Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"ABSTRAKBerbagai upaya telah dilakukan oleh Pemerintah untuk mengangkat industri nasionalkedalam iklim usaha yang sehat dan dinamis. Berbagai macam bantuan dana untukinvestasi telah diberikan kepada industri melalui beberapa lembaga keuangan bank dannon- bank untuk mendukung kegiatan restrukturisasi. Namun ternyata upaya inimenjumpai beberapa kendala, antara lain timbulnya permasalahan karenaketidakmampuan perusahaan-perusahaan tertentu dalam mengembalikan pinjamannyaakibat penanganan yang kurang baik. Karenanya diperlukan usaha-usaha penyehatanatau rehabilitasi, khususnya bagi perusahaan-perusahaan yang masih mempunyaiprospek yang baik di masa mendatang. Dalam tulisan ini dibahas berbagai tindakan yang perlu diambil dalam upayapenyebaran suatu perusahaan dengan mengambil studi kasus pada CV Bimat, suatuperusahaan manufaktur pembuat plastik yang cukup dikenal dalam industrinya. Untukmenjamin kerahasiaan, kami menyamarkan nama, maupun data-data keuanganperusahaan. Perusahaan ini tidak meniiliki sistem pengendalian dan pengawasan yangmemadai, disamping itu terdapat berbagai kelemahan-kelernahan internal yangmendasar dalam tubuh perusahaan, sehingga membuat perusahaan ini menjumpaiberbagai kesulitan dalam mengembalikan pinjamannya. Berdasarkan evaluasi dan data dari informasi yang telah diperoleh, ternyataprospek CV Bima sangat baik, sementara kelemahan-kelemahan yang ada padaperusahaan masih dapat ditanggulangi dengan melakukan pembenahan-Pembenahanyang mendasar. Karenanya untuk memanfaatkan peluang-peluang yang ada, diperlukanberbagai upaya penyehatan yang dilakukan Secara menyeluruh pada setiap aspek dalamperusahaan, mulai dari pemasaran keuangan, manajemen dan organisasi, sertaproduksi. Dari analisa internai dan eksternal yang dilakukan pada setiap aspek, makapenulis mengajukan beberapa Saran yang dapat diambil oleh perusahaan untukmengambil strategi yang tepat. Berdasarkan diagram analisa SWOT, maka tindakanyang perlu dilakukan oleh CV Bima yang memiliki kelemahan internal yang kritisdengan banyak peluang yang harus dimanfaatkan, adalah support a turnaround- orientedstrategy. Sedangkan berdasarkan analisa yang dilakukan dengan menggunakan Grandstrategy selection ,matrix, maka dalam mengatasi kelemahan dengan menggunakansumber daya yang dimiliki, perusahaan perlu mengambil strategi turnaround, yaitudengan melakukan pembenahan kedalam."

"Badan usaha berbentuk perseroan terbatas ini banyak diminati oleh pengusaha di Indonesia karena mempunyai kemampuan untuk mengembangkan diri, mampu mengadakan kapitalisasi modal dan sebagai wahana yang potensial untuk memperoleh keuntungan baik bagi instansinya sendiri maupun bagi para pendukung (pemegang saham). Tetapi sejak krisis moneter yang terjadi di beberapa negara di Asia dan Indonesia pada pertengahan tahun 1997 telah menimbulkan dampak terhadap badan usaha yang berbentuk Perseroan Terbatas adalah diakhirinya kelangsungan badan usaha tersebut dengan pembubaran dan dilanjutkan dengan proses likuidasi karena Perseroan Terbatas tidak dapat memberikan keuntungan lagi.PT. CIKARANG JASA ASTON Dalam Likuidasi dibubaran berdasarkan Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS) karena tidak dapat menghasilkan keuntungan lagi. Pembubaran perseroan diikuti dengan likuidasi oleh likuidator yang ditunjuk dari Direksi perseroan tersebut yang melakukan tindakan pemberesan kekayaannya dengan memindahkan asetnya berupa tanah kepada pihak ketiga.Penelitian ini adalah penelitian Yuridis Normatif dan data yang digunakan adalah data primer yaitu mewawancarai pihak-pihak terkait dan data sekunder yaitu mempelajari bahan-bahan kepustakaan. Likuidator berwenang mewakili Perseroan Terbatas dalam likuidasi pada waktu pemindahan hak atas tanah aset perseroan tersebut dan akta jual belinya dibuat oleh PPAT lalu didaftarkan pemindahan haknya ke Kantor Badan Pertanahan Nasional."

