Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"ABSTRAKReal Estate Lippo Karawaci yang terletak di Selatan kota Tangerang saat inimenghadapi persaingan dengan banyaknya pengembang menawarkan produkperumahannya di wilayah Jabotabek. Pengembang tersebut masuk dengan menawarkanpemukiman dengan skala kota dan konsep kota yang beraneka ragam. Tingkat pasokanyang cukup tinggi ini menyebabkan pesaing banyak menawarkan produk dengan hargamurah. Pembeli juga mempunyai alternatif pilihan yang lebih banyak hingga ada tuntutanakan perumahan dengan fasilitas dan kondisi yang lingkungannya lebih baik. Selain itu peraturan pemerintah mengenai lingkungan berimbang juga merupakanhal yang harus dipertimbangkan mengingat selama ini segmen pasar yang dituju oleh realestate Lippo Karawaci merupakan segmen menengah keatas. Analisa SWOT yang dilakukan mengidentifikasikan adanya peluang untuksegmen menengah kebawah dan adanya peluang untuk menciptakan produk perumahandengan fasilitas yang lengkap. Ancaman ada pada segmen menengah keatas dengantingginya pasokan pada segmen ini. Semakin terbatasnya kredit sektor properti jugamerupakan ancaman bagi pembiayaan. Dari hasil analisa dapat dilihat bahwa real estateLippo Karawaci mempunyai kekuatan seperti reputasi yang baik, limgkungan yangramah, fasilitas yang lengkap dan lainnya. Kelemahan dibandingkan kompetitor adalahmasih tingginya harga produk perumahan yang ditawarkan, lahan yang semakin terbatasdan akses kepusat kota yang selalu terjadi kemacetan. Alternatif- altematif strategi didapat dengan menggunakan matriks TWOS yangmencocokan peluang atau ancaman yang ada dengan kekuatan dan kelemahan yangdimilik:i Lippo Karawaci. Dari alternatif-alternatif strategi tersebut akan dipilih strategibersaing dengan menggunakan matrik:s perencanaan strategi secara kumulatif (QSPM).Pembangunan rumah susun merupakan salah satu strategi yang dapat dipertimbangkanuntuk segmen rumah sederhana. Untuk segmen menengah kebawah pembangunan rumahskala kecil dilokasi baru dapat memberikan keunggulan bersaing dalam harga karenaharga tanah yang masih relatif lebih murah dilokasi yang baru. Sedangkan untuksegmen menengah keatas inovasi atau promosi penjualan dapat dijadik:an strategi untuklebih menarik konsumen karena tingkat persaingan yang lebih ketat di segmen ini. Penyediaan rumah sederhana dan sangat sederhana dengan pembangunan rumahsusun memerlukan pemik:iran lebih lanjut terutama mengenai sistim pembelian agarsemakin terbuka kesempatan bagi masyarakat kurang mampu untuk memiliknya.Alternatif pendanaan dengan subsidi silang yang tinggi dari pengembangan. Juga perluada penataan lingkungan sehingga keberadaan rumah susun dapat tetap menjagakeindahan, ketertiban dan kebersihan lingkungan sekitar. Selain itu usaha meningkatkan inovasi, infrastruktur, fasilitas dan lingkunganyang berkesinambungan, sehingga memberikan rasa nyaman dan benar-benarmenciptakan sebuah kota mandiri yang jauh dari pusat kota adalah merupakan hal yangsangat penting mengingat semakin tingginya tingkat persaingan di dalam bisnis realestate. Karena dengan usaha tersebut maka permintaan konsumen terhadap sebuahkonsep kota mandiri akan terpenuhi."

