Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"ABSTRAKP.T. AdvanBank International, adalah suatu nama suatu bank yang disamarkan dan merupakan suatu Bank Umum yang diiniliki oleh beberapa pengusaha swasta nasional. Nama Bank tersebut dirasa perlu disainarkan, khususnya didalam rangka menjaga kerahasiaan bank dimaksud. Hal mi merupakan suatu kelaziman terjadi dibanyak usaha, demikian juga dibidang perbankan.P.T. AdvanBank International merupakan bank yang beroperasi pada pertengahan tahun 1990 yakni setelah adanya kebijaksanaan Paket Oktober 1988 atau sering dikenal dengan "Pakto 1988". Paket kebijaksanaan Oktober 1988 merupakan kebijaksanaan deregulasi dibidang keuangan, moneter dan perbankan. Kebijaksanaan mi mentbawa pengaruh yang besar terhadap industri perbankan baik peningkatan jumlah bank baru, perluasan jaringan kantor maupun peningkatan usaha dan jenis jasa dan produk yang ditawarkan.Pesatnya perkembangan jumlah bank dan juxnlah kantor bank tersebut telah inengakibatkan meningkatnya jumlah kebutuhan tenaga perbankan yang potensial, terjadinya kebutuhan dukungan teknologi dalam operasional bank, serta pola pikir dan sikap yang lebih bertanggung jawab dalam mengainankan kepentingan masyarakat. Para pendiri dan pemegang saham AdvanBank International adalah beberapa pengusaha inuda dari beberapa kelonipok usaha yang cukup terkenal. Sebagai bank umum komersil, bank mi cukup cepat perkembangannya, bahkan dianggap terlalu cepat bagi sebuah bank yang baru. Terlalu cepatnya perkeinbangan bank mi inenimbulkan inasalah pula, baik itu inasalah organisasi, teknologi, operasi, organisasi dan pengawasan.Dengan dikeluarkannya kebijaksanaan moneter dibidang keuangan dan perbankan pada bulan Februari 1991 atau yang dikenal dengan istilah Paket Februari 1991 ("Paktni 1991"), maka perbankan mengalami perubahan mendasar karena perbankan dituntut untuk mementingkan sikap kehati-hatian didalam menjalankan usahanya.Paket kebijaksanaan Februari 1991 tersebut dilaksanakan pemenintah berdasarkan berbagai pertimbangan antara lain dengan adanya globalisasi perbankan secara interna tional, seperti masalah peninodalan harus sesuai dengan ketentuan dari Bank for International Settlement (BIS).Kebijaksanaan tersebut merupakan penyempurnaaafl dari ketentuan yang telah ada, antara lain:(a) Pengawasan inaupun Pembinaan bank dilakukan dalam rangka inewujudkan sistem perbankan yang sehat dan effisien dalaxa arti- dapat memelihara kepentingan masyarakat banyak- berkembang dengan wajar- berxnanfaat bagi perkembangan ekonomi Indonesia(b) Pola pendekatan yang digunakan adalah bahwa sebagai leinbaga kepercayaan,"kesehatan" suatu bank merupakan kepentingan semua pihak yang terkait, balk peinilik dan pengelola bank, masyarakat sebagai pengguna jasa maupun Bank Indonesia selaku pengawas dan pembina bank.(c) Untuk inencapai tujuan tersebut pada butir (a) dan dengan menggunakan pendekatan pada butir (b) maka terdapat dua hal yang perlu dilakukan- perubahan pola pikir pihak yang terkait dengari upaya peningkatan usaha bank.- Penyesuaian sisteni pengawasan dan pembinaan bank dalain deregulasi dan globalisasi(d) Penyesuaian sistem pengawasan dan pembinaan bank(e) Sentralisasi dalarn pelaksanaan kegiatan pengawasan dan penthinaan perbankan.Dengan adanya kebijaksanaan tersebut inaka AdvanBank International menghadapi masalah strategis yang mempengaruhi rencana dan kebijaksanaan jangka panjang, khususnya didalam pengembangannya.Tingkat kesehatan dari bank tersebut pada saat mi sangat mempengaruhi keberhasilan didalam melaksanakan rencana pengeiribangan bank khususnya didalairt perluasan jaringan cabang maupun peningkatan status rnenjadi sebuah bank devisa.Sesuai kebijaksanaan Paktri 1991 tersebut maka sejauh mi untuk membuka cabang ataupun peningkatan status inenjadi bank devisa adalah sebagai berikut1.Pembukaan Kantor Cabang dengan status dibawah kantor cabang - tingkat kesehatan dan permodalan bank dalam 12 bulan terakhir sekurang-kurarigflya dalain 10 bulan tergolong sehat dan 2 bulan selebihnya cukup sehat.2. Pembukaan Kantor Cabang dengan status Kantor Cabang diluar negeri - telah inenjadi bank devisa sekurang-kurangnya 1 tahun- tingkat kesehatan serta permodalan dalam 24 bulan terakhir sekurang-kurangflya 20 bulan tergolongsehat dan 4 bulan selebihnya cukup sehat.Syarat menjadi Bank Devisa- Bank yang bersangkutan dalam 24 bulan terakhir minimal 20 bulan tergolong sehat dan inempunyai perinodalan yang cukup dan 4 bulan selebihnya cukup sehat.- Volume usaha sekurang-kurangflya sebesar Rp 100 milyard.- Dana pihak III sekurang-kUrangflya Rp 80 milyard.- Pinjaman yang diberikan sekurang-kuraflgflya sebesar Rp 75 inilyard.Dengan adanya berbagai kebijaksanaan tersebut inaka didalam pengembanganflya rnaupun pertumbuhan baik dilihat dari segi total aktiva, jumlah jaringan cabang dan status bank, tidak saja dilihat dari jumlah dana yang dapat dihimpun dan disalurkan. Sesuai dengan ketentuan tensebut maka nilai tingkat kesehatan bank tersebut sangat menentukan pengembangannya. Sedangkan tingkat kesehatan bank ditentukan oleh berbagai faktor yang ada didalam bank, termasuk pegawai, pengelola dan pemilik bank itu sendiri. Walaupun faktor internal tersebut dipengaruhi pula oleh faktor eksternal yang merupakan lingkungan usaha secara global.Menghadapi situasi, lingkungan usaha dan kondisi tersebut maka AdvanBank International perlu menetapkan kebijaksanaan dan strategi yang efektip agar berbagai kendala didalam pengembangannYa dapat diatasi dengan baik, sehingga berhasil dalam mencapai sasaran untuk menjadi bank yang sehat, dapat berkembang dengan baik, bermanfaat bagi perkembangan ekonoini nasional serta dapat membantu meningkatkan tarap hidup masyarakat banyak."

