Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"ABSTRAKPenulisan karya akhir ini dimaksudkan untuk menganalisa kondisi perusahaan (CV.Kurnia) baik dari sisi luar maupun dan sisi dalam yang nantinya agar dapat menjadimasukan yang bagi perusahaan yang bersangkutan dan agar dapat dimanfaatkan untukmelakukan perbaìkan-perbaikan yang akan membawa perbaikan pada kinerja perusahaan. Karya tulis ini lebih banyak memberikan gambaran pada kondisi industri furnitureuntuk pasar domestik pada umumnya dan lebih khusus lagi gambaran tentang industrifurniture di daerah Klender dan sekitarnya dengan mengamati dan menganalisa kondisiyang terjadi pada CV. Kurnia. Pengamatan yang dilakukan penulis meliputi Iingkunganluar industri (eksternal) dan lingkungan internal industri, lingkungan eksternalperubahannya tidak dapat dicegah oleh industri itu sendiri seperti perubahan kondisiekonomi, kondisi sosial politik, teknologi dan informasi dan kondisi global, daripengamatan terhadap lingkungan eksternal ini díharapkan dapat mengidentifikasipeluang-peluang dan ancaman-ancaman yang mungkin timbul akibat terjadìnyaperubahan-perubahan tadi. Sedangkan lingkungan internal industri perubahan-perubahanyang terjadi dapat diprediksi dan dapat diantisipasi oleh industri itu sendiri, hasil yangdiharapkan dari pengamatan ini adalah dapat teridentifikasiya kekuatan-kekuatan dankelemahan-kelemahan yang dimiliki perusahaan. Industri furniture secara umum merupakan industri yang berkembang secara pesatbaik untuk pasar domestik maupun pasar ekspor, dimasa krisis industri ini menjadi salahsatu sektor yang tetap dapat bertahan, ekspor furniture antik menjadi salah satuprimadona ekspor yang memberikan tambahan devisa negara. Keunggulan ¡ni terutamasekali disebabkan oleh besarnya keunggulan kompetitif produknya. Untuk pasar lokalpada masa sebelum krisis permintaan meningkat secara signifikan tapi setelah krisisterjadi permintaan mulai menurun ¡agi karena daya beli maayarakat menurun. Masalah utama yang dihadapi dari para produsen furniture di daerah Klender dansekitarnya adalah persaingan yang terjadi diantara mereka sendiri. Sebetulnya majalahpersaingan tersebut bukanlah masalah baru, dan dulu persaingan juga sudab ada tapdalam beberapa tahun terakhir ini persaingan menjadi semakin tajam. Meningkatnyapersaingan secara tidak langsung dipicu oleh krisis ekonomi yang terjadi dínegara kita,yang menyebabkan banyak terjadi pengangguran karena Pemutusan Hubungan Kerja(PHK), banyak diantara mereka yang karena susah mencari kerja lalu berwiraswasta,diantaranya industri kecil furniture ini, selain itu permintaan yang tídak pernah surutmenyebabkan industri ini kelihatan menarik, mendatangkan banyak keuntungan dantingkat resikonya relatif rendah. CV. Kurnia sebagai salah satu pemain didaerah Klender sadar bahwa persainganyang terjadi sekarang bermuara pada persaingan harga, tetapi pada dasarnya persainganharga mengharuskan setiap pelaku usaha untuk meningkatkan kualitas produknya,pelayanan yang maksimal dan produksi yang tepat waktu, dan itu semua dapat dilakukandengan melakukan efisiensi-efisiensi dalam proses produksinya. Dalam anaiisa yang dilakukan, penulis mengidentifikasi indikator-indikatorkekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan serta kesempatan dan ancaman yangdihadapi. Selanjutnya indikator-indikator tersebut diberi bobot dan nilai, hasil danpenilaian tersebut menjadi dasar bagi penulis untuk memberikan alternatif-alternatifstrategi yang dapat diterapkan oleh CV. Kurnia untuk dapat bersaing dan berkembangmenjadi Iebih besar."

"ABSTRAKIndonesia adalah negara kepulauan terbesar di dunia dengan lebih dari 17.000pulau. Kekayaan alam Indonesia sangat melimpah terutama kekayaan laut. Namunkekayaan alam ini belum dimanfaatkan secara maksimal. Dari 5,8 juta kilometer persegiwilayah laut Indonesia, diperkirakan hanya kurang dari 35 % yang tetah dimanfaatkan. Udang yang merupakan salah satu kekayaan laut memiliki prospek yang cukupbaik untuk diekspor dalam bentuk udang segar dan beku dengan laju pertumbuhan rataratanya sebesar 2,04%. Salah satu perusahaan eksportir udang yang berlokasi di Jakartaadalah PT. Nagamas Sakti Perkasa. Ekspor perusahaan ini ternyata mengalami penurunanyang cukup besar dari tahun ke tahun. Peluang Indonesia untuk pasaran udang dunia tampaknya masih terbuka lebarkarena ekspor udang di Indonesia baru mencapai 10 % dari jumlah seluruh ekspor dunia.Sedangkan konsentrasi pasar masih berkutat pada Negara Jepang dan Amerika Serikat.Adanya sistem perdagangan bebas, terbentuknya blok-blok perdagangan , terjadinyakrisis ekonomi yang melanda negara-negara Asia serta semakin ketatnya persaingan danmakin banyaknya kompetitor industri periklanan yang juga mengekspor produk udang keNegara Jepang dan Amerika, mengharuskan PT. Nagamas Sakti Perkasa sebagai salahsatu perusahaan yang bergerak di bidang