Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Perusahaan di dalam mengambil keputusan untuk bisnis, harus melihat kepada aspek keuangan, marketing dan kemampuan sarana fasilitas yang tersedia. Seperti halnya Depot Solo sebagai salah satu profit centre Pertamina Unit PPDN N Semarang, saat ini dirasakan belum diberdayakan dan dimanfaatkan sesuai kemampuannya.Berdasarkan perhitungan dan analisa SWOT Pertamina Depot Solo terhadap aspek biaya operasi distribusi, ragam produk dan sarana fasilitas yang tersedia, memperlihatkan bahwa :1. Sarana fasilitas Depot Solo untuk mengelola BBM (Premium) sudah sangat terbatas, sehingga harus lembur rata-rata setiap hari 2 jam.2. Harus ada restrukturisasi pola suplai dan distribusi BBM/NBBM :- Praduk BBM Premium dialihkan dari Depot Solo ke Depot Rewulu.- Produk NBBM Elpiji disuplai dari SPPBE Restugas Aji dan Depot Solo.3. Memberdayakan dan memanfaatkan Depot Solo sesuai dengan kemampuan bisnisnya :- Memanfaatkan SDM yang ada untuk mengelola NBBM, dengan penghematan per tahun biaya operasi distribusi BBM Rp. 417.750.900,- dan biaya operasi distribusi NBBM (Elpiji) Rp. 50.882.708,- Memanfaatkan peluang pasar elpiji tabung isi 12 kg sebesar 920 buah per hari untuk dikelola Depot Solo.4. Merumuskan manajemen strategi Depot Solo:- Strategi Korporat, fokus pada produk Non BBM (Single Line of Business).- Strategi Bisnis, fokus efisiensi biaya operasi distribusi.- Strategi Fungsional, mengoptimalkan sarana fasilitas, menggarap dan memanfaatkan peluang pasar elpiji, meminimalkan biaya pemeliharaan dan pegawai, memanfaatkan karyawan yang ada dengan optimal.Posisi Depot Solo secara internal masih cukup kuat dan harus memanfaatkan peluang tersebut secara optimal, dengan fakus pada bisnis produk Non BBM Pelumas dan Elpiji.

---

If the Firm to take decision for business, must see for finance, marketing and facility of capability aspect. Like as Depot Solo is one of profit Centre Company from Pertamina Semarang Domestic Marketing and Distribution Business Unit, now it isn't used and exerted to fit of its potency.

For the basic account and SWOT analysis from Pertamina Depot Solo with respect to distribution operation cost, kind of product and facility aspect, it seems that:

1. Facility of Depot Solo is limited for Gasoline management, for that it must have to pay over time two hours per day.

2. It must have structural change for Gasoline/Non Gasoline supply and distribution :

- Gasoline product is moved from Depot Solo to Depot Rewulu.

- Elpiji product is supplied by SPPBE Restugas Aji and Depot Solo.

3. Depot Solo must use and exert to fit of its business potency :

- To use Human Resources for non gasoline management, it can save per year for gasoline distribution operation cost 417,750,900.00 rupiahs and elptll distribution cost 50, 882, 708.00 rupiahs.

- To use elpiji market opportunity for 12 kg tube about 920 unit per day.

4. Depot Solo formulates management strategy :

- Corporate Strategy, focus for Non Gasoline (Single Line of Business).

- Business Strategy, focus for distribution operation cost efficiency.

- Functional Strategy, optimal facility, to work and to use elpiji market opportunity, to minimize maintenance and employee cost, to use optimal employee.

Internal position of Depot Solo is enough still strong and it must use optimal opportunity with the focus for non gasoline Pelumas and Elpiji product business."