"Memulai suatu bisnis, baik itu merupakan bisnis baru dalam suatu industri maupun pengembangan dari bisnis yang sudah ada seperti usaha waralaba, memerlukan perencanaan dan strategi yang matang. Perencanaan dan strategi yang baik harus didukung dengan informasi, data dan analisa yang tercakup dalam business plan. Business plan adalah rencana-rencana yang berguna bagi perusahaan untuk melihat kedepan, mengalokasikan sumber daya, memfokuskan pada key points, dan menyiapkan diri terhadap peluang dan masalah. Selain itu juga untuk mengetahui apakah usaha yang akan dijalankan menguntungkan atau tidak dari segi nilai ekonomis. Suatu rencana bisnis yang sederhana terdiri dari summary, mini, keys to success. market analysis, strategi dan implementasi dan proyeksi perhitungan laba-rugi.Pada karya akhir ini dibuat suatu rencana bisnis yang bergerak dalam bidang restoran minang yaitu Restoran XYZ Sudirman Park. Restoran XYZ merupakan restoran dengan cita rasa tradisional asli dari daerah Sumatera Barat (Minang). Misi dari restoran ini adalah menyediakan makanan dan minuman dengan rasa yang enak dan pelayanan yang baik, cepat dan higienis demi meningkatkan penghasilan. Kunci sukses dari restoran minang ialah lokasi yang strategis, rasa makanan yang lezat, pelayanan yang diberikan terjaga kebersihan dan kualitasnya serta brand yang cukup dikenal. Restoran XYZ Sudirman Park merupakan franchise dari PT. XYZ di mana terdapat tiga orang investor yang menanamkan modalnya.Untuk melihat kondisi dan situasi yang berkembang saat ini maka diperlukan analisa eksternal yang membahas kondisi dan pertumbuhan ekonomi Indonesia.Perkembangan restoran minang di Jakarta dan menganalisa lingkungan industri restoran minang itu sendiri, dalam hal ini menggunakan analisa Five Forces dari Michael Porter. Analisa situasi lingkungan Sudirman Park sendiri juga merupakan fokus yang penting karena lokasi merupakan salah satu faktor berhasil tidaknya suatu restoran Minang. Lokasi yang strategis ini berada pada salah satu rumah kantor Sudirman Park yang terletak paling depan hingga terlihat dari jalan raya. Alasan utama pemilihan lokasi restoran di Sudirman Park ialah- berada diantara gedung-gedung perkantoran paling sibuk di Jakarta yaitu Jalan Jend. Sudirman dikelilingi oleh hotel mewah dan apartemen-apartemen kelas menengah-atas dan kelas menengah-menengah termasuk apartemen Sudirman Park sendiri yang berjumlah lebih dari 2200 unit apartemen- terdapat sekolah dengan kapasitas murid sebanyak 2000 orang perharinya.- bebas 3 in 1. bebas banjir dan dilewati oleh monorailSetelah menganalisa situasi sekitar lokasi, pembahasan berlanjut pada kebutuhan dan analisa pasar yang ada dan menentukan segmen mana yang dijadikan target pasar dan positioning yang diinginkan.Strategi pemasaran dibahas dengan menggunakan pendekatan bauran pemasaran (marketing mix) yaitu product, price, place, dan promotion. Selanjutnya dibuat program kerja yang akan dilakukan pada saat pembukaan Sudirman Park, pembukaan restoran dan program kerja selama setahun. Tentunya karya akhir ini dilengkapi dengan proyeksi keuangan dengan tiga skenario, yaitu pessimistic, most-likely dan optimistic scenarios yang pada akhir didapatkan perhitungan payback period, CFROI (IRR) dan NPV untuk masingmasing skenario serta analisa break even.

---

To start a business, either a new business or franchising, requires planning and strategy. A well-planned and excellent strategy has to be supported with information, data and analysis which comprised in business plan. Business plan features plans for company to look ahead, allocate resources, focus on key points and prepare on opportunities and issues. Moreover, business plan is used to know whether the business is profitable or not. A simple business plan covers summary, mission statement, keys to success, market analysis, strategy and implementation, and projected financial analysis.