ekspor perikanan untuk bisa menyesuaikan diri,mengatasi segala permasalahan, kendala dan merebut peluang pasar yang ada. Berdasarkan perumusan masalah di atas, maka tujuan dari penelitian ini adalahmenentukan negara tujuan ekspor baru bagi PT. Nagamas Sakti Perkasa dalammemperluas pemasaran produk udang beku ke mancanegara. Seperti di ketahui sat ininegara tujuan ekspor udang perusahaan sebagian besar ke negara Jepang ( 70 % ) danAmerika ( 20 % ) dan sisanya negara-negara Asia dan Eropa. Pembahasan dilakukandengan cara mengidentifikasikan lingkungan potensi pasar dan analisis kekuatan industridi Uni Eropa yang menjadi target pasar ekspor baru perusahaan, yang merupakan peluangdan ancaman serta faktor-fakior internal yang merupakan kekuatan dan kelemahanperusahaan. Dan menentukan alternatif strategi yang tepat untuk mengembangkan pasarekspor udang beku ke Uni Eropa. Peluang yang dimiliki perusahaan adalah meningkatnya permintaan udang di UniEropa ditunjang dengan pertumbuhan PDB negara-negara Uni Eropa yang makinmeningkat, mengakibatkan pendapatan perkapita tinggi sehingga diharapkan dayabelipun meningkat. Bertambahnya jumlah penduduk dan pola konsumsi udang yangmengakibatkan meningkatnya permintaan udang di Eropa juga merupakan salah satupeluang perusahaan untuk menembus pasar Eropa. Disamping adanya ancaman yangberupa makin meningkatnya persaingan dengan adanya pesaing dari negara lain sepertiThailand, Ekuador India, Vietnam, China, disamping persaingan dari perusahaanperikanan Indonesia sendiri yang juga mencoba menerobos pasar Eropa. Peluang dan ancaman tersebut di atas harus dapat di atasi oleh PT. NagamasSakti Perkasa dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Kekuatan yang dimilikiperusahaan adalah perusahaan sudah cukup lama berdiri dan memiliki pengalamandalam industri udang Disamping itu perusahaan memiliki fasilitas produksi untukpemrosesan udang secara lengkap dengan proses produksi yang cepat sehingga menjaminkesinambungan ekspor. Hal yang paling penting adalah produk memiliki standar kualitas yang cukup tinggi dandiakui oleh importir, karena telah dilakukan pengujian mulai dari bahan baku masuksampai produk akhir di tunjang juga dengan sertifikat verifikasi HACCP Plan yangdimiliki perusahaan dimana perusahaan lain yang sejenis jarang memiliki. Dengan sederet kekuatan perusahaan bukan berarti PT. Nagamas Sakti Perkasatidak memiliki kelemahan yang harus segera diperbaiki yaitu tidak memiliki tambaksendiri sehingga ketersediaan bahan balai yang sangat tergantung kepada suplier yakninelayan dan petani tambak ( karena bukan merupakan perusahaan yang integrated )sehingga mempengaruhi aktivitas produksi dan ekspor di samping sumber daya manusiayang tingkat pendidikannya rendah juga merupakan hambatan perusahaan dalammemasarkan udang ke Eropa. Sebagai hasil dari analisis peluang dan ancaman di negara Eropa serta kekuatandan kelemahan PT. Nagsari Balai Perkasa, maka berdasarkan analisis SWOT strategiyang ditempuh perusahaan adalah strategi agresif dimana perusahaan memiliki banyakpeluang dan kekuatan sehingga perusahaan sebaiknya mengembangkan usahanyasemaksimal mungkin dan tentunya mampu untuk bersaing dalam memasarkan udang dinegara-negara Eropa. Kondisi pasar udang di Eropa memperlihatkan prospek yang cukup baik, hal inidilihat dari konsumsi udang masyarakat Eropa cenderung trendnya terus meningkat,terutama apabila nilai tukar mata uang memiliki kestabilan terhadap pasar. Sangatterbatasnya supply udang di negara Uni Eropa sendiri, juga merupakan faktorpendorong berkembangnya impor sebagai akibat meningkatnya permintaan. Pasaranudang Eropa dalam bentuk segar dan telah diproses adalah yang terbesar dan umumnyadalam keadaan frozen. Berdasarkan analisis pasar udang di Eropa maka dapat diambil kesimpulan bahwavolume impor udang dan negara Eropa pada tahun 1997 adalah tertinggi yaitu sebesar35,42 % dengan nilai import 2532% dari total impor dunia. Hal ini tentunya menjadisuatu peluang PT Nagamas Sakti Perkasa untuk memperluas pasar ekspor udang kenegara Eropa. Disamping itu juga kompetitor dan Indonesia masih sangat kecil hanya7,62 % dan total ekspor udang Indonesia. Berdasarkan analisa potensi pasar dankarateristik konsumen di Uni Eropa, maka negara yang menjadi sasaran utamaperusahaan untuk mengekspor udangnya adalah negara Perancis , Spanyol, yangmerupakan negara-negara pengimpor udang terbesar dan Uni Eropa PT. Nagamas Sakti Perkasa hendaknya segera meningkatkan kualitas produkperusahaan dengan lebih memfokuskan proses produksi sesuai sistem HACCP Plan sertamemperhatikan faktor sanitasi dan higienis sehingga produknya bisa lebih diterima dipasaran Eropa disamping itu juga membentuk suatu sistem Plasma Inti Rakyat dengantujuan untuk menjaga persediaan bahan baku udang sehingga supply udang ke Eropadapat secara terus menerus tanpa adanya keluhan dari importir."

