak bersifat wajib bagi pcrusahaan yang telah mclaksanakan sendiri pelayanan kesehatannya secara lebih baik. Saat ini belum ada pcngembangan penilaian kinerja Program JPK di Kanwil III yang dilaksanakan secara komprehensifdengan pendekatan teori balanced scorecard. Studi ini bertujuan mcngetahui gambaran kineda dari perspektif keuangan, perspektif pclanggan, perspeklif bisnis internal dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Penelitian deskriptif analitik dengan metode penelitian kuantitatif dan kualitatif. Data yang digunakan terdiri dari data primer seperti kuesioner kepuasan pelanggan dan karyawan serta wawancara mendalam, serta data sckunder yang berasal dari lapcran. Pclaksanaan di Kanwil III Bulan Februari - Mei 2009. Uji validitas dilakukan di Kanwil IV. Keempat perspektif diasumsikan mempunyai bobot yang sama pentingnya dan pengaruhnya terhadap performa JPK Kanwil III. Hasil penilaian untuk perspektifpertumbuhan dan pembelajaran ideal, perspcktif proscs bisnis internal tidak ideal, perspektif pelanggan ideal . dan perspcktif kcuangan ideal. Secara keseluruhan penilaian kinerja Program JFK Kanwil III termasuk kritcria ideal. Peneliti mengusulkan kepada manajemen agar penetapan target dilakukan dengan Icbih menantang mengacu pada parameter SMART : spesyic. measurable. achievable, relevant dan time constrained.

---

Healthcare program called as JPK is an optional program for company who have better quality healthcare program compare to JPK program. Till nowadays, there isn’t comprehensive performance management system developed to monitor the perfonnance of JPK program at region III.

The purpose ofthe study is to find out the pcrfonnance of' JPK PT. Jamsostck (Persero) region Ill from several persPCctive, which are financial. customer, intemal process and learn & growth. This study categorized as analytic descriptive using quantitative and qualitative method. The data used consist of primary and secondary data. Primary data comes from customer and employee satisfaction research previously conducted and in-depth interview. Data collected during February-May 2009. Four perspectives assumed have same weight in tenn of its degree of importance and its effect to JPK pcrfom1ance.

The result of the study shows that three of perspective (learn and growth, customer, financial) are ideal condition while one perspective (intemal process) isn’t ideal condition. Overall, performance of .IPK region Ill categorized as ideal criteria. Researcher recommend management to set the target using five criteria's, which are SMART, stand for S-Specific, M-Measurable, A-Achievable, R-Relevant, T-Time Constrained."

"Era globalisasi sudah dimulai sejak beberapa tahun yang lalu. Persaingan semakin bertambah ketat, dilain pihak pelanggan menuntut lebih terhadap mutu, waktu dan harga dari suatu produk dan jasa. Untuk memenangkan persaingan perusahaan membutuhkan strategi. Sebuah strategi yang tepat akan memantapkan posisi dari perusahaan itu sendiri. Sering kita mendengar kata-kata" Jika saya tahu akan begini jadinya, maka saya akan melakukannya dengan cara yang lain". Hal itu menunjukkan bahwa sudah terjadi suatu strategi yang salah.Menggabungkan matriks SWOT dengan Balanced Scorecard (BSC) akan membuat sistem manajemen strategi yang bersifat sistematik dan menyeluruh. Matriks SWOT secara jelas mengidentifikasi seluruh faktor yang mempengaruhi perusahaan, faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor eksternal (peluang dan ancaman). Sedangkan BSC sebagai alat pengukuran kinerja perusahaan tidak hanya mempunyai kinerja keuangan saja, tetapi ada lagi yaitu perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran pertumbuhan. Di dalam penggabungan antara matriks SWOT dan BSC, matriks SWOT akan menghasilkan identifikasi faktor-faktor sukses kritis (critical succes factor) yang dapat diimplementasikan ke dalam identifikasi aspek-aspek di dalam Balanced Scorecard. Hal ini, tentu saja lebih merupakan pendekatan struktural di dalam menyusun dasar dari BSC, disamping identifikasi secara simpel "key performance indicator" melalui good feeling atau dengan brain stormingLangkah selanjutnya adalah menyusun quality Function Deployment (QFD) dengan memakai atribut BSC yang dimasukkan ke sumbu vertikal (whats), dan "strategi Sun Tzu" ke dalam sumbu horisontal (hows). Strategi Sun Tzu adalah seni perang karangan Sun Tzu lebih dari 2000 tahun silam. Sekarang banyak sekali diterjemahkan menjadi strategi bisnis dan manajemen. Strategi ini memuat 13 bab dan beberapa point yang mendukungnya. Penggabungan BSC dan Sun Tzu ke dalam matriks QFD akan memperlihatkan prioritas strategi serta skor (bobot) pencapaian kesuksesan.Yang menjadi perhatian selanjutnya adalah bagaimana model ini dapat dipakai perusahaan sebagai pendekatan untuk mengembangkan dan mengimplementasikan rencana strategis dari korporat perusahaan itu sendiri.