In this writing, I made a business plan for Minang Restaurant named "Restoran XYZ Sudirman Park". Restaurant XYZ is a restaurant with traditional taste carne from West Sumalera (Minang). The mission statement of the restaurant is to provide delicious food and beverages served with well, fast and hygiene services to increase profit. Key success factors from Minang Restaurant are location, delicious food, service and famous brand. "Restoran XYZ Sudirman Park" will be owned by three shareholders.

External and industrial analyses were needed to figure current conditions and situations. The analyses were about Indonesian economic growth, the development of mining restaurants and the restaurant industry itself. The theory of Five Forces by Michael Porter was used to define the industrial analysis. Location is one of the key factors for a restaurant. This restaurant will be at one of office areas in Sudirman Park Jakarta. The main reasons of selecting the location were:

- The restaurant is located in the busy district in Jakarta golden triangle that is Jalan Jenderal Sudirman the restaurant is surrounded by luxurious hotels, upper class apartments and middle-up class apartments such as Sudirman Park which consists more than 2000 units.

- there is a school with 2000 students per day

- the street is free from 3 in 1, free from flood and past through by monorail.

Next discussions were market analysis and to determine segmentation, targeting and positioning.

Marketing strategy of this thesis used marketing mix approach that is product, price, place and promotion. In the next step, action program was developed by three-time frame. The program starts when Sudirman Park launches, then the restaurant opening, and one year action program. The analysis was continued with financial projection for three scenarios that were pessimistic, most-likely and optimistic scenarios. Each of scenarios came out with payback period, CPROI (IRR), Net Present Value and break even analysis."

"Dunia bisnis dewasa ini dihadapkan pada perubahan-perubahan eksternal yang semakin kerap terjadi, dengan sendirinya as harus mampu beradaptasi menghadapi perubahan tersebut. Pengembangan investasi, perluasan dan diversifikasi usaha yang demikian cepat tahun 1990, dianggap kurang diimbangi dengan kesiapan manajemen maupun tersedianya sumber daya manusia yang memadai.Bagaimana kiat menghadapi segala perubahan sekaligus mengantisipasi perubahan tersebut? Bagaimana unit unit ekonomi atau aktor dapat memutuskan berapa banyak sumber daya dapat dimanfaatkan dan dikembangkan dalam perputaran roda perusahaan? Itulah pertanyaan pokok yang mendasari pemikiran dalam tulisan ini yang mencoba menemukan benang merah yang menjembatani antara praktek-praktek dalam pengambilan keputusan oleh para manajer puncak yang ditempatkan sebagai aktor dan kepeduliannya terhadap pengembangan sumber daya manusia.Penelitian ini mengacu kepada konsep Sistem yang mengasumsikan bahwa organisasi sebagai suatu sistem akan saling berinteraksi dan saling mempengaruhi diantara sub-sub sistemnya dan dengan supra sistemnya. Agar dapat berinteraksi dengan seimbang, organisasi perlu menjaga stabilitas sistemnya_ Usaha tersebut merupakan dasar kegiatan pimpinan organisasi yang bersifat strategik. Pandangan manajamen strategik tersebut membawa konsekuensi bahwa bila terjadi perubahan pada suatu komponen yang manapun akan berpengaruh kepada beberapa aiau seluruh komponen. Wright dan Robins menegaskan bahwa peagaturan manajemen strategik memainkan peranan penting dalam lingkungan untuk menuju survive dan growth. Analisis SWOT mendasari dan mengarahkan manajemen strategik tersebut.Penelitian bertujuan mengkaji hubungan antara orientasi strategik perusahaan yang mengacu kepada konsep manajemen strategis perusahaan dengan pengembangan sumber daya manusia.. Lebih spesifik, penelitian ini berusaha untuk mengetahui proses perencanaan strategik pemecahaan dan penetapan kebijakan dasar yang sesuai dengan pengembangan sumber daya manusia. Selain itu juga ingin mengungkapkan analisis SWOT yang dilakukan Berta masalah-masalah yang dihadapi dalam pengembangan sumber daya manusia.Penelitian ini merupakan studi kasus mengenai Hadji Kalla Group. Jenis penelitian kualitatif. Teknik pengumpulan data dilakukan dengan memanfaatkan kepustakaan, sedangkan data primer sangat mengandalkan wawancara semi terstruktur dan wawancara mendalam kepada unsur-unsur pimpinan dalam manajemen Hadji Kalla Group.Hasil penelitian menunjukkan bahwa Hadji Kalla Group dalam pengelolaan sumber daya manusia menetapkan suatu strategi manajemen sumber daya manusia yang merupakan dasar dari semua kegiatan perencanaan dalam divisi sumber daya manusia, khususnya kegiatan pembinaan dan pengembangan sumber daya manusia. Melalui strategi manajemen sumber daya manusia, setiap kegiatan manajemen sumber daya manusia di Hadji Kalla Group selalu dihubungkan dengan proses strategi manajemen dan perencanaan bisnis perusahaan yang didahului dengan analisis terhadap kemampuan internal dan eksternal perusahaan.Saran yang dikemukakan berangkat dari adanya tuntutan dunia usaha yang membutuhkan antisipasi terhadap perubahan lingkungan yang cepat dan adaptasi perusahaan terhadap perubahan tersebut melahirkan kecenderungan perusahaan untuk melakukan diversifikasi usaha kesegala bidang usaha. Kecenderungan ini menuntut tersedianya sistem informasi dalam manajemen sumber daya manusia yang mampu menyajikan data secara akurat, cepat dan Up to date."

