Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Setiap organisasi/perusahaan selalu mengharapkan dapat tumbuh dan berkembang dengan baik, sehingga mampu meningkatkan kepuasan pemilik dan pengguna (stakeholders). Kesuksesan atau kegagalan perusahaan dalam jangka panjang sangat dipengaruhi oleh kualitas sumber daya manusianya (Darling, 1993), karena hanya sumber daya manusia unggul yang dapat bertahan menghadapi persaingan.Salah satu cara untuk meningkatkan kompetensi sumber daya manusia adalah melalui proses pembelajaran dalam program pelatihan. Pelatihan dalam organisasi memerlukan dukungan biaya yang cukup, sehingga agar efektif dan efisien pelaksanaannya maka perlu dirancang dengan seksama dengan melakukan analisis kebutuhan pelatihan terlebih dahulu.Analisis kebutuhan pelatihan adalah suatu proses penelitian untuk mendapatkan data dan informasi guna melihat kesenjangan kinerja saat ini dibandingkan dengan tuntutan perusahaan. Pentingnya analisis kebutuhan pelatihan yang terstruktur dan sistematis, antara lain akan memudahkan dalam menetapkan prioritas kebutuhan pelatihan dalam suatu organisasi (Bartram, Sharon, Gibson, 1994:4). Selain itu, akan memberi arah dalam menyusun rancangan pelatihan dan pengembangan, sehingga menjadi lebih fokus.Kondisi kinerja agen dan supervisor saat ini diindikasikan mengalami penurunan (Sumber: hasil wawancara). Hal ini didukung dengan data turnover agen yang masih tinggi (diatas 20%), polis lapse (20% - 30%), serta ada beberapa permasalahan lain berkaitan dengan konservasi dan penghimpunan dana masyarakat melalui pengumpulan uang premi. Untuk itu, pelatihan dan pengembangan diharapkan merupakan salah satu upaya untuk meningkatkan kemampuan supervisor dalam melakukan pekeijaan, sehingga dapat tercapai target produksi yang sehat serta tercipta tim kerja yang solid di unitnya. Selain itu, rancangan pelatihan untuk supervisor di Perusahaan X selama ini juga belum disusun berdasarkan analisis kebutuhan secara sistematis dan kontinyu untuk menyesuaikan dengan tuntutan kebutuhan perusahaan yang selalu berubah.Sumber data yang digunakan dalam analisis kebutuhan pelatihan terdiri dari data primer yang diperoleh melalui wawancara dan kuesioner, dan data sekunder yang diperoleh dari laporan perusahaan, penelusuran artifak serta studi pustaka. Analisis data dilakukan dengan analisis SWOT untuk mendapatkan gambaran umum tentang kondisi organisasi. Sedangkan data kuesioner diolah secara deskriptif kuantitatif dengan membandingkan rata-rata skor tanggapan responden terhadap tuntutan perusahaan dan kineija riil supervisor, untuk menganalisis kesenjangan kompetensi supervsor.Tujuan akhir dari tulisan ini adalah membuat rancangan pelatihan untuk supervisor guna menutup kesenjangan kompetensi yang merupakan hasil analisis kebutuhan pelatihan yang telah dilakukan. Berdasarkan analisis data primer dari kuesioner, maka ditemukan kesenjangan kompetensi supervisor yang solusinya dilakukan melalui pelatihan tentang Kepemimpinan, Manajemen Konflik dan Pemecahan Masalah."