"Krisis perekonomian yang melanda banyak negara di dunia saat ini menyebabkan kemunduran di berbagai sendi perekonomian. Di Indonesia, sektor rill yang diharapkan dapat menopang keterpurukan menjadi tidak berdaya karena banyaknya pabrik yang ditutup, produsen kesulitan menjual produknya karena daya beli masyarakat yang berkurang. Pertumbuhan investasi PMA dan PMDN pada kwartal pertama dan kedua tahun 2002 ini menurun dibandingkan dengan periode yang sama pada tahun sebelumnya, dengan berbagai sebab, hal ini memberikan indikasi bahwa perekonomian masih belum membaik.Permasalahan yang diangkat pada penelitian ini adalah bagaimana upaya-upaya yang dilakukan oleh industri otomotif Indonesia dalam mengantisipasi krisis ekonomi. Tujuan penelitian diuraikan lebih lanjut yaitu, pertama mengetahui dan menjelaskan alternatif-alternatif orientasi kebijakan bisnis perusahaan otomotif yang diteliti dan kedua untuk mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi alternatif kebijakan perusahaan otomotif tersebut.Analisis bertujuan untuk mengetahui kekuatan perusahaan untuk bersaing dan sumber-sumber ancaman yang akan dihadapi. Pendekatan penyelesaian permasalahan dianalisis dengan menggunakan kerangka kerja value chain untuk mengetahui kekuatan-kekuatan perusahaan, dan analisis five forces untuk mengetahui sumber-sumber ancaman. Penelitian difokuskan kepada faktor-faktor kekuatan perusahaan untuk bersaing di bisnis otomotif. Oleh karena itu analisis kerangka kerja rantai nilai menjadi acuan panting dalam penelitian ini.Instrumen penelitian menggunakan kuesioner untuk mendapatkan data primernya, dan dengan aplikasi Analytic Hierarchy Process (AHP). Sebagai hasil dari penelitian akan didapat peringkat prioritas secara berurutan yang merupakan bobot dari faktor-faktor, subfaktor-subfaktor dan alternatif keputusannya.Kesimpulan dari penelitian merupakan prioritas keputusan strategi manejemen dalam menghadapi krisis, yaitu: Orientasi ke Pasar lnternasional, Peningkatan Penggunaan Interchangeable Parts, Out-sourcing dan Rasionalisasi Model. Saran dari hasil analisis strategi manajemen pada industri otomotif ini adalah penelitian perlu dikembangkan lebih lanjut dengan meneliti sumber-sumber ancaman yang diharapkan dapat menemukan semaksimal mungkin strategi manejemen dalam mengantisipasi krisis yang telah mengglobal ini."

"Dalam dunia bisnis, strategi pemasaran atas barang yang diproduksi sangatlah penting sebagai bentuk kemajuan sebuah perusahaan, salah satunya adalah pemberian insentif penjualan kepada pembeli (distributor). Di lain hal insentif penjualan merupakan objek pajak, Namun dalam pelaksanaannya lawan transaksi tidak mau dipotong pajak atas insentif yang diterima tersebut. Sehingga PT XYZ melakukan perencanaan pajak atas insentif yang dibayarkannya, dengan mengalihkan ke bentuk pemberian diskon (potongan penjualan). Penelitian ini menggunakan penelitian kualitatif deskriptif melalui studi lapangan dan studi literatur dengan tujuan mengetahui perlakuan perpajakan atas strategi yang dilakukan PT XYZ mengenai pemberian insentif penjualan dalam bentuk pemberian diskon. Dan didapatkan hasil, bahwa pemberian insentif penjualan dalam bentuk pemberian diskon yang dilakukan PT XYZ masih mengandung resiko perpajakan meskipun tidak secara langsung dampaknya. sehingga sebaiknya diskon diberikan setelah target tercapai, tapi jika dilihat dari segi peningkatan penjualan barang dagangan di tiap tahunnya, maka strategi yang dilakukan PT XYZ sangatlah optimal. Sedangkan disisi pemerintahan sebaiknya pemerintah dalam membuat regulasi mengenai pemberian insentif penjualan, lebih memperjelas lagi aturan mengenai insentif dan diskon ,agar tidak timbul dugaan asumsi atau cara-cara dari wajib pajak yang berakibat pada penurunan penerimaan pajak dikemudian hari.