"Rumah Sakit Daan Mogot merupakan Rumah Sakit Tkt. IV dibawah Kesdam Jaya yang memiliki fungsi utamanya yaitu menyelenggarakan dukungan kesehatan dan pelayanan kesehatan pada prajurit, PNS dan keluarganya di wilayah Tangerang disamping itu juga dapat memanfaatkan kapasitas lebih dan sumber daya yang dimilikinya untuk memberikan pelayanan kesehatan kepada masyarakat umum. Dengan dapat diperbolehkannya RS Daan Mogot melayani masyarakat umum diharapkan tugas dan fungsi dapat lebih terpenuhi sesuai keinginan dan harapan pasien dinas, dan dengan adanya persaingan yang ketat dalam pelayanan kesehatan serta belum memilikinya rencana strategi melatar belakangi dilakukannya penelitian.Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan metoda penelitian operasional yaitu dengan menelaah dan menganalisa data serta pengamatan langsung terhadap situasi dan kondisi RS Daan Mogot yang kemudian dianalisis secara deskriptif faktor eksternal dan faktor internal dengan melalui tiga tahapan perumusan strategi.Dari analisis perumusan strategi yaitu Tahap I ( Input Stage ) menganalisis situasi dengan menentukan peluang dan ancaman serta kekuatan dan kelemahannya melalui Consensus Decision Making (CDM) dengan alat Bantu EFE dan IFE Matriks.Tahap II ( Maching Stage ) menentukan alternatif strategi dengan menggunakan matriks Space dan matriks IE dan Tahap III ( Decision Stage ) menentukan prioritas strategi menggunakan QSPM matriks.Hasil penelitian dengan Matriks IE berada pada posisi Hold and Maintain, sedangkan dengan Matriks Space berada pada posisi bersaing, kemudian dilakukan pencocokan (matching) dari alternatif strateginya, didapat strategi yang dianjurkan yaitu penetrasi pasar dan pengembangan produk.Dari kedua alternatif strategi ini dengan melihat faktor eksternal dan internal, peneliti membuat 6 pilihan strategi yang kemudian dilakukaa skala prioritas dengan menggunakan QSPM, hasilnya adalah pengembangan poliklinik spesialis menjadi prioritas utama yang harus dikembangkan.Agar strategi yang terpilih dapat dilaksanakan dengan baik maka perlu di implementasikan dalam program kerja tahunan yang kemudian perlu dilakukan evaluasi dari kegiatan tersebut oleh pihak manajemen rumah sakit.Daftar Pustaka : 16 ( 1985 -2002 ).

---

Daan Mogot hospital is fourth grade hospital under Kesdam Jaya management that has main function to implement health support and health service for the soldier civil servant and their family in Tangerang area. than Mogot Hospital also has willing to exploit the facility and human resources we have, to dedicate the health service to the public. Since Daan Mogot Hospital has the authority to serve public, we hope the duty and the function of hospital can be more fulfilled as the official patient wish and hope, and since high competition in health service begin and since doesn't have strategic planning, it's bring in to the background of this research.

This research was done by using operation research method, which is analyzing the data and also directly observation to the situation and condition of Daan Mogot hospital and than analyzed by external and internal factor descriptive through three stage strategic formulation.

From the strategic formulation analyzing, stage I ( Input Stage ) analyze the situation by decide probability and threat along with strength and weakness through Consensus Decision Making ( CDM) with medium EFE and IFE matrixes.

Stage II ( Matching Stage ) decide strategy alternative by using space matrix and IE matrix and Stage III ( Decision Stage ) decide strategic priority by using QSPM matrix. The result of research which IE matrix in hold and maintain position, and space matrix in competition position and than do the strategy alternative matching, we get the suggested strategy, that is market penetration and product development.

Based on this two strategy alternative by considering external and internal factor, the researcher has made six strategic option that put in priority scale by using QSPM. The result is development specialist polyclinic as the first priority that has to be growth. To make chosen strategy can be implemented well, it-s necessary to implement in annual working program and also necessary to evaluate that activities by the hospital management .

References : 15 ( 1985 - 2002 )"