"Supervisor merupakan 'ujung tombak' dalam jajaran pimpinan perusahaan yang bertanggung jawab dalam berhubungan langsung dengan tenaga kerja produktif Banyak sekali tuntutan-tuntutan yang harus dijalankan oleh supervisor diantaranya adalah mampu menghadapi perubahan-perubahan terutama dalam dunia bisnis serta mampu mengkoordinasikan bawahan. Disamping juga harus mampu mengimplementasikan apa yang diinstruksikan oleh atasannya. Tuntutan tersebut memerlukan suatu persiapan khusus bagi seseorang untuk menjadi supervisor. Salah satu metode yang dilakukan untuk mempersiapkan seorang supervisor adalah dengan memberikan pelatihan supervisor. Seperti yang dilakukan di PT. A. Akan tetapi pelatihan saja tampaknya belum cukup untuk menjadi supervisor yang sesuai dengan tuntutan. Dibutuhkan waktu yang tidak singkat serta inisiatif untuk mengembangkan diri. Penulis mencoba untuk membuat rancangan program pasca pelatihan supervisor di PT. A, untuk memonitor kemampuan manajerial supervisor dalam rangka pengembangan dirinya. Program ini merupakan pengembangan dari sarana pengembangan diri (self development instrument) yang dikembangkan oleh ASTD (American Society for Training and Development). Adapun program ini dirancang khusus bagi para profesional untuk menentukan Serta memonitor segala kegiatannya sendiri. Dalam tugas akhir ini supervisor diharapkan untuk menentukan aktivitas apa yang akan dilakukan, yang berkaitan dengan sasaran pelatihan yang telah diberikan sebelumnya. supervisor diminta untuk membuat suatu project yang berkenaan dengan kegiatan yang dilakukannya tersebut. Dalam program ini, supervisor diminta untuk memonitor pelaksanaan dari kegiatan tersebut serta merumuskan sendiri kendala-kendala apa yang dihadapi serta pemecahan masalahnya. Program ini sangat membantu supervisor serta HRD di perusahaan sebagai sarana untuk memonitor supervisor, dalam mengaplikasikan materi pelatihan sebelumnya serta juga membantu proses pengembangan bagi supervisor."

"ABSTRAKPenelitian ini bertujuan untuk mengetahui mengenai penyebab dari timbulnya kendala padasupervisor dalam menjalankan perannya sebagai pemimpin fungsi kerja di divisi OperationProduction PT X. Selain itu penelitian juga bertujuan untuk mengetahui intervensi yang dapatdiberikan untuk mengatasi kendala dan efektivitasnya dari intervensi tersebut. Penelitian inidilakukan pada 34 (tiga puluh empat) partisipan, yang terdiri dari 4 (empat) supervisor sebagaipartisipan wawancara dan 30 (tiga puluh) staf operator dan technician dengan menggunakanmetode wawancara, Focus Group Discussion, dan penyebaran kuesioner alat ukur instructionalsupervisory role yang dikembangkan oleh Ghavifekr & Ibrahim (2014). Berdasarkan hasil analisapengumpulan data dan current undesirable - desirable condition , dapat disimpulkan bahwa intipermasalahan (core problem) yang menyebabkan kendala pada supervisor dalam menjalankanperannya sebagai pemimpin fungsi kerja unit Operation Production adalah rendahnya kompetensimanajerial (kemampuan dan pengetahuan) supervisor dalam melakukan aktivitas manajerial dansupervisi terhadap karyawan staf yang merupakan tenaga kerja produktif (operation & technician).Kompetensi manajerial yang ditemukan rendah atau menjadi penyebab dari dari permasalahan yangdihadapi supervisor di unit operation production adalah komunikasi interpersonal, umpan balik(feedback), coaching, dan kemampuan managing people (teamwork). Bentuk Intervensi yangdiberikan adalah implementasi program pelatihan kompetensi supervisor untuk meningkatkankompetensi manajerial supervisor dalam menjalankan perannya sebagai pemimpin dalam fungsikerja. Secara keseluruhan, pelatihan yang dilakukan dapat dikatakan efektif karena terdapat hasilyang positif pada pengukuran evaluasi pelatihan pada jenjang pertama (reaksi) dan kedua(pembelajaran) peserta.