---

In the business world, marketing strategies for goods produced is very important as a form of company development, one of which is giving sales incentive to the buyer (distributor). On the other hand is a tax object of sales tax incentives, but in actual a customer doesn?t want to cut tax on incentive received. So tha XYZ company on tax planning incentives paid, by diverting to the form of discounting (discount sales). This study used a qualitative descriptive research through field studies and literature studies with the aim of knowing tax treatment of the strategy at XYZ company on sales incentives in the form of discounting. And the obtained results, that the provision of sales incentives in the form of discounting is done XYZ company is still a risk of taxation though not directly affected. so the discount should be given after the target is reached, but if viewed in terms of merchandise sales increased in each year, then performed XYZ company strategy is optimal. Whereas, the government side. the government should make regulations regarding the sales incentives, further clarify the rules again on incentives and discounts, so as not to arise suspicion assumptions or ways of the taxpayer that resulted in a decrease in future tax revenue."

"Masalah yang dihadapi oleh bagian perencanaan dan pengendalian produksi pada Departemen Sepatu Canvas PT Sepatu X adalah membuat perencanaan produksi yang sesuai dengan kondisi perusahaan saat ini dalam memenuhi permintaan pasar.Dengan adanya masalah tersebut, maka tujuan dari studi ini adalah menyusun perencanaan produksi sebagai upaya memperbaiki sistem yang ada.Setelah melakukan perhitungan dan analisa, maka diusulkan pendekatan Strategi Perencanaan Produksi Agregat (Aggregate Production Planning) sebagai alternatif pemecahan masalah. Pendekatan Strategi Agregate Planning antara lain:1. Strategy Exact Production Vary Workforce2. Strategy Constant Workforce, Vary Inventoryand Stockour3. Strategy Constant Low Workforce, Subcontract4. Strategy Constant Workforce, OvertimeDari hasil perhitungan empat Strategi Perencanaan Agregat tersebut diatas, diharapkan akan diperoleh alternatif rencana biaya produksi yang paling ekonomis.

---

The problem faced by the Planning and Production Control Division at the Canvas Shoes Department of PT Sepatu X is to make an appropriate production planning program in accordance with the company's present condition to fulfill market demand. In view of the above problem, the purpose of this study is to make a production planning system in order to improve the existing system.After carrying out some calculation and analyses, it is suggested that the Aggregate Production Planning is one of the alternatives to solve the problem. The approaches of Aggregate Planning Strategy are:1) Strategy Exact Production Vary Workforce2) Strategy Constant Workforce, Vary Inventory and Stockout3) Strategy Constant Low Workforce, Subcontract4) Strategy Constant Workforce, OvertimeFrom the above four strategies, the most economic and visible strategy will be chosen."

"Lingkungan bisnis telekomunikasi sedang mengalami pergeseran dari voice centric menuju data centric yang di dorong oleh perkembangan teknologi telekomunikasi dan komputer. Dalam rangka mendukung strategi korporasi Telkom dan mengantisipasi meningkatnya permintaan layanan data, Divre II bersama DivRisti telah melakukan pengujian teknologi Wireless WAN dan akan diimplementasikan pada area Divre II. Pada saat ini telah diperoleh ijin prinsip dari Pemerintah dan diharapkan akan di launching pada awal tahun 2002 ini.Wireless WAN yang diposisikan sebagai premium Telkom MMA merupakan bagian dari produk layanan komunikasi data Divre II yang telah ada saat ini. Fleksibility dan reliability yang dimiliki Wireless WAN ditujukan melayani pelanggan bisnis yang membutuhkan "instant delivery" (1-2 hari) untuk layanan akses intemet dedicated dengan kecepatan tinggi.Teknologi Wireless WAN merupakan teknologi yang relatif berbeda dengan bisnis inti Divre II (POTS) dan mempunyai siklus hidup produk yang dinamis sehingga dibutuhkan suatu strategi yang seimbang, komprehensip, koheren dan terukur yang diharapkan dapat digunakan sebagai acuan dalam mengelola bisnis produk Wireless WAN di Divre II. Balanced scorecard sebagai alat analisa strategi manajemen kontemporer berorientasi kastamer dapat mengidentifikasi faktor-faktor yang berpengaruh dalam menetapkan suatu strategi bisnis.Tujuan penelitian ini ada lab merumuskan suatu strategi bisnis bagi manajemen Divre-II dalam menjalankan bisnis Wireless WAN dengan menggunakan Balanced Scorecard. Metode yang akan digunakan pada penelitian ini merupakan pendekatan analisa lingkungan makro, analisa lingkungan industri dan penggunaan Balanced Scorecard sebagai sarana mencapai konsensus akan faktor hasil dan inisiatif strategi yang akan diterapkan dalam menjalankan bisnis Wireless WAN.Hasil analisa Balanced Scorecard merekomendasikan aspek finansial sebagai tujuan dari tiga perspektif lainnya dengan Pertumbuhan Pendapatan merupakan inisiatif strategi tertinggi diikuti Kepuasan Kastamer. Sebagai hasil, disusun Strategi bisnis dalam empat perspektif dilengkapi dengan faktor hasil dan inisiatif strateginya masing-masing.