"Teknologi informasi mampu mengubah cara suatu organisasi/perusahaan dalam berkompetisi. Dalam pemanfaatan teknologi informasi tersebut diperlukan suatu perencanaan strategis yang matang untuk memilih dan menerapkan teknologi apa yang akan digunakan untuk mencapai tujuan bisnis. Tugas akhir ini merupakan studi kasus pada Badan Pembina Badan Usaha Milik Negara (BPBUMN). BPBUMN sebagai lembaga pemerintah non departemen berfungsi melakukan reorientasi, restrukturisasi, profitisasi dan privatisasi BUMN. Diharapkan dengan terbentuknya badan ini dapat memacu kinerja BUMN sehingga dapat meningkatkan pemasukan bagi kas negara baik dalam bentuk deviden maupun pajak. Pihak manajemen telah menggariskan bahwa badan ini harus bekerja dalam suatu pola yang tidak birokratis dan tanggap mengantisipasi perubahan. Untuk itu akan dilakukan suatu studi tentang bagaimana pemanfaatan teknologi informasi dapat mendukung keinginan manajemen tersebut. Hasil dari studi ini merupakan suatu usulan rencana strategis untuk sistem informasi / teknologi informasi yang akan mendukung strategi bisnis BPBUMN. Dengan dilakukannya perencanaan strategis untuk sistem informasi / teknologi informasi yang diturunkan dari rencana strategis organisasi diharapkan dapat ditentukan penggunaan teknologi informasi secara optimum sehingga investasi yang dikeluarkan dapat benar-benar dirasakan manfaatnya bagi pencapaian tujuan bisnis organisasi. Studi akan diawali dengan menganalisa rencana strategis organisasi. Kemudian dilakukan analisa untuk menentukan rencana strategis sistem informasi / teknologi informasi. Kondisi internal dan eksternal akan dianalisa menggunakan metode SWOT. Untuk melengkapinya digunakan analisa rantai nilai/value chain dari Porter. Selanjutnya digunakan kombinasi pendekatan four-stage model of planning dari Turban alat untuk menentukan strategi sistem informasi serta environmental layer dari Tozer untuk menentukan strategi teknologi informasi. Dan studi yang dilakukan disimpulkan bahwa strategi utama sistem informasi BPBUMN meliputi : - Membangun suatu aplikasi berbasis PC dengan biaya minimum - Menerapkan suatu konsep local area network di kantor pusat yang dapat meningkatkan produktivitas - Melakukan hubungan ke intemet - Membangun suatu intranet yang reliabel, fleksibel, mudah diterapkan dan dengan biaya yang relatif kecil untuk menghubungkan BUMN dengan BPUMN. - Membangun suatu basis data yang dibagi pakai."

"ABSTRAKPerencanaan strategik merupakan kumpulan produk dari proses manaJemenperusahaan untuk kondisi masa depan yang diharapkan (desired future). Ketika sebuahperusahaan telah mendefinisikan bisnisnya, maka sesungguhnya perusahaan tersebuttelah menetapkan garis-garis yang membatasi wilayah-wilayah bisnis yang boleh (danyang tidak boleh) dimasukinya dan wilayah bisnis dimana ia harus (dan tidak seharusnya)membangun capability on competence Pasar Modal Indonesia mempunyai visi dan misi yang dituangkan dalam CetakBiru Pasar Modal Indonesia yang menjadi acuan kerja dari pelaku-pelaku pasar modal diIndonesia. Cetak Biru Pasar Modal Indonesia direvisi setiap 5 (lima) tahun sekali danyang terbaru adalah edisi 2000-2004. Pasar Modal Indonesia mempunyai 3 (tiga) lembaga utama yang mendukungoperasional, yaitu Bursa Efek, Lembaga Kliring dan Penjaminan (LKP), dan LembagaPenyimpanan dan Penyelesaian (LPP). Peran dari masing-masing lembaga ini tertuangjelas dalam UU no.8/1995. Undang-Undang Pasar Modal ini menyebutkan secara j~lasfungsi-fungsi apa yang ada dan harus ada dari tiap lembaga. PT Kliring Penjaminan Efek Indonesia (selanjutnya disingkat KPEI) berfungsisebagai LKP yang menyediakan jasa kliring dan penjaminan penyelesaian transaksi bursayang teratur, wajar dan efisien telah secara resmi mendapat izin usaha dari Bapepam.Dengan adanya fungsi penjaminan, KPEI mempunyai peran yang sangat strategis yaitusebagai mitra pengimbang. Peran ini sangat mempengaruhi perilaku investasi di PasarModal Indonesia, karena memberikan jaminan atas penyelesaian transaksi bursa yangdilakukan. Sejak tahun 1996 hingga awal tahun 2000 ini, KPEI sebagai objek penelitian,belum mempunyai perencanaan yang memadai. Hal inilah yang mendorong penul.is untukmemformulasikan secara ilmiah perencanaan strategik KPEI dengan ruang lingkuptinjauan atas visi, misi, tujuan dan sasaran dari perusahaan, analisa eksternal dan internaldari perusahaan, analisa SWOT (Strength, Weakness, Opportunity and Threat),perhitungan posisi perusahaan dan usulan-usulan penulis untuk KPEI dalam perencanaanmasa yang akan datang. Dalam melakukan penelitian ini penulis melakukan survei atas kondisi sekarangmelalui diskusi, kuesioner dan wawancara dengan karyawan. Berdasarkan hasil survei,bahwa 71.43% karyawan tidak jelas mengenai visi dan misi perusahaan, 80.95% menilaibahwa komunikasi dari visi dan misi perusahaan selama ini tidak pemah ada. Hal lainyang juga terlihat adalah bahwa 71.34% dari karyawan tidak jelas mengenai tujuan dansasaran dari perusahaan untuk masa yang akan datang. Sehingga selama ini karyawanbekerja berdasarkan day to day operasional tanpa mempunyai perencanaan yang jelas. Selain dengan karyawan, diskusi dan wawancara juga dilakukan dengan parapejabat setempat. Penulis bersama dengan para pejabat merumuskan daftar dari analisaSWOT KPEI dan dari analisa ini kemudian dilanjutkan dengan perhitungan posisi dariperusahaan dengan bobot dan skor yang disepakati. Dari hasil perhitungan, denganmenggunakan Grand Strategy Matrix didapatkan posisi KPEI di kuadran 2 (dua) darimatriks yaitu posisi dimana kesempatan lebih besar dari ancaman, dan kekuatan lebihkecil dari kelemahan. Berdasarkan hal di atas dan dari literatur-literatur yang dibaca, denganmenggunakan asumsi-asumsi dasar penulis memformulasikan ulang visi, misi, tujuan dansasaran dari KPEI untuk masa yang akan datang. "

