Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"ABSTRAKAmerika Serikat merupakan pasar potensial untuk produkproduk hasil industri kayu sekunder dunia. Beberapa negaraprodusen industri kayu sekunder di dunia berusaha bersaingmemperoleh pangsa pasar untuk setiap produk yang dihasilkan.Pada saat sekarang, Indonesia merupakan penghasil keduaterbesar kayu hutan tropis di dunia. Beberapa negara produsenindustri kayu sekunder sangat membutuhkan bahan baku, kayugelondongan, yang berasal dari hutan tropis Indonesia. Namunsejak adanya larangan ekspor kayu gelondongan yang diberlakukan oleh pemenintah Indonesia, banyak negara produsen industrikayu sekunder yang bahan bakunya berasal dan hutan tropisIndonesia mengalami kesulitan dalam pemenuhan bahan bakuindustrinya. Untuk Indonesia dengan adanya kebijaksanaan pemerintahyang diberlakukan tersebut dan ketersedian sumber bahan bakuyang dimiliki, maka seharusnya para produsen industri kayusekunder Indonesia mampu memanfaatkan peluang ini, sehinggadapat memberikan keunggulan bersaing terhadap produsen kayusekunder dari negera-negara lain. Namun kenyatannya, produsenindustri kayu sekunder Indonesia belum mampu berbuat banyak dipasar kayu Internasional, khususnya di pasar industri kayusekunder Amerika Serikat. Oleh karena itu, untuk memperoleh pangsa pasar dan mampumeningkatkan niai ekspor industri kayu sekunder Indonesia dipasar Amerika Serikat, para produsen industri kayu sekunderIndonesia hendaknya dapat mengkombinasikan strateji masuk kepasar industri kayu sekunder Amerika dengan cara melakukanekspor langsung dan atau membuka perwakilan perusahaan.Pertimbangan ini dapat dipergunakan oleh para produsen kayusekunder Indonesia mengingat faktor eksternal dan internaldalam memproduksl kayu sekunder di Indonesia masih tetapmemiliki kesempatan, peluang dan keunggulan bersaingdibandingkan dengan memproduksi kayu sekunder di AmerikaSerikat serta didukung dengan infrastruktur marketing dalammemasarkan hasil industri kayu sekunder di Amerika Serikat."

"ABSTRAKKarya akhir ini membahas perumusan strateji marketingproduk perangkat lunak komputer mikro WordStar di Indonesia.Seperti diketahui bersama WordStar selama ini sudah lama danbanyak digunakan oleh masyarakat Indonesia, akan tetapipenunjukan PT Wahana Datam Tiara sebagai distributor resmiproduk WordStar di Indonesia baru dilakukan awal tahun ini. Perumusan strateji marketing dalam karya akhir inimempergunakan konsep Mega Marketing. Mega Marketing adalahaplikasi dan ketrampilan dalanì bidang ekonomi, psikologi,politik dan hubungan masyarakat yang dikoordinasikan secarastratejik untuk memperkuat kerjasama antar kelompok yangterlibat dalam rangka memasuki atau beroperasi pada pasartertentu. Konsep ini berisi program bauran marketing dengantambahan dua variabel yaitu Power (Kekuasaan) dan Publicrelation (Hubungan masyarakat). Konsep Mega Marketing digunakan oleh karena pasar yangdihadapi adalah blocked/protected market. Keadaan iniditandai dengan adanya kesadaran hukum yang rendah, keenggan?an pemakai untuk membeli produk resmi yang lebih mahal karenasebelum adanya Undang - Undang Hak Cipta mereka bisamendapatkan produk ini secara murah, adanya instansi yangmembelj produk WordStar langsung dan luar negri dan mudahnyamelakukan pengkopiari produk ini. Keadaan tersebut menjadjkanpertimbangan digunakan konsep Mega Marketing sebagaipemecahan masalah."