---

ABSTRACTThis study aims to determine the cause of the emergence of constraints on supervisors in their roleas leaders in the work function Operation Production division PT X. In addition, the study alsoaims to determine interventions that can be provided to overcome the obstacles and effectivenessof these interventions. This study was conducted on 34 (thirty-four) participants, consisting of 4(four) supervisor as a participant interviews and 30 (thirty) staff operator and technician usinginterviews, focus group discussions, and questionnaires measuring devices instructionalsupervisory role developed by Ghavifekr and Ibrahim (2014). Based on the analysis of datacollection and the current undesirable - desirable condition, it can be concluded that the coreproblem (core problem) that cause constraints on supervisors in their role as leaders work functionunit Operation Production is lower managerial competencies (skills and knowledge) supervisor inperforming managerial activities and supervision of staff employees who are productive workers(operation and technician). Managerial competence were found to be low or be the cause of theproblems faced by supervisors in unit production operation is interpersonal communication,feedback (feedback), coaching, and the ability of managing people (teamwork). Interventionsgiven shape is the implementation program supervisor competency training to improve managerialcompetence supervisors in their role as leaders in the work function. Overall, the training is donecan be said to be effective because there is a positive result on the measurement of trainingevaluation at the first level (reaction) and second (learning) participants."

"PT Asuransi X, adalah perusahan yang bergerak di bidang InvestasiKeuangan, perusahaan yang bergerak dibidang jasa seperti ini sangat memerlukan citra positif dalam menjalankan kegiatan bisnisnya. Sebagai perusahaan yang mengelola dana pihak ke tiga, harus dapat membentuk image yang positif pada masyarakat luas khususnya mengenai bonafitas dan dapat menjaga professionalitas.Pada bulan april tahun 2004, PT. Asuransi X mengalami musibah yangcukup serius yaitu dinyatakan pailit oleh Kejaksaan Negeri Jakarta PusatAkibatnya PT. Asuransi X dlnyatakan tidak boleh beroperasi untuk beberapa lama. Melalui proses hukum akhimya tuntutan pailit tersebut dibalalkan olehMahkamah Agung karena tuntutan tidak terbukti Meskipun Mahkamah Agung telah memenangkan pihak PT. Asuransi X,dengan menyatakan tidak pailit , namun infonnasi kepailitan telah bergulir dimasyarakat. Informasi ini sudah tcrlanjur mempengaruhi citra dimasyarakat termasuk karyawanya juga diantaranya para agen atau tenaga penjualan..Untuk mengatasi masalah tersebut, Manajemen Sumber Daya perlumerancang program intervensi yang mampu mengernbalikan motivasi kerja para penjual yaitu dengan program pelatihan motivasi monjual Diharapkan dengan meningkatnya motivasi kerja dapat memulihkan perolehan premi dan lebih lanjut akan meningkatkan kinerja perusahaan.Program pelatihan motivasi ini akan diikuti para Agen/penjual PT.Asuransi X berjumlah 4000 agen diseluruh Indonesia. Pelakasanaan pelatihan dilakukan secara serentak dimasing-masing cabang. Untuk setiap pelaksanaan akan diikuti oleh maximum 50 peserta. Sedangkan biaya pelatihan motivasi ini diperkirakan akan menelan biayai Rp 800.0000 (delapan ratus juta rupiah).v"