"Perkembangan dunia telekomunikasi yang cepat membawa dunia pada keadaan yang saling berkaitan, tanpa dapat dihindarkan mana batasan negara. Dunia telekomuni kasi dimulai dengan penemuan oleh Graham Bell pada pera latan komunikasi yaitu telepon, yang terbilang cukup sederhana hingga telepon bergerak (mobile telephone) yang di Indonesia dipopulerkan dengan sebutan STKB (Sistem Telepon Kenderaan Bergerak) dan sekarang lebih dikenal dengan telepon selular.Untuk pengelolaan sarana telepon selular, PT Telkom sebagai pemegang hak pengelolaan memberikan andil kepada pihak swasta untuk ikut menangani telepon selular dengan pola kerjasama Bagi Hasil. Dan ini telah menarik beberapa investor swasta untuk menyukseskan program pemerintah ini bagi pemenuhan target 5 Juta sambungan telepon pada Pelita VI.Dalam perkenibangannya, PT Rajasah Hazanah Perkasa (RHP) merupakan pelopor bagi perkembangan sistem telepon ini di Indonesia. Namun timbulnya kesulitan dalam pema saran hingga mampu disaingi oleh PT Elektrindo Nusantara, salah satu anak perusahaan Bimantara. Keberadaan PT. Elektrindo Nusantara semakin mendapat porsi tersendiri bagi konsumen pemakaj jasa telepon selular.Produk yang ditawarkan PT Elektrindo Nusantara walau masih sama menggunakan teknologi analog seperti yang diiniliki oleh pesaingnya, misalnya RHP, namun terda pat perbedaan dalam teknologi yang digunakan, yaitu menggunakan teknologi AMPS (Advanced Mobile Phone System). Teknologi ini diadopsi dari Amenika Serikat. Keunggulan yang dimiliki teknologi ini adalah keandalan terhadap hubungan arak jauh, dimana kualitas suara lebih baik.Pemasaran yang dilakukan PT Elektrindo Nusantara cukup efektif sehingga mampu meraih pangsa pasar yang dapat dikatakan sebagai market leader untuk produk telepon selular. Usaha yang dilakukan terus memberikan layanan yang terhadap keluhan seperti ada kerusakan dan memberikan kepada konsumen pesawat pengganti selama masa perbaikan merupakan tindakan yang cukup memberikan kepua san pada konsumen. Namun masuknya teknologi digital dalam struktur persaingan telepon selular perlu diperhatikan sebagai masuknya pesaing baru yang cukup mengganggu di kemudian hari terutama dari segi teknologi. Untuk itu peningkatan pada semua aspek pemasaran yang tepat perlu disadari untuk menghindari serangan dari pesaing.Untuk mempertahankan posisi market leader, PT. elektrindo harus mengadakan evaluasi terhadap perkemban gan terakhir teknologi telepon selular, evaluasi pesaing utama dan potensial, mengantisipasi kebijakan telekomuni kasi yang diterapkan oleh pemerintah, mengadakan survey mendalam tentang permintaan dan karateristik konsumen telepon selular Indonesia, yang pada akhirnya dapat dijadikan pedoman bagi perencanaan kebijaksanaan strategi pemasaran telepon selular.Menghadapi hal seperti ini, PT Elektrindo Nusantara harus cepat melakukan langkah yang tepat untuk dapat mempertahankan posisinya dengan meningkatkan teknologi yang dipakai menjadi digital, seperti AMPS-D (AMPS yang berbasis teknologi digital) Strategi pemasaran akan lebih mudah melakukan penetrasi pasar dengan penggunaan teknologi yang cukup unggul dibanding GSM (Global System for Mobile Communication)."

"Persaingan yang keras ditambah lagi perkembangan ekonomi dunia dan Indonesia yang kurang menggembirakan, mengakibatkan porsi bisnis yang tersedia tidak bertambah banyak, sedangkan jumlah pemasok komputer bertambah banyak, membuat usaha menjual komputer tìdaklah mudah. Sebelum banyak pemasok komputer memasuki pasar, umumnya mereka hanya mengandalkan penjualan dan perangkat keras saja. Dan perangkat lunak masih dianggap sebagai tambahan, bukan sumber penghasilan. Demikian juga halnya dengan jasa seperti konsultasi. Tetapi dengan perubahan-perubahan belakangan ini terutama pada teknologi, membuat kecanggihan antara perangkat keras tidak banyak berbeda sehingga keuntungan yang dapat diperoleh dari perangkat keras tidak sebanyak dahulu. Maka perusahaan komputer mulai mencari peluang pendapatan dari bidang lain, sehingga berkembanglah konsep total solusi, dimana perusahaan berharap dapat mendapatkan pendapatan (revenue) dari perangkat lunak dan jasa. Kemajuan teknologi informasi membuat tempat-tempat di dunia ini terbuka dan dekat, arus informasi demikian cepat mengalir yang mengakibatkan pengaruh perubahan lingkungan eksternal menjadi sangat cepat dan kerap kali sulit diprediksi. Dengan adanya pengaruh Iingkungan eksternal yang turbulen, pemasaran komputer tidak dapat dilakukan, dengan cara reaktif. Pada masa kini diperlukan rencana pemasaran agar dapat membantu perusahaan proaktif atas perubahan lingkungan. Untuk membuat strategi pemasaran, diperlukan perencanaan Pemasaran yang merupakan suatu rangkaian pemikiran logis dan aktivitas yang mengarah, kepada pembentukan tujuan pemasaran dan merumuskan suatu ?policy? untuk dapat mencapai tujuan pemasaran tersebut. Agar suatu rencana pemasaran dapat bermanfaat bagi perusahaan untuk dapat melakukan tindakan proaktif terhadap perubahan Iingkungan, rencana pemasaran tersebut harus berisi tujuan strategik yang tepat dan taktis yang efektif. Jadi perencanaan pemasaran efektif dapat didefinisikan sebagai proses kerja yang mempunyal tujuan strategik yang tepat dan taktis yang efektif. Suatu perencanaan pemasaran efektif terdiri dari proses pokok yang penting antara lain: melakukan analisis pengaruh lingkungan, menentukan tujuan pemasaran, membuat strategi pemasaran, menyusun rencana kerja strategik dan melakukan pengendalian dan evaluasi. Dalam karya akhir ini dibahas perencanaan pemasaran efektif dalam rangka menghadapi Iingkungan eksternal yang turbulen ini. Pada Pembahasannya difokuskan pada PT XYZ, dimana dipaparkan suatu analisa tentang perencanaan pemasaran yang efektif untuk dapat membantu perusahaan mencapai target pemaSaran yang optimal."