"Latar belakang penulis mengambil topik ini sebagai bahan karya akhir adalah karena melihat industri mebel kayu -yang memiliki keunggulan-keunggulan kompetitif nasional, ikut mengalami kemerosotan penjualan luar negeri (ekspor) selama masa krisis. Di industri mebel kayu, penurunan nilai ekspor memang terjadi secara signifikan. Ekspor kita menurun 52% dari US$ 531 juta tahun 1997 menjadi US$ 251 juta tahun 1998. Meskipun daya serap dunia terhadap mebel terus meningkat. Tetapi yang menjadi menarik adalah perkembangan di industri kecilnya. Nilai ekspor industri kecil mebel kayu Indonesia 1998 meningkat 16,7 kali (dalam rupiah), dan jika kita sesuaikan dalam dolar Amerika (US$ I Rp 9600,-) maka peningkatan itu menjadi berkisar 4 kali atau 400%. Tetap ada peningkatan yang signifikan. Permasalahan yang selanjutnya dihadapi industri ini adalah bagaimana menghadapi persaingan global. Dimana, cepat atau lambat, pahit atau rnanis, terasa atau tidak, pola-pola tersebut akan segera kita hadapi sebagai komitmen dan perjanjian-perjanjian yang dirintis dalam GATT (General Agreement on Tariffs and Trade). Dimana dunia diarahkan kepada konsep pasar yang mengaburkan batas-batas negara. Sebuah pasar bebas dengan segala konsekuensinya. Ketika itu terjadi, keunggulan bersaing industri suatu bangsa akan benar-benar di tantang oleh sistem pasar ini. Industri yang berlaku ragu, baik itu dalam strategi, sistem produksi, ataupun dalam pelacakan/pencarian target pasar yang tepat, akan mengalami kelemahan-kelemahan dalam persaingan global. Tujuan penulisan adalah untuk menentukan pendekatan strategi yang sebaiknya diadopsi industri kecil mebel kayu agar dapat bersaing di pasar yang lebih luas, pasar global. Untuk itu ada baiknya kita membuka kembali rumusan klasik keunggulan bersaing industri suatu bangsa, untuk melihat kembali (me-review) dan merekam data organisasi industri mebel kayu gima menyusun pendekatan strategi bersaing tersebut. Kemudian dianalisis kekuatan yang mempengaruhi persaingan dalam industri mebel kayu. Hingga didapat bahwa penurunan ekspor industri dan peningkatan ekspor industri kecil mebel kayu tidak-lah dapat dikatakan semata-mata sebagai dampak akibat menurunnya produktivitas industri besar dan menengah, atau akibat depresiasi kurs rupiah terhadap dolar Amerika sehingga harga produk industri terasa Iebih murah. Meskipun kedua hal tersebut benar adanya karena keterbatasan data Dalam penalaran positif dapatlah diasumsikan bahwa kenaikan nilai ekspor juga diakibatkan meningkatnya daya saing industri akibat bersaing di kelasnya. Artinya, krisis ekonomi ternyata memberikan sinyal bahwa industri kecil mebel kayu nasional mempunyai keunggulan bersaing pada pasar tertentu. Dengan kata lain, peningkatan nilai ekspor industri kecil tersebut memunculkan harapan bahwa industri kecil, dengan keuntungan fleksibilitas yang tínggi, kecepatan penyesuaian dan rendahnya beban biaya tetap, adalah kompetitif pada segmen pasar tertentu. Sehingga yang perlu dipertimbangkan adalah bagaimana mereduksi high cost economy (menekan tingginya biaya input industri), dimana kita mempunyaí fakior surnber daya yang mencukupi. Adanya permasalahan global (global issue) seperti: manajemen standarisasi mutu produk dan manajemen mutu língkungan (ekolabelling) merupakan isu kritis yang segera perlu dicermati oleh pemerintah dan seluruh pelaku di industri kayu, bukan hanya industri mebel. Hal diatas dapat menjadi ancaman serius karena akan mengurangi daya saing produk industri, yang selanjutnya akan berdampak pada devisa sebesar USS 5 milyar dolar yang disumbangkan subsektor ini. Karenanya diperlukan pendekatan atau arah pengembangan agar industri dapat terus bersaing secara internasional. Berdasarkan hasil analisa maka strategi pengembangan yang realistis dan berprospek untuk diadopsi oleh industri kecil mebel kayu nasional adalah strategi generik keunggulan biaya menyeluruh (cost leadership) pada target pasar global (broad market). Dengan strategi ini, industri diarahkan untuk mereduksi high cost economynya untuk mendapatkan profit margin yang lebih balk Hal ini selain memperkuat daya saing global, juga ditujukan untuk memberikan penawaran lebih menarik kepada pasar lokal. Menjadi penting karena selanjutnya, langsung atau tidak. akan mendukung eksistensi industri."