"RINGKASAN EKSEKUTIFP.T. AdvanBank International, adalah suatu nama suatu bank yang disamarkan dan merupakan suatu Bank Umum yang dimiliki oleh beberapa pengusaha swasta nasional. Nama Bank tersebut dirasa perlu disamarkan, khususnya di dalam rangka menjaga kerahasiaan bank dimaksud. Hal ini merupakan suatu kelaziman terjadi dibanyak usaha, demikian juga dibidang perbankan.P.T. AdvanBank International merupakan bank yang beroperasi pada pertengahan tahun 1990 yakni setelah adanya kebijakasanaan Paket Oktober 1988 atau sering dikenal dengan "Pakto 1988". Paket kebijaksanaan Oktober 1988 merupakan kebijaksanaan deregulasi dibidang keuangan, moneter dan perbankan. Kebijaksanaan ini membawa pengaruh yang besar terhadap industri perbankan baik peningkatan jumlah bank baru, perluasan jaringan kantor maupun peningkatan usaha dan jenis jasa dan produk yang ditawarkan.Pesatnya perkembangan jumlah bank dan jumlah kantor bank tersebut telah mengakibatkan meningkatnya jumlah kebutuhan tenaga perbankan yang potensial, terjadinya kebutuhan dukungan teknologi dalam operasional bank, serta pola pikir dan sikap yang lebih bertanggung jawab dalam mengamankan kepentingan masyarakat. Para pendiri dan pemegang sahan AdvanBank International adalah beberapa pengusaha muda dari beberapa kelompok usaha yang cukup terkenal. Sebagai bank umum komersil, bank ini cukup cepat perkembangannya, bahkan dianggap terlalu cepat bagi sebuah bank yang baru. Terlalu cepatnya perkembangan bank ini menimbulkan masalah pula, baik itu masalah organisasim teknologi, operasi, organisasi dan pengawasan.Dengan dikeluarkannya kebijaksanaan moneter dibidang keuangan dan perbankan pada bulan Februari 1991 atau yang dikenal dengan istilah Paket Februari 1991 ("Paktri 1991"), maka perbankan mengalami perubahan mendasar karena perbankan dituntut untuk mementingkan sikap kehati-hatian didalam menjalankan usahanya.Paket kebijaksanaan Februari 1991 tersebut dilaksanakan pemerintah berdasarkan berbagai pertimbangan antara lain dengan adanya globalisasi perbankan secara international, seperti masalah permodalan harus sesuai dengan ketentuan dari Bank for International Settlement (BIS).Kebijaksanaan tersebut merupakan penyempurnaan dari ketentuan yang telah ada, antara lain:(a) Pengawasan maupun Pembinaan bank dilakukan dalam rangka mewujudkan sistem perbankan yang sehat dan effisien dalam arti:- dapat memlihara kepentingan masyarakat banyak - berkembang dengan wajar- bermanfaat bagi perkembangan ekonomi Indonesia(b)Pola pendekatan yang digunakan adalah bahwa sebagai lembaga kepercayaan, "kesehatan" suatu bank merupakan kepentingan semua pihak yang terkait, baik pemilik dan pengelola bank, masyarakat sebagai pengguna jasa maupun Bank Indonesia selaku pengawas dan pembina bank.(c) Untuk mencapai tujuan tersbeut pada butir (a) dan dengan menggunakan pendekatan pada butir (b) masa terdapat dua hal yang perlu dilakuakan:- perubahan pola pikir yang terkait dengan upaya peningkatan usaha baik- penyesuaian sistem pengawasan dan pembinaan bank dalam deregulasi dan globalisasi(d) Penyesuaian sistem pengawasan dan pembinaan bank(e) Sentralisasi dalam pelaksanaan kegiatan pengawasan dan pembinaan perbankanDengan adanya kebijaksanaan tersebut maka AdvanBank International menghadapi masalah strategis yang mempengaruhi rencana dan kebijaksanaan jangka panjang, khususnya didalam pengembangannya.Tingkat kesehatan dari bank tersebut pada saat ini snagat mempengaruhi keberhasilan didalam melaksanakan rencana pengembangan bank khususnya didalam perluasan jaringan cabang maupun peningkatan status menjadi sebuah bank devisa.Sesuai kebijaksanaan Paktri 1991 tersebut maka sejauh ini untuk membuka cabang ataupun peningkatan status menjadi bank devisa adalah sebagai berikut:1. Pembukaan Kantor Cabang dengan status dibawah kantor cabang:- tingkat kesehatan dan permodalan bank dalam 12 bulan terakhir sekurang-kurangnya dalam 10 bulan tergolong sehat dan 2 bulan selebihnya cukup sehat2. Pembukaan Kantor Cabang dengan status Kantor Cabang diluar negeri:- telah menjadi bank devisa sekurang-kurangnya 1 tahun- tingkat kesehatan serta permodalan dalam 24 bulan terakhir sekurang-kurangnya 20 bulan tergolong sehat dan 4 bulan selebihnya cukup sehat.Syarat menjadi Bank Devisa:- Bank yang bersangkutan dalam 24 bulan terakhir minimal 20 bulan tergolong sehat dan mempunyai permodalan yang cukup dan 4 bulan selebihnya cukup sehat- Volume usaha sekurang-kurangnya sebesar Rp 100 milyard- Dana pihak III sekurang-kurangnya Rp 80 milyard- Pinjaman yang diberikan sekurang-kurangnya sebesar Rp 75 milyardDengan adanya berbagai kebijaksanaan tersebut maka didalam pengembangannya maupun pertumbuhan baik dilihat dari segi total aktiva, jumlah jaringan cabang dan status bank, tidak saja dilihat dari jumlah dana yang dapat dihimpun dan disalurkan. Sesuai dengan ketentuan tersebut maka nilai tingkat kesehatan bank tersbeut sangat menentukan pengembangannya. Sedangkan tingkat kesehatan bank ditentukan oleh berbagai faktor yang didalam bank, termasuk pegawai, pengelola dan pemliki bank itu sendiri. Walaupun faktor internal tersebut dipengaruhi pula oleh faktor eksternal yang merupakan lingkungan usaha secara global.Menghadapi situasi, lingkungan usaha dan kondisi tersebut maka AdvanBank International perlu menetapkan kebijaksanaan dan strategi yang efektif agar berbagai kendala didalam pengembangannya dapat diatasi dengan baik, sehingga berhasil dalam mencapai sasaran untuk menjadi bank yang sehat, dapat berkembang dengan baik, bermanfaat bagi perkembangan ekonomi nasional serta dapat membantu meningkatkan taraf hidup masyarakat banyak."