---

Environment of Telecommunications business is moving from voice centric come to data centric that pushed by technological growth of telecommunications and computer. In order to supporting Telkom corporate strategy and to anticipate the increasing of request of data service, Divre II with DivRisti has done technological examination of Wireless WAN and the implementation will at Divre II. At the moment have been obtained by a principal permission from Government and expected will be launched in the early this 2002 year.Wireless WAN positioned by as premium Telkom MMA represent the part of product of service of communications of data of DIVRE II, which there have in this time. Flexibility and Reliability that owned by Wireless WAN addressed to serve costumer business, which requires " instant delivery" (1-2 day) for the high speed dedicated access Internet services Wireless WAN technology is relative differ from core business technology of Divre II (POTS) and have a live cycle products dynamically so that be required by a well-balanced strategy, comprehensive, coherent and measured which expected serve the purpose of reference in management of business of Wireless WAN products in Divre H. Balanced scorecard as an analyze tools of contemporary management strategy that costumer oriented can identify influence factors in specifying the business strategies.The objective of this research is to conclude business strategy that can be used by DIVRE II in perform business of Wireless WAN with using Balanced Scorecard. The research methods are used approach analyze macro environment, industrial environmental analysis and Balanced Scorecard to get consensus of the objective factor and the strategy initiative that will be applied in running business of Wireless WAN.The outcome of analysis of Balanced Scorecard recommend aspect financial as intention of three other in perspective with Earnings Growth represent as the highest strategy initiative followed by Satisfaction Customer. Finally, compiled by a Business strategy in four perspective provided with by in objective factors of result and their strategy initiative, respectively."

"Industri maritim/perkapalan yang maju, yang mampu mendukung dan meningkatkan armada lautnya perlu dimiliki oleh Indonesia guna mewujudkan Wawasan Nusantara. dan pembanguian Nasional sejalan dengan perkembangan perekonomian Indonesia untuk menghadapi kawasan perdagangan bebas ASEAN (AFTA - 2003). Kapal laut sebagai salah satu produk industri maritim merupakan prasarana perhubungan laut, baik dari jenis kapal niaga untuk mengangkut barang - barang perdagangan maupun kapal perang untuk mengamankan wilayah dan hasil-hasil pembangunan. Dengan demikian bagi Indonesia industri maritim merupakan kunci keberhasilan pertumbuhan ekonomi, mengingat letak geografis yang terdiri dari pulau-pulau, sehingga perlu untuk dikembangkan. Pengembangan industri maritim selain mencakup kualitas, kuantitas dan SDM juga pengembangan teknologi canggih untuk keperluan komunikasi, pendeteksian (Radar) dan operasionalnya. Untuk mewujudkan maksud tersebut Pemerintah menunjuk PT.XYZ Indonesia Persero (Perusahaan manufacturing-BUMNIS) sebagai wahana pengemban misi Nasional dengan tetap mempertahankan aspek bisnis. Tetapi dengan perekonomian dunia yang semakin global, mampukah PT. XYZ Indonesia bersaing dengan Negara lain?. Berdasar ulasan ini, penelitian kesiapan PT. XYZ Indonesia mengemban misi dikaitkan dengan kawasan perdagangan bebas ASEAN-2003, menjadi inti penulisan Tesis ini. Pendekatan teoritis dengan matriks SWOT dan strategi bersaingnya "Michael E. Porter" . merupakan kunci utama dalam analisis ini. Sedang posisi strategi PT. XYZ Indonesia - ditentukan dari hasil analisis kekuatan/peluang dan kelemahan/ancaman baik yang berada didalam maupun diluar perusahan, yang secara matriks SWOT posisinya berada pada kwadran III (Survival). Sehingga untuk menghadapi perdagangan bebas Internasional dapat ditentukan perkembangannya. Strategi pengembangan tersebut sangat mempengaruhi keberhasilan perusahaan dalam menghadapi era globalisasi, namun demikian kebijakan Pemerintah yang menitipkan misinya di BUMNIS ini sangat menentukan kelangsungan hidup dan pengembangannya."