"ABSTRAKReal Estate Bumi Serpong Damai (BSD) yang terietak di Barat kota Tangerang saat ini menghadapi persaingan yang sangat kompetitif dengan banyaknya pengembang menawarkanproduk perumahannya di wilayah Tangerang. Pengembang tersebut masuk dengan menawarkan pemukiman dengan skala kota dan konsep kota yang beraneka ragam pula. Tingkat persaingan yang cukup tinggi ini menyebabkan pesaing banyak menawarkan produk dengan harga murah. Pembeli juga mempunyai banyak altemative pilihan yang lebih banyak hingga ada tuntutan akan perumahan dengan fasilitas dan kondisi lingkungan yang lebih baik.Adanya peraturan pemerintah mengenai lingkungan berimbang juga merupakan hal yang harus dipertimbangkan mengingat selama ini segmen pasar yang dituju oleh Bumi SerpongDamai merupakan multi segmen dimana pengembangan rumah cenderung dialokasikan kepada perumahan segmen menengah keatas. Analisa SWOT yang dilakukan mengidentifikasikan adanya peluang untuk merebut pasarsegmen menengah kebawah disertai dengan kemampuan perusahaan untk membangun danmengembangkan perumahan untuk segmen tersebut dengan fasilitas yang disesuaikan. Ancaman ada pada segmen menengah ke atas dimana daya serap untuk segmen tersebut mengalami penurunan yang tajam sebagai akibat penurunan daya beli konsumen. Terbatasnya kredit sector konstruksi bagi pengembang merupakan ancaman perusahaan dalam pembiayaan. Dari hasil analisa dapat dilihat bahwa real estate Bumi Serpong Damai mempunyai kekuatan seperti reputasi sebagai pengembang kota mandiri pertama, luas lahan yang cukup besar. Lingkungan yang ramah dan fasilitas kota yang sangat lengkap. Kelemahan yang cukup menonjol dibandingkan Kompetitor adalah akses ke perumahan yang sering teijadi kemacetan, promosi yang tidak terarah, dantidak fokusnya manajemen Bumi Serpong Damai dalam membangun produk perumahan.Alternatif-alternatif strategi didapatkan dengan menggunakan matriks- TWOS yang mencocokkan peluang atau ancaman yang ada dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikiBSD. Dari alternatif-alternatif strategi tersebut akan dipilih strategi bersaing dengan menggunakan matriks perencanaan strategi secara kumulatif (QSPM). Pengembangan lahan baruuntuk pembangunan rumah sederhana mempakan salah satu strategi yang dapat dipertimbangkanuntuk menarik minat pembeli dari kalangan segmen menengah kebewah. Untuk rumah sederhanabagi segmen tersebut pembangunan rumah dengan tipe kecil dilokasi baru dapat memberikankeunggulan bersaing dalam harga mengingat harga tanah di lokasi BSD berada masih relatif lebihmurah dibandingkan lokasi perumahan pengembang lainnya yang semakin terbatas dan mahal.Memfokuskan pengembangan dan pembangunan rumah sederhana dapat dijadikan strategiperusahaan dalam mengantisipasi pergeseran pasar pembelian rumah dimana pertumbuhan dayaserap rumah sederhana tersebut cukup pesat dibandingkan rumah menengah keatas.Penyediaan mmah sederhana dan sangat sederhana harus dilakukan dengan ikutmemperhatikan kebijakan-kebijakan pemerintah yang menjadi pengawas dalam pengelolaanperumahan nasional. Menurunnya suku bunga Kredit Perumahan Rakyat membuka kesempatanbagi masyarakat untuk memiliki rumah sehingga BSD perlu memikirkan lebih lanjut temtamamengenai system pembelian agar semakin mudah.Selain itu usaha meningkatkan inovasi, infrastruktur, fasilitas, dan lingkungan yang berkualitas harus disertai dengan media promosi yang tepat dan efektif . Sehingga memberikan kesan bagi konsumen terhadap rasa nyaman dan benar-benar menciptakan sebuah kota mandiri yang lengkap merupakan hal yang sangat penting mengingat semakin kompetitifnya tingkatpersaingan di dalam bisnis real estate. Karena dengan usaha tersebut maka kebutuhan konsumen terhadap sebuah konsep kota mandiri akan terpenuhi."

"PT. Jaya Real Property,tbk adalah perusahaan pengembang property yang didirikan pada tahun 1992, dibawah induk perusahaan PT. Pembangtrnan Jaya sebelumnya perusahaan property tersebut bemama PT. Bintaro Jaya yang didirikan pada tahun 1979. Perubahan nama tersebut diikuti dengan tugas dan kewajiban yang lebih luas, yaitu mengelola Plaza Slipi Jaya, Kompleks pertokoan clan perdagangan Pasar Senin Blok IV dan V dan beberapa proyek lainnya.Pada bulan Juni 1994, PT Jaya Real Property go publik dengan menjual saham pertamanya sebanyak 35 juta lembar saham, dengan penjualan saham tersebut maka struktur kepemilikan PT.Jaya Real Property berubah menjadi 85,11% milik PT.Pembangunan Jaya dan sisanya sebesar 14,89% milik masyarakat, yang kemudian berubah lagi pada tahun 1995 menjadi PT Pembangunan Jaya 72,61% dan 27,39% milik masyarakat.Pengembangan usaha yang terlalu ekspansif pada saat itu menyebabkan kondisi keuangan perusahaan mengalami rugi secara finansial karena ekspansi tersebut dibiayai melalui pinjaman dengan tingkat suku bunga yang tinggi, kurs rupiah yang semakin melemah terhadap mata uang asing lainnya,melonjaknya harga bahan baku untuk pembangunan proyek - peroyek yang sedang dibangun, menurunnya daya beli masyarakat, pinjaman yang diterima dalam bentuk mata uang USD dollar tanpa melakukan Hedging dan terjadinya over supply di pasar pada beberapa produk properti.Hal tersebut diatas adalah merupakan dampak krisis yang dialami oleh sektor property pada umumnya tidak terkecuali juga terjadi pada PT Jaya Real property tbk. Langkah manajemen melalui penghematan operasional dan penjualan aset dari sektor real estate dan gedung perkantoran cukup dapat membantu keuangan perusahaan. Subsidi antar divisi dan perubahan strategi bisnis yang obyektive perlu dilakukan berdasarkan pertimbangan dan kondisi yang ada saat ini.PT.Jaya Real Property Tbk, perlu melakukan pengkajian dan pemahaman yang mendalam atas kondisi tersebut untuk dapat membuat beberapa strategi yang tepat dan dapat dilakukan yaitu dengan memposisikan strategi pengembangan usaha pada sektor real estate dan bangunan komersial sehingga tidak terjadi kegagalan dalam menentukan langkah pada lingkungan masa depan yang tidak pasti tersebut.Analisa kuantitaif dan kualitatif baik disektor internal maupun eksternal yang ada dilingkungan perusahaan dapat digunakan untuk melihat peluang, ancaman, serta kekuatan dan keterbatasan yang dimiliki.Berdasarkan hasil analisa dan faktor - faktor eksternal dan internal yang ada posisi PT. Jaya Real Property tbk, adalah tumbuh dan berkembang yaitu mengindikasikan potensi usaha bagi perusahaan untuk tetap mempertahankan bisnis ini dan berusaha mengembangkannya pada kondisi saat ini.Keputusan perusahaan sebelum krísis dengan mengintensifkan pembangunan produk bangunan komersial adalah karena potensi pasar yang besar, hal tersebut terlihat dari tingkat hunian yang tinggi, dengan memanfaatkan pinjaman ìnstitusi keuangan yang memberikan piajaman dalam bentuk mata uang USD. Dollar karena sumber dananya juga berasal dari dana mata uang asing yang memang relatif murah dibandingkan sumber dana mata uang rupiah.Kesalahan perusahaan adalah membuat prediksi bahwa harga jual/sewa kepada konsumen juga dalam bentuk mata uang USD dollar yang tidak akan terdepresiasi sebesar 60-70% berdarkan data histori nilai tukar, sehingga perusahaan tidak mengambil posisi penyelamatan atau pengamanan nilai tukar.Dari hasil analisa tugas akhir ini dapat ditarik kesimpulan bahwa pengembangan usaha yang berimbang antara bangunan komersial dan real estat, yang maksudnya bahwa pertimbangan ini hanya dalam bentuk jumlah dana yang didapat dan digunakan dan hasil penjualan real estate untuk pembangunan bangunan komersial atau sebaliknya.Meskipun keputusan strategis tersebut tidak mudah dan sederhana untuk dilaksanakan tetapi konsep tersebut dapat menjadi acuan didalam mengembangkan pola investasi pengembangan usaha."