"Menghadapi tuntutan dan kebutuhan masyarakat yang semakin kompleks serta kritis sudah selayaknya Akpernes Jakarta membekali diri dengan melaksanakan suatu perencanaan strategis yang tertuang dalam perencanaan strategik Akpernes Jakarta tahun 2001-2005.Perencanaan strategik Akpernes Jakarta disusun dengan menggunakan metode penelitian operational (operational research) dengan pendekatan kualitatif dan kuantitatif.Input Stage adalah tahap pertama dari perencanaan strategik yaitu melakukan evaluasi faktor eksternal dan evaluasi faktor internal organisasi Akpernes yang dilakukan oleh Consensus Decision Making Group (CDMG). Anggota CDMG terdiri dari Pelaksana Harian Direktur (PLH), pembantu direktur (Pudir) I , Pudir II, sub bagian Administrasi umum, sub bagian Administrasi Akademi dan kemahasiswaan serta 2 (dua) orang dosen senior.Tahap kedua adalah melakukan matching antara metode Internal-External Matrix (IE-Matrix) dan TOWS Matrix, sedangkan tahap ke tiga melakukan pilihan strategi terbaik dengan menggunakan Quantitative Strategic Planning Matrix (QPSM).Analisis dengan IE Matrix memperlihatkan Akpernes Jakarta berada pada posisi kuadran V yang berarti direkomendasikan untuk menerapkan strategi memelihara dan mempertahankan (Hold and Maintain) dengan strategi Market Penetration dan Product Development.Mempergunakan TOWS matrix Akpernes Jakarta berada pada posisi kuadran II yakni internal fix it quadrant yang berarti menerapkan strategi product development dan market development.Setelah memperhitungkan hasil yang di dapat dengan IE matrix dan TOWS matrix maka Akpernes Jakarta akan mempergunakan strategi Product Development, dalam menjalankan pendidikan Akpernes di masa mendatang.Saran yang dapat penulis kemukakan agar tetap seiring dengan visi, misi dan tujuan jangka panjang yang telah ditetapkan maka dalam perencanaan strategi perlu dilakukan sosialisasi, pemantauan dan evaluasi secara berkala.

---

Strategic Planning of Academic of Nursing (Anesthesia Program) at Jalan Kimia 22- 24 Central Jakarta Year 2002 - 2005Facing the society demand and necessity which is getting complex and critically it is only necessary that Akpernes Jakarta supplies itself by implementing certain strategic steps in Strategic Planning of Akpernes Jakarta of the year 2002 - 2005. Strategic planning of Akpernes Jakarta is developed by using operational research method with both qualitative and quantitative approaches.Input stage which is the first stage of strategic planning is making evaluation of internal and external factors of Akpermes organization. The evaluation is done by Consensus Decision Making Group (CDMG). The member of CDMG consist of Chief Operational Officer, First Assistant to the Director, Second Assistant to the Director, Sub division of General Administration, Sub division of Academic Administration and University Student Affair and also two University level instructors.IE Matrix analysis shows that Akpernes Jakarta is on quadrant V position. It means that Akpernes Jakarta is recommended to apply bold and maintain strategy with market penetration and product development strategies. With TOWS matrix analysis shows that Akpernes Jakarta is on quadrant II position namely Internal fix it quadrant, which means to accommodate product development and market development strategies.After calculating IE matrix and TOWS matrix result, Akpernes Jakarta will make Product Development strategies in performing Akpernes education in the next future. It is suggested after that after the planning process, it is needed to conduct socialization, monitoring, and evaluation in order to implement the strategic plan with the perspective of its vision, mission and long term goal that has been committed before."