"Kinerja suatu perusahaan merupakan indikator bagi kesehatan perusahaan, pensahaan yang tidak sehat mencerminkan adanya permasalahan serius dalam tubuhmya, dan perlu diperbaiki. PDAM Tirta Musi merupakan salah satu perusahaan milik daerah yang berdasarkan hasil pemeriksaan lembaga independen (BPK, dan Akuntan Pubic), kinerjanya hampir selalu kurang memuaskan/kurang baik. Kondisi tersebut tentu perlu diupayakan solusinya karena sebagai BUMD, PDAM selain dituntut dapat memberikan kontribusinya bagi Pendapatan Asli Daerah, juga dapat melayani kebutuhan air bersih bagi masyarakat kota Palembang.Penelitian ini berupaya mencarikan strategi yang tepat bagi pengembangan PDAM Tirta Musi agar dimasa mendatang dapat menjadi perusahaan yang sehat dalam rangka memenuhi tugas dan fungsinya sebagai BUMD. Metode pendekatan yang penulis gunakan dalam penelitian ini adalah Pendekatan Balanced Scorecard (BSC). Pertimbangan penggunaan BSC karena adanya komprehensifitas dan keseimbangan perspektif yang dipakai dalam pendetakan ini serta kemampuannya mewujudkan visi dan misi perusahaan kedalam strategi yang tepat dan memudahkan pihak manajemen untuk mengeksekusi (menjalankan), mengkomunikasikan strategi tersebut kedalam tindakan nyata dan mendapatkan kernbali feedback atas strategi yang sudah dijaiankan.Dalam tulisan ini, pembahasan dibatasi hanya pada model synthesis (disain rnodel) yaitu. sampai pada penetapan target dad lima langkah implementasi Balanced Scorecard, yaitu Model synthesis, technical implementation, organisational integration, technical integration dan operation.Formulasi strategi pengembangan PDAM Tirta Musi, penulis lakukan melalui anaisis lingkungan ekstemal, lingkungan industri dan lingkungan internal. Analisis lingkungan ekstemal menggunakan PEST analisis, sedangkan analisis lingkungan industri menggunakan pendekatan five force analysis dari Porter, dan analisis lingkungan internal dilakukan melalui pendekatan empat perspektif BSC. Strategi diformulasikan dengan menggunakan matriks daya tarik industri (GE-McKensey Matrix), dan TOWS Matriks.Data dan informasi untuk analisis lingkungan penulis peroleh melalui survey kepada pelanggan, dan karyawan PDAM, Berta pengumpulan data sekunder dari dalam perusahaan maupun diluar perusahaan.Berdasarkan hasil analisis tersebut strategi yang tepat untuk mengembangkan PDAM Tirta Musi adaiah selective growth dengan thema strategi berfokus pada perluasan pasar dan perbaikan operasional. Selanjutnya atas strategi terpilih ini dijabarkan lebih lanjut dalam berbagai sasaran strategis empat perspektif Balanced Scorecard. Kemudian, sasaran-sasaran strategis dad keempat perspektif itu ditetapkan ukuran-ukuran dan target bagi indikator keberhasilan.Hasil analisis menunjukan bahwa sasaran strategis yang harus dicapai PDAM Tirta Musi pada perspektif keuangan adalah peningkatan pendapatan, guna memperbaiki kinerja keuangan perusahaan yang selalu merugi. Sasaran strategis pada perspektif keuangan ini hanya dapat dicapai bila PDAM Tirta Musi mengupayakan peningkatan kualitas layanan dan cakupan pelayanan pada perspektif pelanggan; menekan tingkat kebocoran, memperbaiki database pelanggan, meningkatkan tekanan aliran air, menciptakan sistem monitoring kebocoran yang efektif, dan memberantas sambungan pelanggan yang illegal pada perspektif proses bisnis internal; dan memperbaiki kapabilitas pegawai serta memberikan incentif yang berbasis kinerja guna mendorong motivasi dan etas kerja pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.Implementasi strategi dengan pendekatan Balanced Scorecard akan lebih mudah bila perusahaan menggunakan teknologi, khususnya teknologi informasi (IT), karena saat ini cukup banyak software berbasis teknologi komputer yang beredar dipasaran.