"ABSTRAKMenyongsong diberlakukannya AFTA tahu 2003 dan perdaganganbebas tahun 2010 akan memberikan kesempatan dan tantangan bagi duniabisnis pada umumnya, khususnya dunia penerbangan berjadwal. Beberapanegara dalam menyongsong era tersebut telah mutai menerapkan open skypolicy yang akan meningkatkan persaingan antaroperator penerbangan. tetapi disisi lain, membuka peluang urduk mengembangkan sayap ke mancanegara. Kondisa poltik ekonomi dan sosìal lndonesa yang kurangmenguntungkan saat ini sangat berpengaruh terhadap bisnis penerbangansecara keseluruhani dan merupakan kendala yang saigat besar dalam bisnispenerbangan. Merpati sebagai perusahaan penerbangan melihat adanya peluang untukmemperluas jangkauan pasamya ke pasar intemasional. khususnya pasar Perth.Australia Untuk hat tersebut perlu dilakukan analisis dalam menetapkan suatustrategi yang paling sesuai dengan kondisi Merpati. Berdasarkan analisis SWOT yang dilakukan penulis, diperoleh posisi yangkurang menguntungkan bagi Merpati, yaitu adanya kendala faktor ekstemal yangbesar dan kelemahan dalam bidang internal yang dihadapi. Berdasarkan analisisBoston Consulting Group didapati posisi Merpati pada kuadran Question Marks.diindikasikan adanya kesulitan cash flow untuk memperluas market sharedengan pertumbuhan pasar yang cukup menjanjikan untuk dikembangkan Iebihlanjut, sehingga memerlukan investasi baru (penambahan modal), tetapi di sisilain, hal ini tidak memungkinkan dengan kondisi keuangan Merpati saat ini. Berdasarkan analisis tersebut, Merpati harus menetapkan strategi untukmemasuki pasar Perth, Australia dan bertahan pada pasar tersebut Adapunstrategi yang dilaksanakan adalah sebagai berikut: ? Strategi korporasi dilakukan dengan cara kerja sama aliansi untukmenghindari beban keuangan yang ada; ? Strategi Generik unit bisnis dilakukan dengan pola persainganmenurunkan harga jual produk. Hal ini menyebabkan Merpati harusmelakukan efisiensi yang tinggi, agar dapat menghasilkan low-cost. ? Penentuan posisi pada strategi pemasaran dilakukan denganpenekanan yang berbeda, yaitu : untuk pasar domestik lebihditekankan pada posisi fungsional dan untuk pasar internasional padaposisi pengalaman. ? Pemilihan program strategi pemasaran (bauran pemasaran), yaitu: ? strategi produk/jasa dilakukan dengan meningkatkan pelayanandalam preflight, in flight dan postflight, yaitu dengan menerapkansuatu standarisasi serta melakukan adaptasi terhadap Iingkunganlokal; ? strategi harga dilakukan dengan menekankan pada strategi hargapenetrasi, yaitu dengan menetapkan harga yang lebih murahdibandíngkan dan pesaing; ? strategi untuk saluran distribusi dan promosi dilakukan denganmenggunakan jasa agen perjalanan yang ada, Serta mengambilalih agen perjalanan yang ditinggal operator sebeumnya(Sempati), sehingga dapat memanfaatkan jalur distnbusi yang telahada khususnya di Perth, Australia. Berdasarkan analisis yang dilakukan dan penerapan strategi di atasdiharapkan Merpati dapat memasuki pasar intemasional dan bertahan padapasar tersebut khususnya pasar Perth, Australia, bahkan secara perlahan-lahandapat meningkatkan posisinya ke arah yang lebih baik."

"Latar belakang penulis mengambil topik ini sebagai bahan karya akhir adalah karena melihat industri mebel kayu -yang memiliki keunggulan-keunggulan kompetitif nasional, ikut mengalami kemerosotan penjualan luar negeri (ekspor) selama masa krisis. Di industri mebel kayu, penurunan nilai ekspor memang terjadi secara signifikan. Ekspor kita menurun 52% dari US$ 531 juta tahun 1997 menjadi US$ 251 juta tahun 1998. Meskipun daya serap dunia terhadap mebel terus meningkat. Tetapi yang menjadi menarik adalah perkembangan di industri kecilnya. Nilai ekspor industri kecil mebel kayu Indonesia 1998 meningkat 16,7 kali (dalam rupiah), dan jika kita sesuaikan dalam dolar Amerika (US$ I Rp 9600,-) maka peningkatan itu menjadi berkisar 4 kali atau 400%. Tetap ada peningkatan yang signifikan. Permasalahan yang selanjutnya dihadapi industri ini adalah bagaimana menghadapi persaingan global. Dimana, cepat atau lambat, pahit atau rnanis, terasa atau tidak, pola-pola tersebut akan segera kita hadapi sebagai komitmen dan perjanjian-perjanjian yang dirintis dalam GATT (General Agreement on Tariffs and Trade). Dimana dunia diarahkan kepada konsep pasar yang mengaburkan batas-batas negara. Sebuah pasar bebas dengan segala konsekuensinya. Ketika itu terjadi, keunggulan bersaing industri suatu bangsa akan benar-benar di tantang oleh sistem pasar ini. Industri yang berlaku ragu, baik itu dalam strategi, sistem produksi, ataupun dalam pelacakan/pencarian target pasar yang tepat, akan mengalami kelemahan-kelemahan dalam persaingan global. Tujuan penulisan adalah untuk menentukan pendekatan strategi yang sebaiknya diadopsi industri kecil mebel kayu agar dapat bersaing di pasar yang lebih luas, pasar global. Untuk itu ada baiknya kita membuka kembali rumusan klasik keunggulan bersaing industri suatu bangsa, untuk melihat kembali (me-review) dan merekam data organisasi industri mebel kayu gima menyusun pendekatan strategi bersaing tersebut. Kemudian dianalisis kekuatan