"Menghadapi persaingan usaha yang semakin ketat sekarang ini apotik Kimia Farma di RSUD Dr Doris Sylvanus Palangkaraya berencana melakukan kiat-kiat bisnis yang tepat untuk menyiasatinya. Untuk itu dibuat suatu perencanaan strategik yang sejalan dengan visi, misi dan budaya perusahaan PT Kimia Farma sebagai perusahaan induk yang tertuang dalam Perencanaan strategik Apotik Kimia Farma di RSUD Dr Doris Sylvanus Palangkaraya Tahun 2001-2004.Perencanaan strategik Apotik Kimia Farma di RSUD Dr Doris Sylvanus Palangkaraya disusun dengan menggunakan metoda penelitian operasional (Operational Research) dengan pendekatan kualitatif melalui wawancara mendalam dan pendekatan kuantitatif dengan analisis runtun waktu (time series analisis).Tahap pertama dan perencanaan strategik ini adalah melakukan analisis faktor-faktor eksternal dan internal apotik (input stage). Analisis ini dilakukan oleh Consensus Decision Making (CDM) Group yang terdiri dari Apoteker Pengelola Apotik (APA) apotik Kimia Farma di RSUD Dr Doris Sylvanus Palangkaraya, Apoteker Pengelola Apotik (APA) apotik Kimia Farma lain, pejabat struktural, serta staf senior kantor cabang PT Kimia Farma di Palangkaraya. Berikutnya dalam tahap kedua melakukan penyesuaian (matching) dengan metoda Internal-External Matrix (IE-Matrix), TOWS-Matrix dan BCG Matrix (matching stage). Pada tahap ketiga sebagai tahap terakhir melakukan pilihan strategi terbaik menggunakan matriks QSPM (decision stage).Analisis dengan IE-Matrix memperlihatkan apotik Kimia Farma di RSUD Dr Doris Sylvanus Palangkaraya berada pada posisi kuadran V yang berarti apotik direkomendasikan untuk menerapkan strategi memelihara dan mempertahankan (hold and maintain) dengan strategi market penetration dan product development. Mempergunakan TOWS-Matrix apotik Kimia Farma di RSUD Dr Doris Sylvanus Palangkaraya berada pada posisi kuadran II yaitu internal-fix-it-quadrant yang berarti apotik direkomendasikan untuk menerapkan strategi-strategi yang dua strategi diantaranya adalah strategi market development dan product development. Analisis menggunakan BCG-Matrix memperlihatkan posisi apotik Kimia Farma di RSUD Dr Doris Sylvanus Palangkaraya berada pada kuadran I (stars) yang berarti menunjukkan keberhasilan apotik sebagi market leader dalam pasar obat generik dan obat generik berlogo.Mempertimbangkan hasil yang diperoleh dari analisis dengan mempergunakan IE Matrix, TOWS-Matrix dan BCG-Matrix, maka apotik apotik Kimia Farma di RSUD Dr Doris Sylvanus Palangkaraya akan mempergunakan strategi market penetration, market development dan product development dalam menjalankan bisnisnya dimasa-masa datang.Sosialisasi dan pelaksanaan perencanaan strategik ini sebaiknya segera dilakukan, juga dengan terus melakukan pemantauan dan evaluasi secara berkala (periodik) agar tetap sejalan dengan visi, misi dan tujuan jangka panjang yang telah ditetapkan.

---

Strategic Planning of Kimia Farma Drugstore at Dr Doris Sylvanus Hospital Palangkaraya Year 2001-2004To face the competitive business which grows rapidly and strictly nowadays, Kimia Farma Drugstore at Dr. Doris Sylvanus Hospital Palangkaraya is planning to apply the best business strategy ini order to be able to struggle and compete in the business competition. Therefore, strategic planning should be arranged in accordance with the vision, mission, and culture of PT Kimia Farma as the holding company which can be seen in the strategic planning of Kimia Farma Drugstore at Dr. Doris Sylvanus Hospital Palangkaraya year 2001-2004. The strategic planning of Kimia Farma Drugstore at Dr. Doris Sylvanus Hospital Palangkaraya should be arranged by using the operational research with qualitative approach like indepth interview and quantitative approach such as time series analysis.The first stage of the strategic planning is the input stage which analyzes the external and internal factors. Such analysis is done by the consensus decision making group which consists of the managers' pharmacy of the Kimia Farma Drugstore at Dr. Doris Sylvanus Hospital Palangkaraya, managers' pharmacy of other the Kimia Farma Drugstore, structural staff; and senior staff of PT Kimia Farma branches in Palangkaraya. The next step is the matching stage using the Internal-External matrix (IE-Matrix) method, TOWS-Matrix and BCG-Matrix. The last step is the decision stage to choose the best strategy using the QSPM-Matrix.The IE-Matrix analysis shows that the position of Kimia Farma Drugstore at Dr. Doris Sylvanus Hospital Palangkaraya is at quadrant Y. It means that Kimia Farma Drugstore is recommended to apply the hold and maintain strategy using market penetration and product development strategy. Meanwhile, the use of TOWS-Matrix brought the Kimia Farina Drugstore at Dr. Doris Sylvanus Hospital Palangkaraya to be at quadrant II or what so called internal-fix-it-quadrant which means that it is recommended to apply some strategies such as market development and product development strategy. On the other hand, use of BCG-Matrix analysis caused Kimia Farma Drugstore at Dr. Doris Sylvanus Hospital Palangkaraya to be at quadrant I which shows the success of that pharmacy as the market leader of generic medicine and generic medicine with logo.Considering the result taken from the analysis using IE-Matrix, TOWS-Matrix and BCG-Matrix, the Kimia Farma Drugstore at Dr. Doris Sylvanus Hospital Palangkaraya is going to apply the market penetration, market development and product development strategies in running its business in the future.The socialization and application of the strategic planning should be done right away, and also makes periodic monitoring and evaluation in order that it is always in accordance with the vision, mission and the long term target of the company."