---

The Performance of the company is an indicator of the company's well-being and also reflects how serious the problem that needs to be corrected. PDAM (Perusahaan Daerah Air Minum) Tirfa Musi is the local company that always has unsatisfactory results based on audits held by independent auditors such as BPK (Badan Pemeriksa Keuangan) and the public Auditor. This would make the company have an obligation to find a solution to improve their performance as a responsible local company. Not only as a main contributor to the city income, but also to serve the needs for water supply to the society in Palembang.

This research will attempt to construct the appropriate strategy for development so that the company can work out and fulfill their obligation as a leading BUMD (Badan Usaha Milk Daerah) in the future. The method that has been used in BSC (Balanced Scorecard) Method, because of its comprehensive, balanced perspective, and the ability to create a vision and mission of the company into their appropriate strategy to be used by managers and to execute and communicate the strategy into action, and get feedback for doing so.

In this paper, the analysis is only a model synthesis, which is only up to the level of determination of the target from five steps BSC (Balanced Scorecard) implementation (by means synthesis model, technical implementation, organizational integration, technical integration and operation)

To formulate the appropriate strategy for PDAM (Perusahaan Daerah Air Minum) Tirta Musi, in this paper, is conducted by the analysis of external environment, industrial environment and internal environment. PEST analysis is used for external environment, five force analysis from Porter for industrial environment, and four perspectives BSC (Balanced Scorecard) for internal environment. The strategy is formulated by using the industrial matrix technique (GE-McKensey Matrix) and TOWS Matrix.

Data and informations is collected form a survey to the customers and employees of PDAM. Secondary data are collected form inside and outside of the company.

Based on the analysis, the appropriate development strategies for PRAM (Perusahaan Daerah Air Minum) Tirta Musi are selective growth focusing on extended market and operational improvement. The next step of these strategies will be to make the strategic targets of four perspective BSC, that is determined to be the measurement and targets for a successful indicators

The results of the analysis show that strategic targets to be achieved, from financial perspective is by increasing the income to improve the financial performance of the company. This can only be held by PDAM Tirta Musi to improve quality of the services and to expand the services, from the customer perspective; by decreasing the leakage level, improving customers database, raising the water flow pressure, creating the effective leakage monitoring system and cutting off the illegal pipe connection, from the internal business process perspective; correcting the capabilities of the employees and incentives base on performance to motivate working ethos, from the learning and growth perspective.

The implementation of the strategies by the BSC method would be more convenient if the company is using the technology, especially Information Technology, for a lot of software computer base in the market at the moment."