yang mempengaruhi persaingan dalam industri mebel kayu. Hingga didapat bahwa penurunan ekspor industri dan peningkatan ekspor industri kecil mebel kayu tidak-lah dapat dikatakan semata-mata sebagai dampak akibat menurunnya produktivitas industri besar dan menengah, atau akibat depresiasi kurs rupiah terhadap dolar Amerika sehingga harga produk industri terasa Iebih murah. Meskipun kedua hal tersebut benar adanya karena keterbatasan data Dalam penalaran positif dapatlah diasumsikan bahwa kenaikan nilai ekspor juga diakibatkan meningkatnya daya saing industri akibat bersaing di kelasnya. Artinya, krisis ekonomi ternyata memberikan sinyal bahwa industri kecil mebel kayu nasional mempunyai keunggulan bersaing pada pasar tertentu. Dengan kata lain, peningkatan nilai ekspor industri kecil tersebut memunculkan harapan bahwa industri kecil, dengan keuntungan fleksibilitas yang tínggi, kecepatan penyesuaian dan rendahnya beban biaya tetap, adalah kompetitif pada segmen pasar tertentu. Sehingga yang perlu dipertimbangkan adalah bagaimana mereduksi high cost economy (menekan tingginya biaya input industri), dimana kita mempunyaí fakior surnber daya yang mencukupi. Adanya permasalahan global (global issue) seperti: manajemen standarisasi mutu produk dan manajemen mutu língkungan (ekolabelling) merupakan isu kritis yang segera perlu dicermati oleh pemerintah dan seluruh pelaku di industri kayu, bukan hanya industri mebel. Hal diatas dapat menjadi ancaman serius karena akan mengurangi daya saing produk industri, yang selanjutnya akan berdampak pada devisa sebesar USS 5 milyar dolar yang disumbangkan subsektor ini. Karenanya diperlukan pendekatan atau arah pengembangan agar industri dapat terus bersaing secara internasional. Berdasarkan hasil analisa maka strategi pengembangan yang realistis dan berprospek untuk diadopsi oleh industri kecil mebel kayu nasional adalah strategi generik keunggulan biaya menyeluruh (cost leadership) pada target pasar global (broad market). Dengan strategi ini, industri diarahkan untuk mereduksi high cost economynya untuk mendapatkan profit margin yang lebih balk Hal ini selain memperkuat daya saing global, juga ditujukan untuk memberikan penawaran lebih menarik kepada pasar lokal. Menjadi penting karena selanjutnya, langsung atau tidak. akan mendukung eksistensi industri."

"ABSTRAKKrisis ekonorni yang terjadi di Indonesia sejak pertengahan Juli 1997 memberikandampak yang luar biasa pada pelaksanaan pembangunan di seluruh sektor perekonomian,termasuk sektor properti, sehingga mengakibatkan banyak proyek-proyek properti sepertiperumahan, gedung perkantoran, kondominium, apartemen, pusat perbelanjaan, hotel dijadwalulang kembali atau terpaksa berhenti. Dampak lain adalah melemahnya daya beli masyarakatdan menurunnya kinerja operasional perusahaan-perusahaan di sektor rill. Penulisan karya akhir ini antara lain akan membahas dampak krisis ekonomi terhadapkinerja operasional perusahaan. Penelitian yang dilakukan adalah pada perusahaan yangbergerak dalam bisnis elevator dan eskalator yang segmen pasarnya adalah di sektor properti. PT Mitsubishi Saya Elevator & Escalator sebagai salah satu perusahaan yang bergerakdi bidang pabrikan, penjualan, jasa pemasangan, dan jasa pemeliharaan elevator dan eskalatormerek Mitsubishi juga merasakan dampak dari perubahan yang bergejolak dan sangat cepatini. Perusahaan mengalami penurunan kinerja opeasional, antara lain: (1) turunnya penjualanpath tahun 1998 sebesar minus 86.63% dibanding penjualan tahun 1997; (2) turunnya pangsapasar dan 38% pada tahun 1997 menjadi sebesar 28% pada tahun 1998; (3) turunnyapendapatan perusahaan pada tahun 1999 sebesar minus 53.47% dibanding pendapatan tahun1998. Kinerja perusahaan mengalanú kecenderungan membaik mulai tahun 1999, yaitupeningkatan penjualan sebesar 47.83% dibanding penjualan tahun 1998. Kecenderungan lain yang berpengaruh terhadap kinerja operasional perusahaan, antaralain : perkembangan dalam skala regional dan globalisasi yang memaksa Indonesia untukmenerima kehadiran perusahaan asing dalarn memasuki era pasar bebas, kemajuan teknologi,social unrest, situasi politik, dll. Oleh karena itu, diperlukan strategi perusahaan agar mampubertahan dalam menghadapi perubahan-perubahan yang terjadi maupun dalam persaingan. Tujuan penulisan karya akhir ini pada dasarnya adalah untuk mengetahui strategibersaing PT. Mitsubishi Jaya Elevator & Escalator dalam menghadapi peluang dan ancamansebagai dampak dan krisis ekonomi, mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan, danmenentukan posisi perusahaan terhadap pesaingnya, agar perusahaan dapat mempertahankanusahanya atau survive dalam upaya peningkatan kinerja perusahaan, serta memberikankontribusi bagi tercapainya visi global Mitsubishi agar produknya menjadi No. 1 di dunia. Metode penelitian yang dilakukan antara lain melalui metode analisa yang terdiri darianalisa persaingan dalam lingkungan eksternal yang mencakup lingkungan umum danlingkungan industri, termasuk analisa pelanggan, analisa pesaing, analisa pasar; analisalingkungan internal perusahaan yang mencakup analisa