"Strategi bersaing dengan konsep kompetensi yang bertumpu pada sumberdaya perusahaan, merupakan strategi yang dapat membuat perusahaan tetap unggul. Ini semua disebabkan karena strategi ini sulit ditiru pesaing akibat sumber keunggulannya berasal dari dalam perusahaan yang tidak dimiliki pesaing. Menjamurnya perusahaan pengembang perkotaan dan perumahan, menyebabkan kelompok perusahaan ini sulit bertahan. PT Lippo Karawaci Tbk, Tangerang yang termasuk dalam kelompok usaha ini, harus cepat mengantisipasi keadaan. Atas dasar pertimbangan di atas, maka perlu dilakukan penelitian untuk mencari keunggulan bersaing yang mengacu pada sumberdaya perusahaan, yang sulit ditiru pesaing. Penelitian ini merupakan studi kasus karena hanya membahas satu masalah dalam hal penelitian ini, strategi bersaing. Permasalahan yang diajukan : Pertama, sumberdaya apa saja yang dimiliki PT Lippo Karawaci Tbk; Kedua, kompetensi inti apa saja yang dimiliki PT Lippo Karawaci Tbk; Ketiga, bisnis apa saja yang dapat dikembangkan berdasarkan kompetensi inti yang dimiliki PT Lippo Karawaci Tbk. Pengumpulan data penelitian, dilakukan dengan observasi dan mewawancarai para direktur di lingkungan PT Lippo Karawaci Tbk. Data dianalis secara kualitatif dan kuantitatif. Kesimpulan yang diperoleh dari penelitian ini adalah : Pertama, sumberdaya PT Lippo Karawaci Tbk terdiri dari : sumberdaya kasat mata, dibagi menjadi sumberdaya fisik (lokasi, produksi dan produk serta pemasaran) dan keuangan; sumberdaya tidak kasat mata dibagi sumberdaya teknologi (pengelolaan air limbah dan bersih, desain rumah, komputerisasi bidang manajemen) dan sumberdaya reputasi (konsep penjualan dan klub pemasaran; pusat perbelanjaan terluas di Jakarta; apartemen tertinggi di Jakarta; pelopor desain Mediteranean dan Town House); sumberdaya manusia (keteraturan manajemen, keunggulan karyawan pemasaran, kehandalan petugas keamanan). Kedua, kompetensi inti PT Lippo Karawaci Tbk, adalah : konsep penjualan (pre﷓project selling), kerjasama dengan perusahaan lain. Ketiga, pengembangan bisnis berdasar kompetensi inti PT Lippo Karawaci Tbk : perpanjangan waktu pembayaran uang muka dan cicilan (konsep penjualan); mendirikan toko, perpustakaan umum, pusat kursus, bengkel mobil, rent a car, pasar onderdil dan tradisional (aliansi strategis); mendirikan sarana olahraga, peribadatan, taman rekreasi, penitipan bayi, asrama mahasiswa/karyawan, pusat jajan, pengembangan jalur angkutan se-Jabotabek, pengadaan taksi (fasilitas pendukung keberadaan kota baru); pembayaran telepon di kawasan Lippo Karawaci (pelayanan purna jual); peningkatan bonus dan jumlah tenaga penjual, membuka usaha jual beli rumah (SDM pemasaran); pembelian saham perusahaan yang lebih rendah harga tanahnya dari kawasan Lippo Karawaci (akuisisi saham)."