"PT P, merupakan perusahaan startup dalam bidang teknologi. Saat ini perusahaan tersebut sedang mengalami permasalahan yaitu tinggi nya persentase turnover setiap bulannya, terutama di divisi Teknologi dan Customer Service. Secara umum, Turnover pada karyawan dapat disebabkan oleh faktor individual dan faktor di luar karyawan. Salah satu faktor di luar karyawan yang mempengaruhi turnover adalah Kepemimpinan Hamstra et al., 2011 . Berdasarkan survei Organizational Blockage Inventory dan structured interview terhadap karyawan PT P, peneliti mengidentifikasi adanya kaitan antara gaya kepemimpinan transformasional pada supervisor dengan intensi turnover karyawan di divisi Teknologi dan Customer Service di PT P. Kepemimpinan supervisor diukur dengan menggunakan kuesioner Multifactor Leadership Questionnaire MLQ dan Turnover Intention Scale digunakan untuk mengukur intensi turnover para karyawan pada divisi tersebut.Hasil penelitian menunjukkan hubungan negatif yang signifikan antara kepemimpinan transformasional pada supervisor dengan intensi turnover bawahan yang artinya semakin supervisor menerapkan gaya kepemimpinan transformasional, maka intensi turnover pada karyawan pada divisi Teknologi dan Customer Service akan semakin rendah, dan semakin supervisor tidak menerapkan gaya kepemimpinan transformasional, maka intensi turnover pada karyawan pada divisi Teknologi dan Customer Service akan semakin tinggi. Berdasarkan hasil penelitian tersebut, peneliti kemudian merancang program intervensi berupa pelatihan kepemimpinan transformasional pada supervisor di divisi Teknologi dan Customer Service, dengan tujuan memperbaiki gaya kepemimpinan mereka yang kelak berdampak menurunkan intensi turnover karyawan di divisi tersebut.

---

PT P is a startup technology company. Currently, the company has a high rate of turnover every month, especially in Technology and Customer Service division. In general, turnover can be caused by individual factor and external factor. One of the external factor is leadership Hamstra et al., 2011 . Based on Organizational Blockage Inventory survey and structured interview to PT P employees, researcher identified a correlation between transformational leadership style on supervisor with turnover intention employee in Technology and Customer Service division. Supervisor rsquo s transformational leadership style is measured by Multifactor Leadership Questionnaire MLQ , and staff rsquo s turnover intention is measured by Turnover Intention Scale.

The result of this study indicated a significant negative correlation between supervisor rsquo s transformational leadership style and staff rsquo s turnover intention, which means if the supervisor do not apply transformational leadership style staff rsquo s turnover intention will be increased, and if the supervisor apply transformational leadership style staff rsquo s turnover intention will be decreased. Based on this result, researcher create a transformational leadership training intervention program for supervisor to fix their leadership style in order to reduce staff rsquo s turnover intention in Technology and Customer Service division."

"Sumber Daya Manusia (SDM) dalam suatu perusahaan memegang peranan yang vital dalam pencapaian tujuan perusahaan. Untuk mendapatkan SDM yang memiliki kompetensi di bidangnya masing-masing., salah satu cara yang dilakukan perusahaan adalah dengan memberikan pelatihan kepada karyawannya. Bank X dalam usahanya untuk maju dalam kompetisi perbankan yang semakin ketat dewasa ini, menyadari pentingnya peranan pelatihan dalam menjaga dan meningkatkan profesionalisme kexja kaxyawan. Salah satunya adalah untuk posisi supervisor. Masalah yang terjadi saat ini adalah masih dirasakan kurangnya kinerja supervisor dalam menjalankan fungsi pengorganisasian dan pengawasan bawahannya, padahal pelatihan yang berkenaan dengan hal tersebut sudah diberikan. Mengingat fumgsi-fungsi tersebut merupakan iimgsi dasar dalam pekeljaan supervisor, evaluasi pelatihan terhadap program-program pelatihan yang djberikan kepada supervisor' selama ini dirasakan akan membawa dampak yang sangat panting terhadap pengembangan program-program pelatihan supervisor di masa yang akan datang. Ditemukan permasalahan dalam evaluasi pelatihan supervisor, dimana sampai saat ini belum ada mekanisme evaluasi pelatihan yang memadai di Bank X, evaluasi yang dilakukan baru sebatas reaksi partisipan terhadap program dan belum mengevaluasi efek program pelatihan terhadap perubahan hasil belajar dan tingkah laku partisipan. Selain itu alih belajar (transfer of rmining) dirasakan belum berjalan dengan baik, diantaranya karena adanya hambatan-hambatan yang ditemui oleh supervisor ketika akan melakukan alih belajar di tempat kerja. Untuk menjawab pennasalahan yang dihadapi, penulis membuat suaru usulan program evaluasi pelatihan yang lebih menekankan pada evaluasi pelatihan tahap 2 dan 3, yaitu untuk melihat perubahan hasil pembelajaran dan tingkah laku partisipan Untuk setiap tahap akan disusun rancangan program evaluasi pelatihan yang herisikan prosedur pembuatan alat ukur, kegiatan evaluasi pelatihan, pihak pihak yang dilibatkan serta perkiraan biaya yang dibutuhkan. Untuk meningkatkan terjadinya alih belajar dan dalam usaha untuk mengatasi faktor-faktor penghambat yang muncul pada saat supervisor melakukan alih belajar, penulis membuat form rencana tindakan (action plan) yang mempakan panduan Iangkah bagi partisipan untuk melakukan alih belajar. Untuk mendukung pelaksanaan action plan, penulis membuat mekanisme yang diharapkan akan meningkatkan munculnya alih belajar di tempat kerja Mekanisme yang dapat digunakan adalah dengan memberikan strategi alih belajar untuk atasan (Pimpinan Cabang), panisipan (supervisor) dan rekan kerja, pada periode sebelum, selama dan setelah pelatihan."