rantai nilai, analisa kinerja perusahaan,analisa tuntutan faktor kunci keberhasilan (key success factors) yang harus diciptakan, analisaSWOT, sebingga dapat memformulasikan strategi bersaing perusahaan untuk menghadapipersaingan yang terjadi saat ini maupun pada masa mendatang. Dari analisa lingkungan ekstemal, faktor ekonomi dan politik/hukum mempunyaipengaruh yang sangat besar bagi lingkungan strategis perusahaan. Dari analisa terhadap tigapesaing, yaitu PT Saya Kencana, PT Citas Otis Engineering, dan PT Berca Indonesia, yangmenjadi pesaing utama perusahaan adalah PT. Saya Kencana dengan pangsa pasar penjualansebesar 45% dari tahun 1995 sampai tahun 1999. Salah satu keunggulannya adalah harga yangmurah PT Mitsubishi Jaya Elevator & Escalator memperoleh pangsa pasar penjualan sebesar30%, dan unggul dalam perolehan contract base dan pangsa nilai pasar sebesar 41%. Beberapa peluang bagi perusahaan yaitu: kebijakan pemerintah melalui Skema CEPTmemberikan peluang ekspor ke luar negeri, kecanggihan teknologi produk, peningkatanpermintaan pelanggan terhadap produk dengan kualitas lebih baik, kebutuhan pelanggan akanproduk sehubungan dengan prospek pembangunan-pembangunan di sektor properti.Terdapat beberapa ancaman di dalam Iingkungan eksternal, yaitu : turunnya daya belimasyarakat, lemahnya sektor properti dalam negeri menimbulkan ketidakpercayaan pihak luarnegeri terhadap iklim dunia usaha, situasi politik yang kurang kondusif, adanya social unrest,tingginya tingkat kompetìsì dengan pesaing, dan meningkatnya iklim persaingan.Melaluì analisa Iingkungan internal, diperoleh gambaran bahwa salah satu kekuatanperusahaan adalah: pengalaman dan reputasi perusahaan dalam memasarkan produk dengancitra dan brand name Mitsubishi yang berkualitas, inovatif, serta didukung oleh jasapemeliharaan dan tenaga mekanik yang siap 24 jam dan ketersediaan suku cadang berkualitas.Perusahaan memiliki faktor kunci keberhasilan yang merupakan keunggulan perusahaandibanding pesaing, antara lain : teknologi produk yang tinggi dibanding pesaing, reputasi baikdari pengalaman perusahaan yang tinggi, kesetiaan pelanggan (customer loyality), ketersediaansubi cadang, dan sumber daya manusia yang handal dan berpengalaman. Disamping itu, perusahaan memiliki kelemahan, antara lain : harga produk yang cukuptinggi dibanding pesaing, ketergantungan kepada prinsipal dalam menentukan harga, danbudaya perusahaan seperti moral/disiplin pegawai yang belum baik. Dari hasil analisa lingkungan eksternal dan internal, strategi yang dapat diambil adalahstrategi yang beronientasi pada pasar untuk kondisi pasar yang menurun dan strategiturnaround untuk memperoleh arus kas jangka pendek dan melakukan penghematan biayaoperasional perusahaan. Salah satu strategi yang dilakukan untuk tetap dapat bertahan padasaat krisis agar mampu tetap bersaing dalam industri ini, antara lain: konsolidasi internalperusahaan, reposisi profit centre pada bisnis Jasa pemelíharaan dengan dukungan dan pihakpninsipal untuk mensupplai pasokan suku cadang (spare parts) dengan harga yang kompetitif. Strategi fungsional yang dapat dilakukan antara lain : Strategi Bidang Pemasaran.yaitu : strategi bauran pemasaran, strategi pemasaran jangka pendek dengan fokus padasegmen pasar low-end market, dan meningkatkan pemasaran pada segmen pasar high-endmarket; Strategi Bidang Manufakturing, yaitu : merencanakan penambahan kapasitas produksidan mengurangi biaya produksi; Strategi Bidang Pemeliharaan, yaitu: berorientasi kepadakepuasan pelanggan dan meningkatkan respons atas keluhan pelanggan Strategi BídangSumber Daya Manusia, yaitu : melakukan pelatihan mendatangkan ahli dari MitsubishiJepang untuk ?transfer knowledge & technology?; Strategi Bidang Keuangan, yaitu :meningkatkan aktivitas penagihan dengan tepat waktu, melakukan penghematan biayaoperasional seperti : biaya entertainment, biaya insentif kunjungan ke pabrik di Jepang danThailand, alternatif transportasi yang lebih murah untuk perjalanan dinas ke luar kota. Berdasarkan analisa strategi bersaing perusahaan, secara garis besar dapat dikatakanbahwa PT Mitsubishi Jaya Elevator & Escalator sudah berhasil memenuhi parameter indikatorkeberhasilan melalui strategi jangka pendek dan jangka panjang, yaitu memberikan kontribusitercapainya visi global prinsipal agar elevator dan eskalator Mitsubishi menjadi No. 1 di dunia. Beberapa saran antara lain : perusahaan agar lebih memonitor aktivitas dan strategipesaing; lebih proaktif dalam bisnis jasa pemeliharaan khususnya modernisasi; melakukansurvey kepuasan pelanggan perhatian yang lebih khusus untuk pengembangan sumberdayamanusia, seperti : training, kejelasan peningkatan karir dan slams salary dan fringe benefits;dan penetapan standar dan kualitas mutu produk melalui perolehan sertifikat ISO-9000 dalamhal disain, produksi pemasangan sampai pemeliharaan. Untuk pengembangan studi selanjutnya, saran yang dapat diberikan oleh penulis untukmelengkapi penulisan ini adalah memperoleh infomiasi lebih detail mengenai pesaing, antaralain: aktivitas pesaing, strategi pesaing serta kekuatan dan kelemahan pesaing."