"ABSTRAKNike Inc. adalah perusahaan multinasional terkemuka yangberkantor pusat di Amerika Serikat. Nike Inc. bergerak dalambidang usaha perlengkapan olah raga yang meliputi sepatu olahraga, aparel dan aksesoris untuk keperluan olah raga dengan merekNike dan Side 1 serta produk sepatu jenis casual dan formaldengari merek Cole?Haan. Pokok masalah yang dihadapi adalah sehubungan dengan tujuanperusahaan yaitu target penjualan sebesar dua kali lipat padatahun 1996 relatif terhadap penjualan tahun 1991. Penjualanperusahaan pada tahun 1991 adalab sebesar USS 3,003,600,000 dantarget penjualan pada tahun 1996 adalah 6 milyar dollar. Dengandicapainya target penjualan tersebut diharapkan Nike Inc. dapatmempertahankan posisinya sebagai pemimpin pasar dalam produksepatu olah raganya yang bermerek Nike. Pada tahun 1992 produksepatu olah raga dengan merek Nike menguasai 20,72% pangsa pasardunia untuk kategori produk sepatu olah raga dan penjualan produkjenis ini merupakan 76,80 % dari total penjualan Nike Inc. Strateji perusahaan yang cukup tepat dapat digunakan bagipemecahan permasalahanan tersebut di atas adalah stratejipengembangan produk. Proses pemulihan strateji yang digunakan tersebut tidakterlepas dan strateji perusahaan yang telah dilakukan Nike Inc.sebelumnya. Nike berawal dari perusahaan yang hanya memproduksisatu jenis produk yaitu sepatu olah raga untuk cabang lari dandiperuntukkan bagi satu jenis pasar yaitu para olahragawancabang olahraga lari. Selanjutnya meluaskan bidang usahanyadengan strateji concentric diversification dengan memproduksisepatu bagi cabang olah raga jenis lain. Kemudian melakukanstrateji pengembangan pasar dengan memasuki wilayah pemasaranyang baru dan melayani segmen pasar yang lebih luas. Stratejiinovasi produknya telah berhasil mengangkat merek Nike sebagaiproduk olah raga berteknologi tinggi. Untuk mengurangiketergantungannya kepada distributornya, Nike menggunakanstrateji integrasi ke hilir dengan memiliki sendiri jaringandistribusinya. Selanjutnya meluaskan bidang usahanya ke dalambidang sepatu casual dan formal dengan mengambil alih perusahaanCole-Haan. Dan keberhasilannya menggunakan strateji-stratejitersebut, saat ini Nike Inc. telah berkembang menjadi perusahaanmultinasionai dengan reputasi atau nama merek yang sangat baikdan wilayah pemasaran yang sangat luas. Kekuatannya yang lain,diferensiasi produk dan pemasaran yang dilakukan telah berhasilmenempatkan Nike sebagai perusahaan yang dikenal sebagaiperusahaan terkemuka dalam bidarig ?sportswear & fitness?.Didukung oleh organisasi perusahaan dalam jaringan internasionaldan kepemilikan atas distributor pada pasar utamanya.Diversifikasi usaha yang dilakukan saling mendukung produknyasatu sama lain. Kelemahannya yang menonjol adalah penjualan Nike Inc.terutama dihasilkan dari beberapa jenis produknya saja. Ditinjau dari sisi peluang pasar yang ada, pasar utamanyayaitu Amerika Serikat dan Canada, serta Eropa mempunyai potensibesar di tahun-tahun mendatang. Ancaman bagi keberhasilan Nike Inc. adalah persaingan yangsemakin ketat diantara perusahaan sejenis ditunjang oleh sifatproduknya yang mempunyai daur hidup pendek. Strateji pengembangan produk dapat dilakukan denganmemanfaatkan reputasi atas nama merek yang telah dikembangkan dimasa sebelumnya dan kekuatannya yang lain yang telah dimilikinya.Dan diharapkan dapat menanggulangi kelemahannya saat ini yaitubertumpu pada beberapa jenis produk saja. Dengan stratejipengembangan produk ini, peluang yang ada di pasarnya saat inidapat lebih dimanfaatkan. Selanjutnya dengan produknya yangselalu diperbaharui dan ditingkatkan dapat menanggulangi ancamanyang berasal dari persaingan dan pendeknya daur hidup produk. Sebagai tindak lanjut dari penggunaan strateji pengembanganproduknya, Nike Inc. dapat melanjutkan stratejinya denganmelayani segmen pasar bagi golongan konsumen berpendapatanmenengah sampai atas pada pasar global dengan memanfaatkandiferensiasi produk dan pemasaran serta keunggulan biayanya. Padaakhirnya pelaksanaan program bauran pemasaran internasionalnyaharus berdasarkan pada segmen pasar yang dilayani. Prospek bagi keberhasilan Nike Inc. dimasa mendatang sangatbalk. Hal ini ditinjau berdasarkan pada prospek pertumbuhanekonomi pada pasar utamanya yang tergabung pada blok-blokekonomi Nafta dan Pasar Tunggal Eropa. Hal lain yang mendukungadalah perubahan pada lingkungan sosial dan budaya, dimanamasyarakat menganggap olah raga menjadi bagian penting dalamkehidupannya serta meningkatnya komersialisasi arena kejuaranolahraga menjadi lahan usaha yang menguntungkan."