"Penulisan Tugas Akhir ini bertujuan untuk mengembangkan keterampilan komunikasi bagi supervisor di PT AI, Sehubungan dengan adanya permasalahan yang dihadapi PT. AI yailu departemen yang dipimpin supervisor sering terjadi kesalahpahaman dikarenakan kurang adanya koordinasi. Teori yang dirujuk sebagai dasar dalam pembuatan rancangan program pelatihan komunikasi bagi supervisor ini adalah teori tentang produktivitas, teori tentang komunikasi, dan teori tentang pelatihan. Setiap departemen diharapkan adanya kerjasama, atau ada saling ketergantungan. Departemen yang satu harus memberikan input kedepartemen lain dan memberikan output. Berarti antara supervisor yang memimpin departemen harus ada komunikasi. Makin banyak departemen yang saling bergantung maka ada kemungkinan terjadi kesalahpahaman makin besar. Dengan komunikasi yang efektif kesalahpahaman dapat dihindari antar departemen. Karena permasalahannya adalah komunikasi maka untuk menghindari kesalahpahaman dibutuhkan suatu pelatihan khusus. Munandar (2001) mengemukakan bahwa salah satu tujuan dari pelatihan adalah meningkatkan produktivitas. Produktivitas departemen yang kurang dapat mengurangi kinerja supervisor. Menurut Hersey dan Blancard (dalam Dharma, 1990), faktor-faktor penghambat adalah faktor-faktor yang bertindak mengekang atau memperkecil faktor pendorong produktivitas. Salah satu faktor yang dapat menghambat produktivitas menurut Ranfil (dalam Timpe, 1988), adalah komunikasi internal yang buruk. Untuk mengatasi komunikasi internal yang buruk menurut Timpe, A. Dale (1989) adalah komunikasi juga. Oleh karena itu, dianggap perlu dirancang suatu program pelatihan yang dapat memberikan pengetahuan serta keterampilan kepada para supervisor di PT. AI mengenai proses komunikasi yang baik. Program pelatihan tersebut akan diberikan kepada selumh supervisor dan calon supervisor atau karyawan yang akan diangkat sebagai supervisor di PT AI. Agar program pelatihan ini dapat berjalan dengan efektif, maka perlu diperhatikan beberapa hal yaitu identifikasi kebutuhan pelatihan, sasaran pelatihan, pelatih, materi, metode, alat bantu, peserta, durasi pelaksanaan pelatihan, tempat pelaksanaan, biaya dan evaluasi pelatihan."