"PT Tunas Ridean, Tbk ( TURI ). mengawali usahanya dengan nama Tunas Molor pada tahun 1967, selelah 33 tahun berkecimpung dalam bisnisnya yailu pada sektor perdagangan otomotif. banyak hal yang dikembangkan sesuai dengan core businessnya. Sebagai salah satu distributor yang ditunjuk oleh PT Astra International, dimana PT Astra melalui anak perusahaanya menjadi ATPM beberapa merk global antara lain Toyota, BMW, Daihatsu , Peugeot. Nissan Diesel dan Isuzu, maka TURI mempunyai kelerikatan yang sangat kuat dengan prinsipalnya, boleh dikatakan ketergantungan TURJ terhadap Astra sangat tinggi. Karena TURI sendiri besar karena Astra, sehingga sampai dengan perubahan kepemilikan saham di Astra pun akan mampu mempengaruhi kinerja dari TURI. Dengan terjadinya krisis yang melanda negri ini. maka Slrategi Bisnis di TURI pun mulai berubah, Manajemen TURI menyadari keterbaiasan gerak mereka, karena ketergantungan dari pihak Astra adalah merupakan sualu kendala yang besar, tetapi dibalik itu merekapun menyadari ke"luwes"an TIJRI tersebut dalam menjalankan roda businessnya sehingga dengan menonjolkan sebagai suatu usaha bidang jasa di sektor otomotf, TURI masih terus eksis sampai saat ini.Langkah langkah strategik yang telah dilakukan TURI untuk raengembangkan bisnisnya, adalah sebagai berikut:- Menjalin Kerja Sama dengan mitra lokal lainya, untuk menjadi distributor merk lain diluar Astra Group sebagai contoh : Opel. in- Menjalin Aliansi Stralegik dengan pihak Asing, pada saat ini 30 % sahani TURI dipegang oleh Jardine International Motors- Mengembangkan berbagai macam divisi sebagai diversiiikasi usaha di hidang olomotii" antara lain Used Car Centre, Ekslusive Workshop, Parts, Accesories, Financial Lease, dan yang terbaru adalah Operating Lease / Fleet Management.- Seiring dengan tehnologi saat ini TURI juga mengembangfcan e-commerce.Dari berbagai macam peristiwa yang terjadi di negara kita, maka langkah langkah strategik TURI sangatlah tepat sebagai contoh :- Peraturan Pemerintah tentang dibukanya Kran Import untuk CBU, dengan menjalin dengan mitra asing, secara otomatis resources di dunia international tidak akan berkurang dan akan mengurangi ketergantungan dari Aslra sebagai ATPM.- Serbuan Investor Asing untuk menanamkan modalnya di Indonesia untuk waktu yang akan datang diramalkan akan meledak, maka unluk mengantisipasinya TURI melalui anak perusahaannya yaitu membuka divisi baru Operating Lease untuk Perusahaan perusahaan yang memikirkan efisiensinya dalam menjalankan usahanya. Divisi ini merupakan sinergi dari seluruh bisnis TURI yang ada mulai dari New Car. Workshop. Financing dan Used Car. dan dinamakan TUNAS LEASE."

"Perusahaan pelaku bisnis senantiasa dituntut untuk menghadapi dan memenangkan persaingan. Lingkungan operasi perusahaan yang semakin global, dimana batas-batas nasional bukan merupakan halangan lagi untuk melakukan inovasi atas produk, jasa dan sumber daya. Kompetisl akan semakin liberal dan aktifitas bisnis ke depan akan berlanjut dan diwarnai dengan Technological Transfer dan Competitiveness.Industri telekomunikasi merupakan salah satu sektor industri yang sangat dipengaruhi oleh perubahan ini. Menanggapi semakin tingginya tingkat deregulasi industri telekomunikasi Indonesia dan perkembangan yang berlaku pada sektor industrl Iainnya membuat pelaku bisnis dalam industri telekomunikasi harus mampu menerapkan strategi bersaing untuk mengantisipasi perubahan lingkungan bisnis.PT lndosat Tbk merupakan salah satu industri telekomunikasi di Indonesia. Perubahan lingkungan industri telekomunikasi menuntut lndosat menjadi lebih dinamis dan dapat menetapkan strategi bersaing yang mampu mengantisipasi perubahan Iingkungan dengan memperhatikan keunggulan kompetitif yang dimiliki dalam hal kapabilitas dan sumber daya yang dimiliki perusahaan.Penelitian ini bertujuan untuk menjelaskan faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal dalam bisnis telekomunikasl yang mempengaruhi kemampuan PT lndosat Tbk dalam menghadapi persaingan yang semakln kompetitif dan memetakan posisi persaingan PT Indosat Tbk untuk kemudian merumuskan strategi bersaing yang dapat dipilih oleh perusahaan.Metode penelitian yang digunakan adalah metode penelitian analisis deskriptif. Responden penelitian adalah para pejabat di PT Indosat Tbk yang dinilai memiliki keahlian dan kompetensi sebagai expert. Teknik pengumpulan data dilakukan dengan case studi kepustakaan dan penelitian lapangan melalui pengisian kuesioner.Analisis strategi mengenai lingkungan internal dan eksternal perusahaan menggunakan aliran posisi dengan memetakan Matriks General Electric dan untuk merumuskan pilihan strategi menggunakan teknik AHP (Analytical Hierarchi Process).Hasil penelitian menunjukkan bahwa daya tarik industri berada dalam posisi yang kuat (menarik) dan kemampuan perusahaan berada pada taraf sedang, maka berdasarkan hasil penelitian disarankan agar PT Indosat Tbk merurnuskan strategi bersaing dengan menggunakan strategi diferensiasi melalui pengembangan produk dan layanan jasa kepada pelanggan.