"Dalam kurun waktu lima tahun terakhir di Indonesia terlihat peningkatan kegiatan investasi yang pesat, khususnya di Jakarta sebagai kota metropolitan, tempat berpusatnya seluruh sektor usaha negara kita. Sejalan, dengan pertumbuhan investasi, jumlah tenaga asing yang masukpun meningkat pula. Untuk itu, dibutuhkan penyediaan sarana tempat hunian yang berkualitas internasional dan berlokasi stratejik. Dan apartemen sebagai salah satu produk real estate berbentuk bangunan yang meliputi sejumlah unit hunian, yang ditempati berbagai penghuni yang berbeda dengan membayar sejurnlah sewa kepada pemiliknya, merupakan suatu alternatif pilihan utama.Hal tersebut menyebabkan bisnis apartemen menjanjikan prospek yang menguntungkan di mata para pengusaha. Dan sebagaimana umumnya terjadi, rnerebaknya suatu peluang usaha selain menjanjikan prospek, juga menimbulkan permasalahan seperti makin intensifnya persaingan.Situasi bisnis apartemen dewasa ini ditandai pertumbuhan sekitar 35.4 % pertahun dari 1985 hingga sekarang, dengan jumlah 22 apartemen di Jakarta yang beroperasi dengan tirigkat hunian rata?rata 97 % . Potensi permintaan, tahun mendatang diperkirakan akan meningkat sekitar 25 % pertahun hingga mencapaj 3750 unit pada tahun 1995. Akan tetapi penawaranpun melonjak tajam, sehingga diperkirakan pada akhir tahun 1995 akan tersedia sekitar 5400 unit apartemen. Efek yang mungkin terjadi adalah menurunnya tingkat hunian rata?rata hingga 70 % pada tahun itu.Dengan meggunakan analisis sensitivitas variabel tingkat hunian, tenlihat bahwa investasi apartemen seharusnya memiliki tingkat hunian minimum 70% dengan pay-back period 10,2 tahun Tujuan pemasaranpun tidak terlepas dari aspek di atas, dengan target tingkat hunian serta pay?back period tersebut.Untuk mencapai tujuan pemasaran tersebut, pelaku bisnis perlu melancarkan strategi pemasaran yang terpadu, yang memperhatikan karakteristik pemasaran dan apartemen yang berkaitan erat dengan jenis produknya yakni jasa penyewaan hunian. Strategi pemasaran dapat dimulai dengan melakukan segmentasi pasar dan memposisikan produk untuk menjangkau target pasar yang telah ditentukannya. Dari hasil analisis, ternyata segmen pasar potensiaInya adalah kelas menengah tenaga kerja asing ( 50 % ). Oleh karenanya mempopulerkan apartemen sebagai produk tempat hunian yang sesuai dan nyaman -- praktis, terjangkau harganya, berkualitas standar, dekat ke lokasi kerja, plus fasilitas tambahan --, adalah bentuk upaya memposisikan produk tersebut.Mengingat banyaknya pelaku dalam bisnis apartemen ini maka dalam hal strateji bersaing, pemimpin pasar apartemen -- khususnya yang melayani kelas atas -- harus mengambil tindakan pro-active, menghadapi bertambahnya pesaing. Baik itu dilakukan dengan pengembangan produk, maupun dengan pengembangan, strateji pemasarannya, baik melalui faktor harga maupun non harga. Para pelaku yang bermain di pasar apartemen kelas menengah ke bawah, umumnya adalah pengikut pasar, yang merupakan price?taker, yang bergantung pada kondisi di pasaran.Secara