"ABSTRAKIndustri asuransi sebagaimana industri keuangan Iainnya memerlukan pengawasan dan pengaturan yang ketat karena dl dalam industri ini, adanya pengelolaan uang masyarakat/publik. Masing-masing negara di dunla mengembangkan aturan-aturannya sendiri sebagai rambu-rambu untuk menjaga industri ini.Di Amerika Serikat ada organisasi yang disebut NAIC yaìtu organisasi dan regulator (otoritas asuransi) dari masing-masing negara bagian yang mengkreasi satu kelompok rasio yang digunakan sebagal alat indikator yang memberikan gambaran tentang suatu perusahaan asuransi. Rasio ini diberi nama IRIS, rasio ini rnemiliki komposisi yang berbeda untuk masing masing jenis asuransi (jiwa serta kerugian).Tujuan dari penelitian ini adaIah ingin menganalisisnya dan mengeksplorasi rasio ¡ni. Untuk rnemudahkan penganalisisan maka raslo ¡ni akan diaplikasikan pada Asuransi Jiwa ?X?. kemudian hasil dan rasio IRIS ini dibandingkan dengan rasio-rasio yang digunakan oleh Departemen Keuangan RI. Pemilihan Rasio IRIS dibandingkan dengan Rasio dan Departemen Keuangan.Rasio Pertumbuhan Ekultas (Growth) serta Profitabliltas Raslo pertumbuhan ekuitas dan IRIS lebib spesifik dengan rnembedakan pertumbuhan ekuitas hasil operasi atau dlsebabkan adanya penambahan modal sedangkan raslo pertumbuhan Departemen Keuangarl Rl tidak membedakannya, Dengan menggunakan rasio pertumbuhan yang Ieblh spesifik kita dapat menilal tlngkat keuntungan dari hasil operasi dari suatu perusahaan.Rasio profitabilitas dari IRIS hanya menilai dari tingkat profitabifltas sedangkan rasio dari Departemen Keuangan lebih menekankan pada komponen beban terhadap pendapatan sehìngga dapat diketahul efisiensi dari suatu perusahaan.Raslo InvestasiRasio investasi yang dimiliki IRIS sangat menitikberatkan pada manajemen investasi suatu perusahaan asuransi. Apakah suatu perusahaan melakukan investasi pada bidang bidang yang dianggap beresiko seperti sektor properti atau pada parusahaan afiliasi sendiri. Selain itu ada satu rasio yang mengukur kecukupan hasll Investasi.Sedangkan raslo dari Departemen Keuangan RI mengukur tlngkat hasil Investasi (yield) tanpa memperhatikan kecukupannya untuk memenuhi kewajlbannya. Tetapi Departemen Keuangan RI memiliki rasio lnvestasl pada kewajiban untuk mengukur kemampuan perusahaan untuk memenuhi kewajiban-kewajibannya. JadI pada rasio Departemen Keuangan RI yang ditekankan adaIaI kemampuan perusahaan dalam memenuhi kewajiban-kewajibannya.Rasio IRIS memiliki rasio Surplus Relief dimana merupakan rasio yang menggambarkan pengaruh reasuransi pada ekuitas perusahaan. Rasio ¡ni tidak ada pada rasio Departemen Keuangan RI.Rasio-rasio perubahan dalam operasi, Kelebihan dan rasio IRIS adaiah memiliki rasio ¡ni karena rasio ini untuk menggambarkan perubahan-perubahan dalam kebijakan operasi perusahaan yang dapat dideteksi dan perubahan dalam data-data keuangan perusahaan. Dengan adanya perubahan yang cukup ekstrim pada rasio ini maka reguIator/pengawas asuransi dapat mengetahui adanya perubahan dalam kebijakan operasi. Rasio ¡ni tidak dimiliki oleh Departernen Keuangan RI.Departemen Keuangan RI memiliki beberapa rasio yang tidak dimiliki oleh IRIS ketiga rasio itu adalah rasio likuiditas, solvabilitas dan retensi sendiri. Ketiga casio ini mengukur kemampuan perusahaan untuk memenuhi kewajibannya terhadap nasabah-nasabahnya balk jangka pendek atau jangka panjang. Rasio dari Departemen Keuangan RI ¡ni memiliki keistimewaan khususnya yaitu rasio solvabilitas (rasio kecukupan modal) yang penghitungannya menggunakan metoda risk based capital. walaupun begitu ada rasio yang dianggap kurang relevan pada indutri asuransi jiwa seperti rasio likuiditas (tetapi sangat relevan untuk perusahaan asumasi kerugian).KesimpulanBerdasarkan pemiliharrnya maka rasio IRIS ini dapat disimpulkan bahwa fungsinya sebagai alat indikator yang memberikan tanda kepada regulator apakah suatu perusahaan asuransi jiwa memerlukan penelitian Iebih lanjut atau tidak daripada suatu alat analisis rasio keuangan yang komprehensif.Raslo IRIS tidak dapat menunjukkan secara Iangsung apakah suatu perusahaan asuransi sehat/tidak hanya karena gagal memenuhi batasan-batasan nilai suatu rasio-rasionya. Jadi rasio IRIS hanya memberikan indikasi, penelitian lebih lanjut yang ninci pada perusahaan yang bersangkutan akan menunjukkan sehat tidaknya suatu perusahaan asuransi jiwa.Raslo dari Depantemen Keuangan dalam hal ini lebih jelas menunjukkan apakah suatu perusahaan dapat memenuhi kewajiban-kewajibannya kepada nasabah-nasabahnya.Sesuai dengan sifat dan rasio ini yang bersifat sebagai indikator saja maka dalam penghitungannya rasio IRIS ini tidak memerlukan data serinci Risk Based Capital yang digunakan Departemen Keuangan. Karena ¡tu rasio IRIS dapat Iebil mudah digunakan oleh pihak luar tanpa penlu mengetahui data-data perusahaan secara sangat rinci.Rasio-rasio IRIS selain mendeteksi sisi keuangan juga mendeteksi adanya perubahan kebijakan seperti marketing atau pun investasi yang mungkin akan menyebabkan perubahan kondisi keuangan perusahaan.Rasio IRIS dikembangkan di negara yang nilai mata uangnya relatif stabil sehingga untuk aplikasi di Indonesia memerlukan beberapa penyesuaian seperti batasan kenormalan suatu rasio.SaranRasio-rasio IRIS harus diteilti lebih lanjut korelasinya dalam mendeteksi perusahaan. perusahaan asuransi jiwa yang akan pailit sehingga keefektifannya dapat diketahui. Untuk batas normal raslo-rasio IRIS juga memerlukan penelitian yang Iebih lanjut karena batas normal dalam karya akhir ¡ni digunakan nilaii yang dipakai di Amerika Serikat."