---

Companies are always demanded to anticipate and win competition. Companies' operation scope is getting global and national borders are no longer restrictions to make innovation of products, services and resources. Competition is liberally increasing and future business activities will continue and it is colored with Competitiveness.

Telecommunication industry is one of industrial sectors that is highly influenced by these changes. Responding highly increasing deregulation in telecommunication industry in Indonesia, and the development of the other industrial sectors, businessman in telecommunication industry must be able to apply competition strategy to anticipate changes in business world.

PT lndosat Tbk is one of the telecommunication industries in Indonesia. Changers in telecommunication industrial sector demand PT lndosat Tbk to be more dynamic and able to apply competition strategy that is able to anticipate environmental changes by utilizing competitive advantage of the company's capability and resources.

The purpose of this research is to find internal environmental factors in the telecommunication business which is influencing the ability of PT lndosat Tbk in facing increasingly competitive competition, to map PT lndosat Tbk position in the competition and then to formulate the appropriate competition strategy for the company.

Research method that is used is descriptive analysis research method. Research respondents are PT lndosat Tbk executives, which are assumed to have capability and competence as experts. Data collection techniques are library research and field research using questioner polling.

Strategy analysis about company internal and external environment uses position flow by mapping PT lndosat Tbk position on telecommunication business competition using Matrix General Electric and to formulate strategy option Analytical Hierarchy Process (AHP) is applied.

The result of the research shows that telecommunication industry attractiveness is in the strong position (attractive) and company's ability is in the medium position, therefore based on the result of research it is suggested that PT lndosat Tbk fomulate differentiation strategy by product and service development to customers."

"Globalisasi yang semakin berkembang sekarang ini niembawa perubahan dalam tata cara perdagangan internasional dimana hambatan-hambatan yang membatasi perdagangan dan investasi antar negara akan semakin berkurang. Salah satu hal yang mendorong globalisasi perdagangan adalah perdagangan bebas antara ncgara-negara di dunia, yang terwujud dalam bentuk NAFTA, AFTA (bcrlaku mulai 2002), APEC (mulai 2020) dan lain-lainnya. Kesepakatan tersebut intinya menyetujui adanya pembukaan pasar masing-rnasing negara tcrhadap produk-produk negara lainnya, pengurangan dan penghilangan trade barriers, proteksi dan insentif atas induslri dalam negeri.Dengan adanya free trade para produsen komponen otomotif dunia akan semakin agresif mengembangkan pasarnya ke negara-negara lain. Sebagai peserta AFTA & APEC berarti mungkin mulai tahun 2003 nanti Indonesia akan memasuki era perdagangan bebas dan memiliki peluang lebih besar untuk menembus pasar negara lain. Seiring dengan terbukanya peluang ekspor ke negara lain, Indonesia pun harus mcmbuka pasar dalam negerinya seluas-luasnya bagi produk impor dan negara-negara lain. Hal tersebut sudah mulai dirasakan oleh industri komponen otomotif sejak tahun 1999, didahului dengan adanya deregulasi otomotif tahun 1999 yang diantaranya mempermudah komponen impor otomotif untuk masuk ke Indonesia.Industri otomotif Indonesia (termasuk industri komponennya) selama ini rnenikmati proteksi pemerintah sehingga berkembang menjadi industri yang kurang tangguh karena membuat banyak perusahaan menggantungkan diri pada pasar dalam negeri dan bantuan prinsipal. Biaya produksi yang tinggi, kurangnya penguasaan teknologi dan minimnya sumber daya manusia yang qualified merupakan kelemahan industri ini. Disisi lain customer mereka tidak memiliki banyak alternatif pemasok dari luar Indonesia karena adanya proteksi membuat hal tersebut tidak ekonomis. Adanya free trade area nanti membuat industri komponen otomotif Indonesia harus segera bebenah diri untuk bersaing dengan pesaing dari luar yang memasarkan produknya di Indonesia.Saat ini customer terutama ATPM mulai memanfaatkan keleluasaan yang diberikan pemerintah melalui deregulasi otomotif untuk melakukan sourcing dari luar Indonesia yang umumnya memiliki harga lebih murah dengan tnutu yang sctara.Perusahaan-perusahaan komponen otomotif yang terdapat dalam Component Group Astra pun harus mempersiapkan diri dalam menghadapi persaingan yang makin ketat ini.Tujuan studi ini adafah menganalisa peluang dan ancaman yang dihadapi oleh PT Astra Otoparts Tbk. sehingga dapat menyusun strategi yang tepat untuk menjalankan bisnisnya agar tetap bertahan dan memperkuat perusahaan-perusahaan di dalamnya dalam era perdagangan bebas mendatang, dengan mempertimbangkan laklor-laktor internal dan eksternal.Melalui studi ini penulis mencoba memberikan alternatif kepada PT Astra Otoparts Tbk. sebagai holding company component group mengenai masalah yang dihadapi yaitu strategi apa yang dapat dirumuskan dan diterapkan PT Astra Otoparts Tbk., yang dapat diterjemahkan oleh perusahaan-perusahaan yang bernaung dibawahnya ke dalam bentuk strategi bisnis yang dapat diimptementasikan agar mereka mampu menghadapi perubahan-perubahan yang terjadi di era perdagangan bebas.PT Astra Otoparts sebagai holding company selain membawahi perusahaan manufakturing juga membawahi beberapa perusahaan trading. Pada perusahaan manufakturing ada beberapa kelemahan yang harus diwaspadai. Antaralain kekurangmampuan pada bidang engineering terutama desain produk yang bergantung pada prinsipal dan customer. Kelemahan lainnya adatah mesin produksi yang agak ketinggalan jaman serta penguasaan proses produksi yang kurang merata (walaupun disebagian perusahaan hal tersebut justru menjadi kekuatannya). Kekurangmampuan tersebut selama ini dicoba diimbangi dengan peningkatan kemampuan dalam proses produksi disertai dengan penjagaan kualitas, pengurangan biaya dan kecepatan pengiriman (quality, cost and delivery).Disisi lain, trading menjadi kelebihan bagi PT Astra Otoparts karena menguasai jalur distribusi yang cukup baik hingga ke manca negara. Penguasaan distribusi menjadi kapabilitas yang mendukung daya saing perusahaan ini terhadap pesaing. Digabung dengan sumber daya lain yang dimiliki. sektor ini menjadi salah satu core competence PT Astra Otoparts.Dalam menghadapi persaingan di era free trade ini ada beberapa strategi korporasi yang bisa dijalankan PT Astra Otoparts. Diantaranya mengembangkan bisnis dengan low level diversification melalui join venture, perusahaan mandiri dan merger, menerapkan strategi low cost high volume melalui peningkatan quality, cost dan delivery; dan melakukan penetrasi pasar baru terutama ekspor dengan memperkuat jalur distribusi, sertifikasi perusahaan dalam sistem mutu dan menjaga awareness pelanggan.Langkah-Iangkah diatas merupakan beberapa alternatif strategi korporasi yang bisa diambil oleh PT Astra Otoparts dalam menyusun ulang strateginya menghadapi persaingan di era perdagangan bebas. Yang perlu diperhatikan adalah bahwa selain mengacu kepada faktor-faktor eksternal, langkah-langkah tersebut juga membutuhkan perbaikan di internal perusahahaan-pcrusahaan di lingkungan PT Astra Otoparts sendiri."