umum, pengikut pasar dapat memainkan strateji non harga, seperti melalul Fokus pada kelas tertentu, sebagai contoh : tenaga kerja menengah Jepang yang lajang, tenaga asing sektor perminyakan, bahkan manajer Indonesia yang termasuk kelas menengah ( sebagai pengikut trend gaya hidup praktis, peminat awal lnvestasj ). Untuk memenangkan persaingan, mereka perlu rnerencanakan dan menerapkan strateji pemasaran yang tepat.Produk yang ditawarkan sebaiknya lebih asri dan nyaman serta aman, berlokasi tak jauh dari pusat bisnis. Lokasi lapis kedua seperti Kebayoran, perbatasan Jakarta ? bekasi, Kemang adalah beberapa contoh yang sesuai. Bagikelas menengah, aspek harga dan lokasi memegang peran cukup penting.Penetapan harga sebaìknya mengikuti pasaran khususnya bagi apartemen kelas menengah. Untuk kelas tersebut, variasi tarif sewa yang dapat diperoleh umumnya berkisar dan $ 1,500 hirigga $ 3,000 per-unit. Melengkapi tarif sewa, juga dikenakan service charge ( sekitar $ 1.5 hingga $ 5 per?m2 ), yang dapat dikenakan secara optional bagi fasilitas tambahan tertentu. Segi lain yang muncul adalah potongan harga yang mengikuti pola lama penyewaan lebih dari setahun ( sekitar 7.5 % per tahun, umumnya dua tahun ).Penggunaan agen pemasaran ( dengan fee 3 % - 5 % dan nilai sewa ) dapat mengefektifkan distribusi, komunikasi, serta manajemen penjualannya. Mengenai komunikasi, agaknya brosur dan íklan memegarig peran terpenting, selain cara promosi mulut ke mulut. Secara umum, target sasaran komunikasi adalah calon pelanggan potensial, walaupun kadangkala mula?mula perlu ditujukan pada perusahaan atau industri tertentu, dengan anggaran maksimum sebesar sebulan sewa semua lantai apartemen. Dalam hal distribusi, setelah perusahaan berjalan sebaiknya memelihara data base yang berisi seluruh informasi pelanggan, dan perusahaan potensial. Armada manajemen penjualan internal juga akan mendukung kesuksesan pemasaran, melalul kerjasama dengan semua pihak yang terkait.Dalarn mengembangkan produk apartemen menengah, para pelaku pasar -- khususnya investor baru -- sebaiknya memanfaatkan ceruk pasar khususriya daÌam hal : produk, lokasi, fasilitas, lingkungan, atau kualitas. Untuk kelas atas, ada trend menguatnya peran apartemen jasa (perluasan kapasitas) dan posisl saingnya, sehingga investor baru dalam rnemperluas investasi sebaiknya hanya mengikuti pemimpin pasar. Sesungguhnya, porsi segmen ataspun makin terbatas, sekitar 5.Akhirnya, bisnis apartemen sendiri memang menjanjikan prospek baik, tetapi di lain pihak termasuk usaha padat modal dan bersifat jangka panjang, sehingga resikonyapun tidak kecil. Berbondongnya minat pendatang baru masuk ke bidang ini, sebaiknya diimbangi perhitungan matang, perencanaan lengkap, dan sumber daya manusia yang berkualitas. Pemilihan waktu dan skala investasi apartemen yang direncanakan tersebut harus tepat, disesuaikan derigan siklus usahanya dan kondisi makro ekonomi Indonesia , seperti halnya : dana yang tersedia dan iklim PHA. Dengan demikian, kesuksesannya akan lebih terjamin."