"Indonesia yang berpenduduk sekitar 220 juta jiwa, menjadi tempat yang potensial untuk pertumbuhan bisnis. Salah satu bisnis yang sedang berkembang di Indonesia adalah bisnis asuransi jiwa. Asosiasi Asuransi Jiwa Indonesia (AAJI) mencatat total pendapatan premi bruto mencapai Rp 32,4 triliun di Bulan September 2007 (naik 71% dibandingkan periode yang sama tahun 2006).Terbukti bahwa bisnis asuransi jiwa merupakan bisnis yang sedang berkembang di Indonesia. Meski begitu, penetrasi pasar asuransi jiwa baru mencapai 3%. Dalam hal ini, kesadaran masyarakat untuk mengasuransikan jiwanya harus ditingkatkan atau memang kemampuan masyarakat kita untuk membayar premi masih terbatas.Peluang pemasaran asuransi terbuka lebar, tetapi pebisnis asuransi harus melihat bahwa pemain bisnis ini tidak sedikit. Selain pemain lokal, berdatangan juga perusahaan dari luar yang menggandeng perusahaan lokal. Belum lagi adanya konglomerasi besar di Indonesia yang ikut menambah daftar perusahaan asuransi jiwa di Indonesia. Persaingan di bisnis ini menjadi sangat ketat dengan jumlah perusahaan asuransi jiwa di Indonesia mencapai 62 perusahaan.Perkembangan asuransi jiwa bisa ikut menggerakan denyut ekonomi secara makro. Dana yang disimpan di perusahaan asuransi jiwa bisa dipakai sebagai dana untuk proyek-proyek jangka panjang pemerintah. Pemerintah sangat berharap bahwa perusahaan asuransi jiwa bisa memperkuat fungsinya sebagai pilar ekonomi bangsa ini.PT. AJ. X sebagai salah satu perusahaan asuransi jiwa, merupakan perusahaan yang mampu bertahan menghadapi persaingan. Dalam menghadapi persaingan yang ketat, PT. X harus mempunyai strategi bersaing agar dapat bersaing dan dapat bertumbuh.Berdasarkan analisa SWOT , PT. X berada pada kuadran I, artinya perusahaan memiliki kekuatan untuk memanfaatkan peluang-peluang yang ada dan dituntut untuk melakukan strategi yang agresif. Perusahaan juga dituntut lebih giat untuk membuat produk unit link yang disukai konsumen, membuat kanal distribusi Bancassurance, membenahi SDM, pembukaan cabang yang sesuai dengan pasar di kota tempat cabang tersevut dibuka dan meningkatkan CSR.PT. AJ. X memiliki beberapa kelebihan diantaranya kanal distribusi yang beragam, memiliki produk-produk yang sesuai dengan kebutuhan nasabah, merupakan anak perusahaan satu konglomerasi besar sehingga menjadi kekuatan tersendiri, memiliki Sertifikasi ISO 9001/2000 yang dapat meyakinkan konsumen bahwa proses bisnis lelah sesuai dengan standarisasi internasional serta didukung pembangunan infrastruktur dan teknologi. Kelebihan tersebut dengan disertai strategi-strategi baru yang telah disebutkan di atas, bisa membuat perusahaan dapat bersaing, terus tumbuh, dan menjalankan fungsinya sebagai salah satu pilar kekuatan ekonomi bangsa ini.