"Rekapitalisasi perbankan oleh pemerintah, kini telah memasuki tahap akhir. Beberapa bank telah menyelesaikan program tersebut dan dikembalikan pengawasannya oleh Badan Penyehatan Perbankan Nasional (BPPN) kepada Bank Indonesia. Salah satu dari bank yang telah lulus dari rekapitalisasi tersebut adalab PT Bank Central Asia, Tbk. (BCA). Dengan selesainya program tersebut, tantangan yang baru kini menghadang BCA. Tantangan itu ìalah bagaimana menerapkan visi dan misi hasil paradigma baru, ke dalam suatu strategi yang sesuai dengan perkembangan industri perbankan nasional. Strategi tersebut harus dapat memanfaatkan kekuatan yang dimiliki (jaringan cabang dan ATM yang luas, reputasi yang baik, customer base yang besar, dll) untuk menganibil peluang yang ada, terutama di sektor Usaha Kecil dan Menengah. Mencermati perkembangan persaingan perbankan yang semakin ketat, maka fokus studi pada karya akhir ini adalah untuk menganalisis dan mengusulkan strategi bisnis bagi BCA untuk tahun 2002 ? 2004, berdasarkan keunggulan, kemampuan, dan faktor-faktor yang terdapat pada perusahaan yang dapat mempengaruhi perkembangan kinerja bank dalam meningkatkan daya saingnya. Dengan demikian bank dapat memfokuskan kegiatan operasionalnya pada segmen Usaha Kecil dan Menengah khususnya dalam menghadapi dinamika persaingan industri perbankan di Indonesia serta meningkatkan daya saìngnya di masa yang akan datang. Untuk menggambar dinamika persaingan perbankan, digunakan beberapa bank, baik yang berasal dan bank pemerintah, bank swasta nasional maupun bank asing. Berkenaan dengan semakin ketatnya persaingan perbankan di masa yang akan datang - terutama dengan masuknya bank asing di Indonesia ? BCA dapat melakukan pembenahan yang bertujuan untuk mengatitisipasi persaingan tersebut. Langkah yang dapat dilakukan antara lain dengan melakukan diferensiasi produk, investasi di bidang penelitian dan pengembangan (Litbang), penelitian dan pengembangan (Litbang), pembelian aset berkualitas dari BPPN, aliansi dengan bank asing, pelatihan terhadap karyawan yang berpotensi serta rasionalisasi terhadap karyawan yang kurang berkembang. Penerapan strategi yang tepat khususnya dalam segmen pasar UKM - akan menghasilkan perkembangan dan penguasaan pasar yang mengikat. Namun demikian sernuanya tidak akan mungkin terjadi j¡ka tidak didukung oleh komitmen yang kuat dari seluruh karyawan perusahaan. Sebab suatu strategi baru akan berjalan dengan efektif jika dilaksanakan scara konsisten dan berkesinambungan."