"Tidak (dapat dipungkiri bahwa perusahaan merupakan indikator kemajuan perekonomian suatu negara, sehingga diperlukan suatu tatanan hukum yang mengatur perusahaan (hukum perusahaan) termasuk di dalamnya ketentuan mengenai perlindungan hukum terhadap pemegang saham minoritas. Perlindungan hukum terhadap pemegang saham minoritas mutlak diperlukan karena hubungan intern perusahaan yang pada dasarnya adalah hubungan antar organ perusahaan akan mempengaruhi hubungan perusahaan dengan stakeholders lainnya. Adanya kecenderungan pemegang saham mayoritas memanfaatkan kedudukannya secara tidak bertanggung-jawab dapat terjadi melalui mekanisme dalam Rapat Umum Pemegang Saham yaitu dengan memanfaatkan asas one share one vote, misalnya melakukan dominasi melalui Direksi, dimana kebijakan Direksi berpihak kepada pemegang saham mayoritas yang dapat menyebabkan perusahaan hanya sebagai alter ego atau alat untuk kepentingan pemegang saham mayoritas yang tidak beritikad baik.Bentuk dominasi lain misalnya pemegang saham mayoritas adalah juga Direksi atau Komisaris perusahaan yang bilamana tidak dijalankan tanpa moral hazard akan memungkinkan terjadi piercing the corporate veil atau melakukan tindakan ultra vires yang melalui lembaga retifikasi akan disahkan sebagai suatu tindakan perusahaan yang boleh jadi akan merugikan pemegang saham minoritas, stakeholders lainnya atau perusahaan itu sendiri. Kesewenang-wenangan pemegang saham mayoritas dapat pula terjadi dalam likuidasi perusahaan dimana dasar pembubaran atau likuidasi tersebut tidak dilakukan secara transparan.Dalam kaitan ini pemegang saham minoritas perlu memahami kedudukan atau hak-haknya, termasuk penggunaan asas one share one vole yang berkaitan erat dengan asas majority rule sebagai salah satu pilar hukum perusahaan yang jika diberlakukan tanpa perlindungan yang memadai bagi pemegang saham minoritas dapat mengakibatkan kedudukan yang tidak seimbang. Dalam kaitan ini terdapat beberapa upaya yang dapat dilakukan oleh pemegang saham minoritas untuk meneegah terjadinya kesewenang-wenangan oleh pemegang saham mayoritas, misalnya melalui pembuatan perjanjian antar pemegang saham, penerapan hak-hak pemegang saham minoritas, seperti personal right dan derivative right yang telah diatur dalam Undang-Undang Nomor 1 Tahun 1995 Tentang Perseroan Terbatas antara lain Pasal 30 ayat 3, Pasal 54 ayat 2, Pasal 55 ayat I, Pasal 85 ayat 3, Pasal 98 ayat 2 dan juga penerapan dan berpedoman pada doktrin-doktrin hukum yang berkaitan dengan hukum perusahaan dan prinsip-prinsip Good Corporate Governance yaitu transparansi, akuntabilitasi, keadilan dan responsibilitas."

"Industri Sewa Guna Usaha (SOU) di Indonesia dewasa ini mengalami perkembangan yang cukup pesat dengan ditandai oleh peningkatan nilai kontrak iease dari tahun ke tahun. Iklim perkembangan yang pesat ini menimbulkan persaingan yang sentakin tajam di antara perusahaan SG-U yang ada. Untuk menunjang keberhasilan operasi perusahaan SGU ini diperlukan kemampuan untuk dapat beradaptasi secara cepat dengan perubahan lingkungan dunia usaha. Adaptasi dengan lingkungan usaha ini diwujudkan dengan mengimplenentasikan pereneanaan strategis, yang dikembangkan melalui penyusunan sistem anggaran. Oleh karena itu, sistem yanggaran menoadi salah satu alat yang penting bagi manajemen untuk mencapai tujuan perusahaan yang telah dicanangkan.Dari beberapa studi diketahui bahwa penganggaran meru-pakan bagian dari dari proses manajemen. Oleh karena itu dapat dipahami bahwa sebagai bagian dari rangkaian siklus manajemen, penganggaran memiliki fungsi sebagai alat peren-canaan, karena lebih berorientasi pada masa yang akan da-tang dari pada masa larapau. Namun demikian, penganggaran juga berfungsi sebagai alat pengendalian dan evaluasi atas hasil yang dicapai serta membantu dalam mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan. Secara ideal, penganggaran dapat dite-rapkan pada setiap alur produk dan setiap pusat pertang-gungjawaban (responsibility center) yang sesuai dengan