"ABSTRAKPT GM merupakan perusahaan air mium mineral. Perusahaan inimerupakan pelopor dalam industri air minum mineral. Sejak berdirinyapada tahun 1973 hingga saat ini, perusahaan telah mengalamiperkembangan yang sangat pesat.Sampai saat ini (1992) perusahaan memegang tampuk pimpinan pasarair minum mineral. Namun demikian memasuki periode usia duapuluhan, perusahaan dihadapi dengan berbagai tantangan dalammempertahankan posisinya sebagai pimpinan pasar.Melihat perkembangan PT GM selama ini, 15 perusahaan lain mengikutiPT GM memasuki industri air minum mineral. Ke lima belas perusahaanini senantiasa mengancam kedudukan PT GM sebagai pimpinan pasar.Pangsa pasar perusahaan dalam tiga tahun terakhir mengalamipenurunan.Dalam menghadapi persaingan ini perlu dilakukan analisis peluangdan ancaman pasar. Analisis peluang dan ancaman pasar didasarkanpada lingkungan usaha makro maupun mikro.Analisis yang dilakukan mengungkapkan peluang usaha PT GM sebagaiberikut :a. Lingkungan usaha demografi menunjukkan bahwa jumlah , komposisiusia maupun penyebaran penduduk mendukung perkembangan usahaPT GM.b. Lingkungan usaha scsial budaya, dimana kesadaran akan hidupsehat semakin bertambah dan timbulnya gaya hidup yang lebihkonsumtif, membentuk lingkungan usaha yang juga mendukungperkembangmn usaha air minum mineral PT GM.c. Lingkungan usaha ekonomi dimana tingkat pendapatan masyarakatsemakin meningkat dan perkembangan berbagai infrastrukturperekonomian menunjang perkembangan usaha PT GM.d. Lingkungan usaha teknologi, ditandai dengan perkembangan teknologipengemasan, pengolahan air dan distribusi turut pula menunjangperkembangan usaha PT GM.e. Lingkungan politik dengan serangkaian deregulasi utuk inembentukperekonomian pasar yang bersaing juga menunjang perkembanganusaha PT GM.f. Lingkungan pesaing menunjukkan jumlah pesaing yang meningkat namun demikian ditinjau dan pangsa pasar, tingkat produksiniaupun kapasitas produksi, PT GM masih sangat mengungguliberbagai pesaingnya.g. Lingkungan konsumen sesuai dengan profilnya ditunjang dengananalisis demografi, ekonomi dan sosial budaya dalam lingkunganmakro menunjukkan potensi pasar yang sangat tuas.h. Lingkungan penyalur menunjukkan bahwa ketersediaan penyaurbagi PT GM sangat banyak dengan tingkat penyebaran yangluas. hal ini menunjang perkembangan usaha PT GM.i. Lingkungan pemasok menunjukkan bahwa berkat perkembanganteknologi, pasokan kemasan secara tuas dapat diperoleh PT GM.Pasokan tenaga kerja yang merupakan elemen yang sangat pentingdalam usaha PT GM menunjukkan bahwa secara kwantitatifketersediaan tenaga kerja bagi PT GM sangat luas.Berbagal ancaman usaha yang terungkap dari analisis lingkunganusaha PT GM terdri dari :a.Lingkungan teknologi yang terus berkembang dengan pesat telahmemungkinkan lahirnya berbagai produk substitusi seperti : berbagai0minuman sari buah, teh, kopi dan lain-lain yang menggunakanbahan baku ekstrak kimiawi.Berkat perkembangan teknologi telah berkembang pula mesinpenyaring air (water purifier) yang praktis dan dapat dipergunakanoleh perkantoran maupun rumah tangga.b. Lingkungan pesaing menunjukkan perubahan yang sangat besardalam struktur persaingan. Dan semula hanya terdapat PT GMsebagai satu satunya produsen, hingga pada tahun 1991 terdapat15 perusahaan pesaing.c. Lingkungan konsumen sebagai akibat berubahnya struktur persaingandalam industri air minum mineral sebagaimana dijelaskan diatasmenghadapi penawaran yang lebih banyak. Hal ini memungkinkantimbulnya perilaku pembelian mencari pilihan (variety seekingbehaviour). Perilaku pembelian ini juga ditunjang oleh faktorlain seperti nilai pembeliazi yang rendah, tingkat diferensiasiyang terbatas, informasi yang terbuka dan tidak adanya biayapengalihan bagi konsumen.Hal ini merupakan perubahan lingkungan yang mengancamperkembangan usaha PT GM karena beralihnya konsumen danPT GM sebagai pimpinan pasar ke pesaing lain dapat terjadidengan mudah.d. Lingkungan penyalur, dimana karakteristik umum yang dimilikiadalah berskala kecil, bermodal rendah, dengan manajemenpenjualan yang Jemab tidak mendukung perkembangan usaha PTGM dalam penyaluran produknya untuk konsumen perkantoranmaupun perhotelan