"Kertas sudah merupakan kebutuhan pokok masyarakat. Produk dari kertas seperti Koran, majalah, buku, uanf, tissue, dan masih banyak lagi sudah merupakan konsumsi masyarakat sehari ? hari. Sedang pulp adalah bahan dasar utma yang digunakan untuk membuat kertas. Pulp dibuat dari serat-serat kayu dengan berbagai macam proses baik mekanis, semi-mekanis maupun kimia. Kebutuhan pulp dan kertas di Indonesia meningkat terus dari tahun ke tahun. Dalam lima tahun terakhir ini (1984-1989) konsumsi kertas mengalami kenaikan rata-rata 11% per tahun. Konsumsi kertas ini sekarang dipenuhi dengan produk dalam dan luar negeri. Potensi hutan yang dimiliki Indonesia sangat besar. Luas hutan yang bias dimanfaatkan adalah sebesar 95 juta hektar. Selain itu proses penghutanan kembali di Hutan Tanaman Industri (HTI) berlangsung sangat cepat yaitu 7 tahun, Dengan demikian maka industry Pulp dan kertas Indonesia sidah mempunyai keunggulan dalam persediaan bahan baku. Faktor lain yang juga berperan dalam menentukan kesuksesan usaha dalam bidang ini adalah factor teknologi. Persaingan dalam mengisi pasar dalam negeri ini berlangsung cukup ketat. Untuk itu diadakan analisis untuk mengetahui strategi pemasaran yang akan dilakukan oleh industry pulp dan kertas dalam negetri dalam menghadapi pesaing dari luar negeri. Dalam analisis ini digunakan prinsip 3?C yaitu : Customer, Competition, dan Company. Pendekatan yang digunakan dalam memilih strategi pemasaran yang akan dilaksanakan adalah pendekatan daur hidup industry yaitu dengan menganalisis tahapan kematangan industry dan poosisi daya saing. Kemudian ditentukan strategic thrust dan strategi pemasaran generic. Dari hasil analisis terlihat bahwa industry pulp dan kertas di Indonesia berada pada tahapan perkembangan dengan posisi daya saing yang favorable, sehingga strategic thrust yang diterapkan oleh industry pulp dan kertas Indonesia adalah strategi perkembangan alamiah dengan strategi pemasaran generiknya adalah penetrasi pasar dan pengembangan pasar. Dengan demikian diharapkan bahwa masalaha persaingan antara produk local dan produk impor dapat dipecahkan dalam jangka panjang."

"PT."X" adalah parusahaan yang bergerak di bidang instalasi, importir & distributor peralatan mekanikal, elektrikal, & telekomunikasi. Untuk perdagangan produk peralatan telekomunikasi, PT.?X? termasuk pendatang baru yang hendak meraih peluang-peluang yang cukup banyak sebagai akibat pesatnya pembangunan di Indonesia. Untuk itu PT."x" mendapat kepercayaan dari salah satu produsen peralatan telekomunikasi yang canggih dari PT."Y", sebuah perusahaan peralatan telekomunikasi yang terbesar di dunia, untuk menjadi partner mereka di Indonesia.Di dalam era globalisasi, PT "X" sebagai kontraktor M & E & Telekomunikasi terpacu untuk berfikir global dan strategis untuk memenangkan bukan hanya managing the business, tetapi juga managing the competition. Hal ini perlu dilakukan mengingat remote environment yang berubah sangat cepat. Untuk mengantisipasi perkembangan bisnis di masa mendatang PT."X" telah mengageni produk telekomunikasi canggih dan PT."Y". Keputusan untuk mengambil keagenan produk telekomunikasi ini sangat tepat mengingat telekomunikasi adalah produk vital dan menjanjikan tingkat pertumbuhan yang sangat tinggi.Dalam melakukan pemasaran produk telekomunikasi PT "Y" , PT "X" mendapat saingan berat dan produk Asia ( Jepang khususnya ), dan juga dan produk Eropa Barat ( diwakili terutama dan Jerman ) yang telah menguasai pasar di Indonesia dengan cukup mantap. Masalah yang dihadapi oleh PT."X" adalah bagaimana dapat meraih pangsa pasar yang besar dalam memasarkan peralatan telekoinunikasi, sehingga pada masa yang alcan datang dapat merijadi market leader untuk peralatan telekomunjkasj yang canggih.Berarti PT."X" harus meniiliki strategi bersaing yang unggul untuk znenghadapi pesaing-pesaingnya yang sudah lebih dahulu inenguasai pasar. Untuk itu digunakan beberapa metode analisa guna pengambilan keputusan untuk membentuk strategi bersaing yang paling tepat. Metode analisa yang digunakan dalain tulisan ini adalah analisa industri, analisa internal perusahaan, analisa SWOT. Kemudian dilakukan formulasi strategi bersaing berdasarkan SWOT analysis diagram, grand strategy selection matrix, grand strategy clusters. Untuk iuenentukan strategi yang tepat bagi perusahaan dalam menghadapi persaingan industri, niaka sebelumnya harus diketahui posisi perusahaan saat ini dengan segala kekuatan dan keleinahan yang dimulikinya, juga bentuk peluang dan ancaman yang ada.Dari hasil analisa ditemukan bahwasanya perusahaan pada saat ini berada pada posisi kuadran I dan SWOT Analysis Diagram,sehingga yang dapat dipakai adalah strategi agresif. Sedangkan dan analisa grand strategy matrix maka ternyata perusahaan berada pada posisi kuadran III, sehingga strategi yang dapat dilakukan adalah concentrated growth, market development & product development, dengan iuenitik-beratkan pada market development.Berdasarkan formulasi grand strategy clusters, iaaka posisi perusahaan ada pada kuadran I, dan strategi yang disarankan adalah concentratjc growth."