---

Globalization era has been started since many years ago. The competition progressively growing tight, on the other hand customers need more on quality, time and price from a product or service. For winning the competitions, a company needs strategy. Correct strategies wills settle the position from company itself. Often we hear the words" If only I knew then what I know now, I would have done things differently". That matter indicates that have been happened a wrong strategy

Conjoining the SWOT matrix with the balanced scorecard (BSC) makes a systematic and holistic strategic management system. Matrix SWOT clearly identifies entire factors influencing company, internal factors (strength and weakness) and external factors (opportunity and threat). While BSC as a performance measurements tool has perspectives, which is, finance perspective, but there are 3 again, that are customer perspective, internal process perspective, learning and growth perspective. In affiliation among SWOT matrix and BSC, matrix SWOT will yield to identify the critical success factors that can be implemented into the identification of the different aspects toward BSC. It is, therefore, a more structural approach in setting up the foundation of BSC; instead of simply identifying the "key performance indicators" (KPI) via good feeling or by brainstorming.

The next step of the whole process is to make use of the quality function deployment (QFD) methodology with BSC attributes identified as the "What?s" on the vertical axis, and the major strategies of "The Art of Business Management" Sun Tzu's as the horizontal "How?s" axis. The relationships are then studied in the body of the QFD matrix. Consideration is then given as to how the model presented can be customized to allow companies using this approach to develop and implement their corporate business strategic plan."

"Pengukuran kinerja merupakan suatu hal yang penting bagi organisasi untuk menilai keberhasilannya dalam mencapai visi dan misi organisasi. Umumnya pengukuran kinerja pada lembaga penelitian dan pengembangan hanya diukur berdasarkan kuantitas output tanpa mempertimbangkan kualitasnya. Pengukuran kinerja dalam penelitian ini dibatasi pada pengukuran efisiensi sebagai salah satu indikator kinerja.Tujuan penelitian ini yaitu mengukur efisiensi lembaga penelitian dan pengembangan pemerintah dengan pendekatan Balanced Scorecard yang diintegrasikan dengan metode Data Envelopment Analysis dan Analytic Hierarchy Process. Penelitian ini dilakukan di Badan Tenaga Nuklir Nasional.Hasil penelitian menunjukkan ada 3 unit kerja yang telah bekerja secara efisien pada perspektif keuangan. Pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ada 3 unit kerja yang sudah efisien, sedangkan pada perspektif proses bisnis internal hanya 2 unit kerja yang sudah efisien, dan pada perspektif pelanggan ada 3 unit kerja yang sudah efisien.

---

Performance measurement is an important thing for organization to evaluate the successful of organization vision and mission achievement. Generally, performance measurement on national R&D organization is measure based on quantity of output without considering its quality. In this research the performance measurement is limited on the efficiency measurement as one of the performance indicator.