yang membutuhkan pelayanan yang tinggi dalambentuk kesinambungam pasokan maupun ketaatan pada prosedurpembelian dan pembayaran.e. Lingkungan pemasok mengidentifikasikan bahwa dengan perkembangan lingkungan demografi, sumber air pegunurigan di pulauJawa dan Bali semakin terbatas.Pasokan kemasan menunjukkan bahwa nilai tambali yang tinggiyang dibentuk oleh industri kemasan, memberi dampak yang besarpada harga pokok produk PT GM.Pasokan tenaga kerja menunjukkan bahwa secara kwalitatif pasokantenaga kerja yang ada masih memerlukan peningkatan dalamketrampilah untuk dapat memberikan pelayanan yang tinggi padakonsumen dalam usaba meningkatkan daya saing perusahaan. Faktor kunci keberhasilan usaha yang dapat disimpulkan dan analisisyang telah dilakukan adalah :a. Citra merek yang tinggi untuk mernbentuk loyalitas konsumenpada produk perusahaan ditengab persaingan yang semakin banyak. b. Mutu produk yang tinggi untuk mendukung citra dan membentuk diferensiasi yang sulit diikuti pesaing.c. Volume penjualan yang tinggi dalam rangka senantiasa mempertahankan biaya per unit yang rendah dan mendesak produkpesaing dan pasar.d. Harga yang bersaing untuk melawan serangan pesaing.e. Penguasaan surnber pasokan air pegunungan pada tempat terdekatdan pasar sasaran, penguasaan tcknologi kemasan dan pengetubanganmetode transportasi untuk menjamin kesinambungan pasokan danmengendalikan harga pokok yang rendait. Disamping itu peningkatanketrampilan tenaga kerja untuk meningkatkan pelayanan meningkatkandaya saing PT GM.Dengan mengacu pada peluang, ancaman dan faktor keberhasilanusaha yang telah diidentifikasi , PT GM sebagai pimpinan pasardapat mempertahankan pangsa pasarnya dengan menerapkan stratejipemasaran yang ineliputi :a. Segmentasi pasar dan pemilihan pasar sasaran yang secara tajamuntuk dapat melayani lingkungan konsumen yang tuas tersebiitsecara efektif dan mengidentifikasi berbagai pasar yang baru. b. Penempatan posisi produk pada kedudukan yang paling sulitdiserang pesaing yakni posisi produk dengan kwalitas tertinggi. c. Strateji produk yang sesuai dengan penempatan posisinya dipasar yaitu menghasilkan produk dengan mutu tinggi disertaldengan strateji yang senantiasa memperpanjang dan memperbanyak¡ini produk untuk menciptakan berbagai fighting product (produkunggul) dalam menangkal pesaing dan memperluas pasar.d. Strateji harga premium sesuai dengan penempatan posisi produkdisertai dengan berbagai strateji diskriminasi harga untuk melawanpesaing.e. Strateji distribusi yang senantiasa, berorientasi pada pembangunan jaringan distribusi yang seluas-luasnya disertaidengan peningkatan kemampuan pelayanan konsumen untukmendukung terciptaflYa volume yang tinggi dan mendesak produkpesaing dan tempat pemasaran di segala penjuru wilayahpemasaran.f. Strateji promosi yang senantiasa diarahkan pada pembentukancitra produk yang tinggi untuk membentuk loyalitas maupununtuk menarik pelanggan baru."

"There was a declining of pacto Convex's performance during crisis was caused by payable debt and involving prolong economic growth. All this points was the main obstacle to implement marketing strategies.As the biggest MICE player in Indonesia, Pacto Convex must have high alertness towards the coming International MICE players which might cause to Facto Convex MICE market segment.The purpose of this research is to acquire effectiveness of Facto Convex's marketing strategies to anticipate International MICE competition. Research Methodology used was descriptive and explanative by company strategic marketing done by Pacto and using competition strategy (by the means of generic strategy with five competition strength) and Mixed Marketing.The research result indicates that to produce Facto Convex's MICE industry competitiveness towards International MICE industry with the coming AFTA, marketing strategy has to be implemented consistency with support of competitive strategy and marketing mix for Pacto Convex.It has to be noted that efforts needed to handle MICE in Indonesia professionally, so that number of events handled will increase year by year especially for Pacto Convex as an ale marketer in Indonesian culture industry."