struktur organisasi yang ada.Untuk raenunjang efektifitas pelaksanaan suatu peng-anggaran sebagai alat perencanaan, koordinasi, pengendalian dan evaluasi sangat ditentukan oleh beberapa aspek yang fundamental. Pada dasarnya aspek-aspek ini mengaou pada sistem pengendalian manajemen. Berikut ini merupakan beberapa aspek fundamental yang mendasari studi kasus yang di-lakukan pada perusahaan leasing PT "X", yaitu:1. Struktur organisasi dan gaya kepemimpinan;2. Partisipasi dari manajemen puncak;3. Motivasi;4. Komunikasi;5. Kewajaran.Tujuan dari studi kasus yang dilakukan pada PT "X" adalah untuk mengetahui dan menganalisa proses penyusunan anggaran sebagai alat implementasi dari perencanaan strate-gis manajemen dengan mendasarkan pada aspek-aspek fundamental di atas. Adanya aspek-aspek fundamental ini secara me-madai merupakan persyaratan utama yang harus dipenuhi agar memungkinkan proses penyusunan anggaran dapat dilakukan secara cermat, sehingga pada akhirnya dapat meningkatkan prestasi keseluruhan organisasi. Berkaitan dengan tujuan studi tersebut, maka penulis merumuskan hipotesa sebagai berikut: "Penyusunan anggaran yang cermat akan dapat meningkatkan prestasi keseluruhan organisasi dan mengakibat-kan tercapainya perencanaan laba (profit planning) yang telah ditetapkan.Untuk mencapai tujuan studi di atas, maka beberapa pertanyaan dikembangkan dalam studi kasus yang dilakukan pada perusahaan leasing PT "X" ini, yaitu:1. Bagaimana manajemen perusahaan leasing PT "X" menyusun sistem anggaran untuk mengimplementasikan perencanaan strategis yang akan dicapai oleh manajemen ?2. Bagaimana manajemen perusahaan leasing PT "X" mengguna-kan sistem anggaran sebagai alat bantu untuk merencana-kan dan mengendalikan serta mengevaluasi prestasi dari mas ing-masing pusat pertanggungjawaban ?3. Bagaimana pengaruh penerapan sistem anggaran terhadap rencana jangka pendek terhadap pada masing-masing pusat pertanggungjawaban ?Untuk menjawab pertanyaan di atas dan menguji hipotesa penulis, maka dalam studi ini digunakan pendekatan studi kepustakaan, dan penelitian lapangan dengan melakukan wawancara dengan pimpinan dan staf PT "X", serta dilakukan metode penelitian deskriptif-analisis.Dengan menggunakan analisa SWOT dan analisa key success factors maka PT "X" dapat dengan cepat beradaptasi terhadap perubahan lingkungan usaha. Dengan didukung oleh kemampuan ini, maka manajemen PT "X" dapat memformulasikan perencanaan strategis perusahaan secara ceroat. Perencanaan strategis ini dituangkan ke dalam suatu perencanaan laba yang kemudian dikembangkan ke dalam rencana operasi secara lebih rinci. Kecermatan perencanaan strategis yang dilaku-kan manajemen FT "X" ini ternyata sangat menunjang kewajar-an dari perencanaan laba yang dilakukan sehingga dengan demikian perencanaan laba ini lebih mudah untuk direalisa-sikan.Dalam proses penyusunan anggaran PT "X", nampak bahwa partisipasi dari manajemen puncak sangat berperan. Peranan dari manajemen puncak ini tercermin dari tugasnya untuk memotivasi kegiatan seluruh divisi, dan melakukan koordina-si melalui mekanisme anggaran yang ditetapkan.Berdasarkan karakteritik dari kegiatan pembiayaan yang dilakukan oleh perusahaan ini, maka mekanisme anggaran yang diterapkan mengacu pada pedoman spread yang ditetapkan oleh manajemen (management guidelines'). Pedoman spread memung-kinkan manajemen untuk mengevaluasi performansi dari ma-sing-masing divisi. Pedoman ini juga memungkinkan setiap divisi termotivasi untuk mencapai target anggaran yang te-lah ditetapkan. Sedang untuk menerapkan pengendalian, mana-jemen PT "X" mengembangkan sistem laporan secara periodik dan melakukan tindakan-tindakan perbaikan yang diperlukan.Dengan demikian implikasi umum dari studi kasus ini adalah bahwa dengan ditunjang oleh beberapa aspek yang fundamental dalam penganggaran akan cemungkinkan dilakukan proses penyusunan anggaran secara cermat sebagai implemen-tasi perencanaan strategis manajemen sehingga dapat diting-katkan prestasi keseluruhan organisasi."