"Pada awal milenia ke-3 ini bangsa Indonesia dihadapkan pada banyak masalah. Utamanya pada disintegrasi bangsa dan pemulihan ekonomi nasional. Telekomunikasi yang berfungsi untuk meneniskan pesan dari asal ketujuan sangat dibutuhkan untuk mampu mendukungnya bukan saja pada masa sekarang bahkan pada masa yang akan datang diperiukan terus menerus secara lebih baik, aritara lain dengan saling berinteraksi, demi mendorong psningkatan produkiivitas dan efesisnai usaha meialui pertuksran informasi diberbagai bidang, antara lain sosial, ekonomi, teknologi dan lain sebagainya. Fungsi pertukaran informasi inilah yang perlu terus dikembangkan melalui telekomunikasi, lebih khusus melalui telckomunikasi nirkabel dimasa mendatang.Komselindo sebagai salah satu operator seluler yang mengoperasikan dua macam teknologi yaitu AMPS (teknologi analog) dan CDMA (teknologi digital). AMPS yang memakai teknologi analog mempunyai banyak kekurangan dibandingkan GSM yang memakai teknologi digital, sehingga banyak peianggan AMPS yang beraiih ke GSM. Untuk mengimbangi GSM dan memberi pelayanan yang lebih baik kepada peianggan, PT. Komselindo mulai tahun 1997 menggunakan CDMA di seluruh wilayah layanannya. Namun sangat disayangkan krisis moneter yang melanda Indonesia, telah menyebabkan tertundanya peluncuran CDMA secara besar besaran hingga saat ini. Nilai tukar Rupiah terhadap Amerika Dollar yang terus melemah menyebabkan harga handset CDMA yang hams diimport menjadi sangat mahal saat dtjual di Indonesia, sehingga tidak terbeli oleh sebagian besar masyarakat, terlebih pada situasi krisis saat itu.Kondisi perekonomian yang mulai membaik dan pasar telepon seluler mulai tumbuh kembali dengan pesat, tetapi CDMA belum bisa beroperasi sepenuhnya menggantikan AMPS. Penyebab yang membuat pelanggan AMPS maupun GSM enggan untuk memakai CDMA, dikarenakan antara lain harga handset yang masih lebih mahal dibandingkan handset GSM, model handset kurang menarik dan daerah pelayanan yang tidak seluas GSM. Faktor keterbatasan ini membuat pelanggan Komselindo yang kurang puas dengan AMPS berpindah ke GSM.Menurunnya jumlah pelanggan membuat pendapatan Komselindo ikut nienurun sehingga struktur keuangan perusahaanpun tidak kuat. Struktur keuangan yang lemah membuat KomseHndo tidak mempunyai dana yang cukup untuk melakukan promosi besar-besaran, sehingga CDMA kurang dikenal oleh masyarakat luas. Seperti diketahui bahwa untuk memperkenaikan sesuaru yang baru diperlukan promosi yang besar dan intensif. Ditainbah lagi akan masuknya beberapa pemain bara yang mengoperasikan teknologi DCS 1800 (GSM 1800) pada tahun 2001 ini yang akan didukung oleh modal yang besar dan teknologi selular baru akan rrienjadi ancaman berat untuk Komselindo.Trend teknologi seluler masa depan (3G) yang berbasis teknologi digital CDMA, pertumbuhan pasar telepon seluler yang makin pesat dan didukung faktor-faktor internal yang menguntungkan seperti pengaiaman sebagai operator seluler sejak tahun 1991, bangkitnya riset dan development menjadi dasar bagi Komselindo untuk menerapkan strategi growth untuk jangka waktu lima tahun kedepan. Permasalahan internal Komselindo seperti struktur keuangan yang lemah, kondisi SDM dengan loyalitas kerja rendah, koordinasi internal kurang baik merupakan hambatan tersendiri untuk mencapai tujuan pertumbuhan jangka panjang. Untuk itu hams disusun strategi jangka pendek untuk dua tahun ke depan yang terdiri dari beberapa strategi fungsional seperti pemasaran yang selektif, keuangan mandiri, memberdayakan SDM, mengaktifkan R&D dan mengefektifkan operasional."