---

Indonesia, with its more or less 220 million people, has become a potential place for the growth of business. One of the businesses that are expanding in Indonesia is the life insurance business. The Indonesian Association of Life Insurance noted the premium bruto of total eamings as reaching Rp. 32.4 trillion in September 2007 (going up 71% compared to the same period in 2006).

It is evident that the life insurance business is growing in Indonesia. Nonetheless, the market penetration of life insurance has only reached 3 percent. It indicates that people’s awareness to insure their lives needs to be increased, or perhaps our people’s ability to pay for insurance premium is still limited.

The opportunities for life insurance marketing are vast; however, those involved in life insurance business have to see that the players in this business are not few. Besides local players, foreign companies have also come and had a joint-venture with the local ones. Not to mention the existence of big conglomerates in Indonesia which add to the iist of life insurance companies in Indonesia. With the presence of 62 life insurance companies in Indonesia, the competition in this business has become very tight.

The expansion of life insurance business has also strengthened Indonesia’s macro economy. The fund kept in life insurance companies can be used to fiind long-term govemment projects. The govemment hopes that life insurance companies can enhance their fiinction as one of the economic pillars in this country.

As one of life insurance companies in Indonesia, PT AJ. X has proved its strength to survive amidst the fierce competition. In facing the tight competition, PT AJ. X needs to develop new strategies to be able to both compete and expand.

Based on SWOT analysis, PT AJ. X is now in quadran 1, which means that it has the power to take advantage of the existing opportunities and is challenged to apply aggressive strategies. The company is also expected to be more active in creating unit link products which customers would be very likely to like, making Bancassurance distribution canal, improving human resources, opening branches which suit the market condition in places where they are opened, and increasing the corporate social responsibility (CSR).

PT. AJ.X has some plus values, among other things: having diversity in distribution canals, making products suitable with the customers’ needs, having its own strength as a subsidiary company of one big conglomerate, owning ISO 9001/2000 Certiflcate which can convince customers that the business process has complied with the international standards, supported by development in infrastructure and technology. Along with the aforementioned new strategies, these values can make the company have a strong competitive power, keep on expanding, and perform its function as one of the country’s economic piliars."