"Pabrik Batang kawat PT KS yang berkapasitas produksi 250,000 ton per tahun dengan produk berdiameter 5,5 - 20 mm. Kualitas batang kawat yang dihasilkan adalah mulai dari grade Low Carbon, Medium Carbon yang dikelompokkan sebagai grade komersial dan grade High Carbon dan kawat las dikelompokkan sebagai grade spesial, dibuat dan bahan baku billet berukuran 120 mm sq. Investasi yang dilakukan bertujuan untuk meningkatkan daya saing, yaitu fleksibilitas pembuatan produk dari diameter batang kawat 5,5 sampai 20 mm mengalami kenaikan yield. Peningkatan yield disumbang oleh penurunan tingkat kegagalan cobble, masukan/input bahan baku mengalami penambahan berat dan billet ukuran 120 mmsq menjadi 150 mmsq dan pemasangan C - Hook yang bertujuan untuk meminimalkan cacat pada akhir produk pada saat handling. Berdasarkan analisa keuangan, dengan dasar penjualan berdasarkan skenario pertumbuhan industri pengolahan optimis, moderat dan pesimis, bahwa dengan kandungan spesial grade 23 %; 24 % dan 26 %terhadap total produksi, memberikan nilai IRR lebih besar (>) 15 % (MARK dalam USD), perioda pengembalian lebih kecil dari 15 tahun, yang berarti proyek tersebut ekonomis. Masalah lain adalah biaya variabel produksi yang masih tinggi atau biaya bahan baku yang tinggi harganya ( kontribusi biaya bahan baku dalam biaya variabel poduksi adalah 94 %). Juga terhadap ketergantungan impor yang cukup tinggi (kandungan impor untuk produk batang kawat adalah G4 %) Untuk itu sebaiknya disamping memperbaiki proses internal, peningkatan delivery time adalah melakukan aliansi strategic dengan pemasok bahan baku agar dapat mengendalikan harga bahan baku di pasar."

"Penelitian ini dimaksudkan sebagai usaha mendapatkan profil kinerja organisasi, dalam hal ini kinerja Quality Management System (QMS) dari sektor Industri yang bersertifikat ISO 9002 dalam memenuhi persyaratan QMS, dan untuk melihat seberapa jauh pengaruh variabel krisis ekonomi terhadap kinerja QMS. Penelitian didekati berdasarkan hasil rata-rata ketidaksesuaian (non-conformance) terhadap persyaratan standar sistem mutu ISO 9002: 1994 selama periode lahun implementasi 1994 - 1998, analisa gap defisiensi kinerja QMS selama periode krisis tahun 1997 - 1998. Hasil dari penelitian ini, diperoleh adanya defisiensi kinerja QMS dari industri bersertilikat ISO 9002 selama krisis ekonomi, dimana dampak dari nilai rupiah yang terdepresiasi mempengaruhi ambruknya indikalor ekonomi makro dan semakin besar defisiensi indikator kinerja Product and or Service Realization Results serta Measurement. Analysis and Improvement Results."

"PT Kawasan Industri Jababeka, Tbk (PT KIJ, Tbk), is an industrial estate management company. The company also includes the supporting facilities of the industrial estate in its business operation. The supporting facilities that are included are the apartments/residence, store, and office construction, clean water construction and management, industrial waste management, telecommunication facilities, telephone and electricity; and other supporting facilities.Along with the change in macro environment, from 1998 until 2001 the Indonesian industrial estate management companies suffered a great decrease. It was marked by the decrease of investment realization and followed by the deflation of Rupiah and the upsurge of the inflation rate. Even though since 2003 Indonesian economic growth has reached 4,1%, to boost up the industrial estate management requires the reevaluation and adjustment of its strategic business to the environmental change so that the company can keep its sustainability and growth.To know the preparation of PT KIJ, Tbk in anticipating every external environmental change and preparing its internal resources, the appropriate business strategic analysis is required. The research method applied in this research is descriptive - qualitative method. It is conducted by giving questionnaire and interviewing the respondents who know and understand the industrial estate management. The respondents given the questionnaire and interviewed for the research are the manager of PT KIJ, Tbk, the and interviewed for the research are the manager of PT KIJ, Tbk, the boarding staff of Himpunan Kawasan Industri (HKI) commissariat Bekasi, the officials of Sub Dinas Penanaman Modal Daerah (PMD) Dinas Perindagpar and PMD Bekasi Regency, and the directors of tenant companies in Jababeka.The research is initiated by analyzing the condition of internal and external factors of the company and also by analyzing the importance level of those factors. The result of the assessment is used to determine the competitive position of PT KIJ, Tbk by applying General Electric (GE) Matrix. The competitive position obtained from GE matrix analysis exist in growth and build business area or Quadrant ll which recommends some alternative strategies suitable for its development. By examining the competitive position, strength, weakness, opportunity, threat and business goal of the companies, market penetration strategy and market development strategy are corroborated. After the strategies have been corroborated, the functional strategy proposal; the strategy to strengthen each function of the company, is given to arrange the program or to arrange the more detail description of the strategies."