"ABSTRAKPesatnya pembangunan di segala bidang menumbuhkan peluangberusaha, terutama pada sektor konstruksi. Konstruksi menyangkutberbagai aspek pembangunan, seperti pembangunan perumahan hinggajalan raya. Dalam RAPBN 1993/1994, pembangunan infrastruktur, sepertijalan dan transportasi, listrik dan air, mendapat prioritasutama. Dengan demikian diharapkan faktor-faktor penghambat investasi oleh pihak swasta dapat semakin berkurang, sehingga proyek yang direncanakan dapat direalisir. Perkembangan sektor konstruksi sangat dipengaruhi olehpertumbuhan ekonomi nasional. Misalnya pada tahun 1993 industriini tampak berkembang baik dengan banyaknya proyek-proyek yangbisa direalisir. Kondisi yang tampak terus membaik ini, memberiharapan bahwa pada tahun 1994 ini, industri konstruksi pun akantetap memiliki prospek yang cerah. Pasar industri konstruksi nasional di atas, banyak didominasi oleh kontraktor besar yang tergabung dalam Asosiasi KontraktorIndonesia (KI) dengan jumlah anggota sebanyak 100 perusahaan,merebut 1/3 dan total omzet jasa konstruksi. Sementara anggotaGabungan Pelaksana Konstruksi (Gapensi) yang beranggotakan 30.000lebih perusahaan, hanya mendapat 2/3 pangsa bisnis Jasa konstruksi, sehingga rata-ratanya sebesar Rp. 1,3 milyar. Dari ke 100 anggota AKI, terdapat 10 besar kontraktor nasional, yaitu enam BUMN, dua quasi BUMN, dan dua swasta nasional.Tingkat penjualan dari ke 10 kotraktor besar nasional tersebut, hampir mempunyai pendapatan yang sama, sehingga tingkatpersaingannya ketat. PT.Hutama Karya sebagai kontraktor yang termasuk dalamjajaran 10 besar kontraktor nasional, menduduki urutan ke 5 darike 10 kontraktor besar tersebut. Untuk mengejar ke urutan 1 dariurutan ke 5, dalam lingkungan persaingan yang ketat itu diperlukan strategi pemasaran yang baik. Strategi pemasaran yang baik, perlu memperhatikan lingkunganekternal dan internal perusahaan. Lingkungan eksternal meliputilingkungari remote, lingkungan industri dan lingkungan operasi.Dari lingkungan eksternal kita dapat mengetahul ancaman danpeluang yang ada bagi perusahaan. Sedang lingkungan internalmeliputi kekuatan dan kelemahan yang ada dalam perusahaan. Darianalisis kedua lingkungan tadi dipertemukan, sehingga kita bisamenentukan bentuk strategi seperti apa yang perlu diterapkan danpada kondisi lingkungan yang bagaimana strategi itu diterapkan. aturan teknis strategi pemasaran yang balk, dimulai denganmerencanakan, mernformulasikan, mengimplementasikan dan mengevaluasinya. Dari sini kita bisa mendapatkan suatu strategi pemasaranyang terarah, efektif dan efisien.;ABSTRAKPesatnya pembangunan di segala bidang menumbuhkan peluangberusaha, terutama pada sektor konstruksi. Konstruksi menyangkutberbagai aspek pembangunan, seperti pembangunan perumahan hinggajalan raya. Dalam RAPBN 1993/1994, pembangunan infrastruktur, sepertijalan dan transportasi, listrik dan air, mendapat prioritasutama. Dengan demikian diharapkan faktor-faktor penghambat investasi oleh pihak swasta dapat semakin berkurang, sehingga proyek yang direncanakan dapat direalisir. Perkembangan sektor konstruksi sangat dipengaruhi olehpertumbuhan ekonomi nasional. Misalnya pada tahun 1993 industriini tampak berkembang baik dengan banyaknya proyek-proyek yangbisa direalisir. Kondisi yang tampak terus membaik ini, memberiharapan bahwa pada tahun 1994 ini, industri konstruksi pun akantetap memiliki prospek yang cerah. Pasar industri konstruksi nasional di atas, banyak didominasi oleh kontraktor besar yang tergabung dalam Asosiasi KontraktorIndonesia (KI) dengan jumlah anggota sebanyak 100 perusahaan,merebut 1/3 dan total omzet jasa konstruksi. Sementara anggotaGabungan Pelaksana Konstruksi (Gapensi) yang beranggotakan 30.000lebih perusahaan, hanya mendapat 2/3 pangsa bisnis Jasa konstruksi, sehingga rata-ratanya sebesar Rp. 1,3 milyar. Dari ke 100 anggota AKI, terdapat 10 besar kontraktor nasional, yaitu enam BUMN, dua quasi BUMN, dan dua swasta nasional.Tingkat penjualan dari ke 10 kotraktor besar nasional tersebut, hampir mempunyai pendapatan yang sama, sehingga tingkatpersaingannya ketat. PT.Hutama Karya sebagai kontraktor yang termasuk dalamjajaran 10 besar kontraktor nasional, menduduki urutan ke 5 darike 10 kontraktor besar tersebut. Untuk mengejar ke urutan 1 dariurutan ke 5, dalam lingkungan persaingan yang ketat itu diperlukan strategi pemasaran yang baik. Strategi pemasaran yang baik, perlu memperhatikan lingkunganekternal dan internal perusahaan. Lingkungan eksternal meliputilingkungari remote, lingkungan industri dan lingkungan operasi.Dari lingkungan eksternal kita dapat mengetahul ancaman danpeluang yang ada bagi perusahaan. Sedang lingkungan internalmeliputi kekuatan dan kelemahan yang ada dalam perusahaan. Darianalisis kedua lingkungan tadi dipertemukan, sehingga kita bisamenentukan bentuk strategi seperti apa yang perlu diterapkan danpada kondisi lingkungan yang bagaimana strategi itu diterapkan. aturan teknis strategi pemasaran yang balk, dimulai denganmerencanakan, mernformulasikan, mengimplementasikan dan mengevaluasinya. Dari sini kita bisa mendapatkan suatu strategi pemasaranyang terarah, efektif dan efisien."