The purpose of this research is to measure the performance of national R&D organization using Balanced Scorecard approach that integrated with Data Envelopment Analysis dan Analytic Hierarchy Process methode. The research is held on Badan Tenaga Nuklir Nasional.

The results shows there are 3 working units that already work efficiently on financial perspective. On learning and growth perspective there are 3 efficient working units, meanwhile on internal process business perspective there are only 2 working units that already efficient, and on customer perspective there are 3 working units that already efficient."

"Tesis ini membahas tentang perancangan pengukuran efisiensi kinerja program studi di perguruan tinggi. Pengukuran kinerja umumnya merupakan dasar untuk pengambilan keputusan sehingga harus mencerminkan informasi seperti efisiensi, efektivitas dan produktivitas. Dalam penelitian ini variabel input dan output yang ditetapkan, dikelompokkan berdasarkan perspektif Balanced Scorecard (BSC). Dengan menggunakan Data Envelopment Analysis (DEA), efisiensi relatif dari program studi dapat diketahui. Secara keseluruhan terdapat 5 variabel input dan 9 variabel output yang menjadi parameter dalam pengukuran kinerja program studi. Berdasarkan perspektif BSC, financial 2 input-2 output, internal business process 1 input-2 output, cusomer 1 input-3 output, dan learning and growth 1 input-2 output.

---

This thesis discusses the design of department performance efficiency measurement at higher education. Performance measurement is generally a basis for decision making should reflect information such as efficiency, effectiveness and productivity. In this study the set of input and output, grouped by the perspective of the Balanced Scorecard (BSC). By using Data Envelopment Analysis (DEA), the relative efficiency of the department can be known. Totaly there are 5 input and 9 output that become parameters for measuring performance of department in higher education. Based on the BSC perspectives, financial get 2 inputs-2 outputs, internal business process get 1 input-2 output, customer get 1 input-3 output, finally, learning and growth get 1 input-2 output."

"Sejak dikeluarkannya SE-I81PJ.12006 Tentang Key Performance Indicator maka penilaian kinerja unit kerja Direktorat Jenderal Pajak diukur dengan Key Performance Indicator ( KPI ) yaitu merupakan indikator kinerja non keuangan masing-masing unit kerja. Permasalahan yang timbul adalah apakah penilaian kinerja KPP WP Besar Satu sebagai salah satu unit kerja Direktorat Jenderal Pajak dengan menggunakan KPI sudah selaras dengan nisi, misi dan strategi serta menggambarkan seluruh kinerja KPP WP Besar Satu secara keseluruhan dan bagaimana mengembangkan KPI menjadi Balanced Scorecard sebagai alat pengukuran kinerja di KPP WP Besar Satu yang Iebih seimbang.Penelitian dilakukan pertama-tama dengan melakukan evaluasi terhadap KPI yang dijadikan sebagai alat pengukuran kinerja di KPP Wajib Pajak Besar satu. Evaluasi dilakukan dengan pendekatan Balanced Scorecard oleh karena itu KPI akan dilihat dari 4 ( empat ) perspektif yang ada dalam Balanced Scorecard. Setelah itu dilakukan penyusunan dan perancangan Balanced Scorecard agar diperoleh keseimbangan dalam pengukuran kinerja KPP Wajib Pajak Besar Satu. Perancangan Balanced Scorecard diselaraskan dengan nisi, misi dan strategi KPP Wajib Pajak Besar Satu.Hasil penelitian menunjukkan bahwa dari masing-masing penilaian dalam KPI yang digunakan sebagai ukuran kinerja di KPP Wajib Pajak Besar Satu, bisa dikatakan masih belum sesuai dan sejalan dengan visi, misi dan strategi yang ditetapkan. Beberapa tujuan strategis seperti melakukan reformasi moral, etika dari integritas dan meningkatkan pelayanan kepada Wajib Pajak juga belum di dukung oleh ukuran kinerja yang tepat yang mendorong untuk tercapainya tujuan strategis tersebut. Ukuran kinerja yang ada dalam KPl lebih banyak mengukur keberhasilan KPP Wajib Pajak Besar Satu dalam menjalankan proses internalnya.Kesimpulan dari penelitian ini adalah bahwa KPI yang digunakan sebagai alat pengukuran kinerja KPP Wajib Pajak Besar Satu belum selaras dan sesuai dengan visi, misi dan strategi yang sudah ditetapkan. Selain itu KPI belurn memberikan keseimbangan dalam penilaian kinerja antara aspek keuangan dan non keuangan, aspek masa lalu dan mass depan, serta aspek internal dan aspek ekstemal.Saran-saran yang dapat diberikan adalah agar KPP Wajib Pajak Besar Satu merancang dan membangun ukuran kinerja dengan Balanced Scorecard yang diselaraskan dengan visi, misi dan strategi untuk mendapatkan keseimbangan kinerja antara aspek keuangan dan non keuangan, aspek masa lalu dan masa depan, serta aspek internal dan aspek ekstemal. Implementasi Balanced Scorecard tersebut hendaknya dilaksanakan oleh seluruh pegawai KPP Wajib Pajak Satu dari Kepala Kantor sampai ke pelaksana. Agar terlaksana dengan baik maka KPP Wajib Pajak Besar Satu hams menyediakan sumber daya-sumber daya, pelatihan dan waktu yang memadai agar scorecard dapat dijalankan dengan baik. Komunikasi mengenai visi, misi dan tujuan strategis KPP Wajib Pajak Besar Satu perlu dilakukan secara berkesinambungan agar tercapai kesepahaman mengenai tujuan yang akan dicapai dan agar bisa diketahui apakah rancangan Balanced Scorecard sudah benar-benar sesuai dengan visi, misi dan tujuan strategis KPP Wajib Pajak Besar Satu.