"Intensitas Persaingan dalam suatu industri bukanlah masalah kebetulan atau nasib buruk tetapi ditentukan oleh lima kekuatan/tekanan persaingan Pokok, yaitu : (1) ancaman masuknya pendatang baru; (2) ancaman produk pengganti; (3) kekuatan tawar-menawar pembeli; (4) kekuatan tawar-?menawar pemasok; dan (5) persaingan diantara Perusahaan yang ada. Gabungan dari kelima kekuatan ini menentukan potensi laba akhir- (return on investment) dalarn industri serta menekan tingkat laba yang dapat diperoleh perusahaan perusahaan yang ada dalam industri. Karena itu, keberhasilan suatu perusahaan dalam mencapai tujuannya akan sangat ditentukan oleh kemampuan perusahaan tersebut untuk dapat rnengatasi dan melindungi dirinya dan tekanan?tekanan persaingan diatas.Untuk mengatasi dengan sukses kelima kekuatan persaingan diatas serta menciptakan posisi yang aman (defendable) dan tekanan?tekanan persaingan tersebut, ada tiga pendekatan strategis genenik yang dapat digunakan perusahaan. yaitu (1) strategi keunggulan biaya menyeluruh ; (2) strategi diferensiasi ; dan (3) strategi fokus.Ketiga alternatif strategi diatas memiliki dimensi strategis serta jenis pertahanan yang berbeda. 8egitu pula, untuk menerapkarinya secara berhasil, masing?masing strategi tersebut membutuhkan sumber?sumber daya, ketrampilan, dan persyaratan organisasi Yang berbeda. karena itu, untuk menentukan alternatif strategi mana yang terbaik. bagi suatu perusahaan dari ketiga alternatif strategi diatas haruslah didasarkan pada keadaan internal organisasi perusahaan tersebut terutama kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya.Perusahaan yang berhasil. mengembangkan serta menerapkan salah satu dari ketiga alternatif strategi diatas, akan dapat mengatasi dan rnelindungi dirinya dari tekanan?tekanan persairigan yang ada dalam industrinya dan ciel, karenanya akan memiliki potensi laba yang tinggi, sehinqga peruhaan akan iebih mampU untuk mencapai tuiuar usahanya. Seba1iknya perusahaan yang gagal mengembangkan dan/atau menerapkan dalam setidak-tidaknya salah satu dan ketiga strategi gerierik diatas merupakan perusahaan yang "terjepit di tengah-terigah" (stuck in the middle). Perusahaan ini berusaha untuk bermain dieluruh segmen industri tanpa memiliki keunggulan strategis yang sesuai, atau mernilih fokus namun dengan target yang kurang sesuai dengan posture dan kekuatan?kelemahan yang dimiliki perusahaan.. Perusahaan ini berada dalam situasi strategis yang sangat butuh,yang hampir dapat dipastikan akan meimiliki kemampuan labaan yang rendah. Perusahaan yang terjepit di tengah tengah juga akan nienderita akibat ketidak jelasan kultur perusahaan dan perangkat penataafl organisasi serta sistim motivasi yang bertentangan. Hal ini pada akhirnya, dapat menyebabkan tersingkirnya perusahaan tersebut dari industrinya.Keadaan terjepit di tengah-tengah tersebut dialami oleh Perusahaan yang dìtelaah dalam karya akhir ini, yaitu PT.Konstruksi Baja Nusantara (disiflgkat PT.KN) yang bergerak dalam Industri Jasa Konstruksi Baja di Indonesia. PT.KSN tidak memmiliki atau menerapkan alah satu dari ketiga alternatif strategi bersaing generik diatas. Perusahaan berusaha melayani seluruh segmen yang ada dalam industrinya tanpa memiliki keunggulan strategis yang jelas baik berupa biaya rendah ataupun diferensi Akibatnya, posisi bersaing perusahaan menadi lemah dalam industri jasa konstruksi baja ini, sehingga sejak tahun 1984 sampai tahun 1989, jumlah pekerjaan (prayek) yang diperoleh perusahaan terus mengalami penurunan, begitu pula jumlah pendapatan dan laba yang diperolehnya.Dari uraian dan analisa yang ada dalam karya akhir ini dapat disimpulkan. bahwa masalah pokok yang dihadapi oleh perusahaan adalah masalah menurunnya kegiatan pemasaran perusahaan sebagai akibat lemahnya posisi perusahaan dalam menghadapï tekanan?tekanan persaingan yang semakin meningkat di dalam industrinya. Perusahaan tidak memiliki target strategis yang Jelas, yang seharusnya dapat digunakan untuk mengatasi dan melindungi dirinya dari tekanan-tekanan persaingan tersebut.Karena itu, maka dalam karya akhir ini, akan dicoba untuk memecahken masalah yang dihadapi perusahaan diatas dengan cara menganalisa serta merumuskan strategi bersaing yang terbaik bagi perusahaan. Tujuan perumusan strategi bersaing ini adalah untuk menemukan posisi didalam industri dimana perusahaan dapat mengatasi serta melindungi dirinya dengan sebaik?baiknya dan tekanan?tekanan persaingan yang ada dalam industrinya. Oleh karena itu Perusahaan akan dapat meningkatkan kemarnpuarl bersaing dan Kemampuan-labean usahanya yang merupakan salah satu syarat Pokok bagi keberhasilan pencapaian tujuan usahanya."