---

Since the Issuance of SE-18IPJ.12006 regarding Key Performance Indicator, the Directorate General of Taxes (DGT) working units Performance Indicator is based of Key Performance Indicator (KPI). KPI is used for non financial indicator in each DGT's working units. The first problem arise is whether this performance indicator applied in Large Tax Payer Office (LTO) One as one of DGT's working units has met its vision, mission, and strategy and able to describe the whole performance of LTO One. Second is how to develop the KPI w become a Balance Scorecard, a more balanced performance indicator tool for LTO One.The Research is first done by evaluating the application of KPI in LTO One. The Evaluation is performed from the Balance Scorecard point of view, so the KPI are seen from four perspectives. Then, the research is continued by composing and designing The Balanced Scorecard that meet the vision, mission, and strategy of LTO One.The Result shows that KPI used as a performance Indicator in LTO One have not met the LTO Ones vision, mission, and strategy. Some strategic goals such are performing moral reform; ethics; and integrity, also improving the service to Tax Payers are not yet supported by the right performance indicators which can eventually fasten the achievement of those strategic goals. The Indicators in KPI are more concern about measuring the LTD One the internal process success. The conclusions of this research are that KPI as a performance indicator tool in LTD One has not met LTO One's vision, mission, and strategy; the KPI has not also given the balance between the financial and non financial aspects; the current and past aspects; and the external and internal aspects of its object.The suggestions that can be given are that LTO One should design the performance indicator using Balance Scorecard that meet better with its vision, mission, and strategy and can also balance the performance between its financial and non financial aspects; its current and past aspects; and its external and internal aspects. Then, The Implementation of Balance Scorecard should be done by all employees from The Head Office as the top line officer to the lower line officer. In order The Performance Indicator to work well, LTO One should provide the resources, the training, and the time that best meet the standard. Communication about LTO One's vision, mission, and strategic goals need to be done continuously to develop the same understanding about the real goal and to know whether the design of Balance Scorecard has met the vision, mission, and strategic goals of LTO One."