"Kondisi lingkungan usaha menghadapi era globalisasi dan perdagangan bebas, yang akan dimulai antar negara ASEAN — AFTA pada tahun 2003 dan negara-negara Asia Pasific APEC tahun 2008. akan semakin kompetitif. Di tengah semakin derasnya arus globalisasi dan kepercayaan masyarakat dunia akan keterbukaan ekonomi dan pasar bebas, menyebabkan kondisi iingkuiigan saat ini sedang dan di masa mendatang akan terus berubah secara substansial. Berbagai macam tantangan dan ancaman yang dihadapi perusahaan akan semakin besar di dalam mempertahankan kelangsungan usahanya. Hanya ada satu cara bagi perusahaan untuk dapat bersaing dan tumbuh, serta berkembang memasuki era baru ini, mengembangkan usahanya atau akan terlempar dan habis tak berdaya. di tengah persaingan yang superketat. Dengan mengambil kasus dari perusahaan ekspor furnitur, CV Serat Jati Jepara yang mengandalkan teknologi internet sebagai ujung tombak promosinya : 1. Arti penting perencanaan strategis menjadi salah satu cara untuk dapat memahami secara lebih jelas kecenderungan perubahan yang terjadi dalam lingkungan eksternal sehingga perusahaan dapat melakukan antisipasi dan reaksi yang sesuai. Kemudian perusahaan harus mampu memafaatkan dan meningkatkan keunggulan kompetitifnya, yaitu memanfaatkan kekuatan yang dimiliki, mengatasi kelemahan dan ancaman yang ada, serta mengoptimalkan segala peluang bisnis yang timbul, agar perusahaan dapat tetap mempertahankan kelangsungan hidupnya, tumbuh, dan terus berkembang di masa depan. 2. Pengukuran kinerja dan kesehatan laporan keuangan perusahaan, dengan melihat tingkat pertumbuhan dan profitabilitas adalah salah satu landasan dan acuan dalam pengembangan usaha. Hasilnya dari pengukuran tersebut adalah kondisi keuangan perusahaan bagus. Dengan pondasi dan struktur keuangan yang kuat, perusahaan dapat terus dikembangkan usahanya. 3. Ketepatan dan kejelian perusahaan dalam menangkap adanya peluang usaha saat ini dan yang diperkirakan ada di masa depan adalah salah satu hal yang krusial untuk mengembangkan usaha. Adanya pertumbuhan nilai pasar dunia dan timbuinya pangsa pasar baru, serta keunikan dan kekhasan produk furnitur perusahaan, memberikan peluang yang besar bagi perusahaan untuk mengembangkan usahanya."

"Penyehatan perusahaan asuransi dan reasuransi dengan kritería barn dimulai sejak tahun 1999 yang dtandai dengan diterbitkannya Keputusan Menteri Keuangan Rl Nomor 4811KMKO1 7/1999 yang mengatur tingkat kesehatan perusahaan asuransi dan reasuransj berdasarican Risk Based Capital (RBC). Dengan peraturan barn tersebut maka perusahaan asuransi dan reasuransi barns memiliki Rasio Solvabilitas 120% setiap saat yang harus dipenuhi paling lambat tahun 2004. PT. Asuransi Jiwa Bumi Asih Jaya adalah salah satu perusahaan swasta nasional yang bergerak dalam industri asuransi jiwa, dimana saat ini belum memenuhi Rasio Solvabilitas. Raslo Solvabi litas pada akhir tahun 1999 sebesar ?165% dan meningkat menjadi ?105% pada akhir Juni 2000. Rendähnya Rasio Solvabilitas tersebut disebabkan oleh rendahnya kekayaar) yang diperkenankan (admitted asset) dibandingkan kewajiban (liabilities) dan besarnya Batas Tingkat Solvabilitas Minimum (B7M) yang terutama disebabkan oleh ketidakseimbangan antara kekayaan dan kewajiban dalam mata uang asing (foreign currency mismatch). Rendahnya kekayaan yang diperkenankan disebabkan oleh sebagian besar assetnya tidak diperkenankan sesuai dengan peraturan Nomor 4S1IKMK.017/1999. Kekayaan dalam bentuk properti dan gedung perkantoran nilainya cukup besar tetapi yang díakui hanya 26% dan total nilainya. Tingginya BTSM disebabkan oleh cadangan premi polis US Dolar yang dimiliki cukup besar sementara asset yang dimiliki dalam satuan mata uang yang sama cukup kecil. Rendahnya kekayaan yang diperkenankan atas kelompok properti disebabkan oleh nilai assetnya yang telab melebihi 30% dan tota] investasi, sedangkan untuk gedung perkantoran yang digunakan sendiri, yang diakui hanya sekitar 2% yakni 20% dan modal perusahaan. Hal ¡ni menunjukan bahwa salah satu penyebab rendahnya kekayaan yang diperkenanii adalah rendahnya modal (eku itas) perusahaan. Rendahnya ekuitas perusahaan disebabkan oleh kegagalan perusahaan menghasilkan Iaba dalam jangka waktu yang cukup lama sehingga tidak ada penambahan modal melalui laba ditahan (retained earning). Kegagalan perusahaan menciptaican laba disebabkan oleh biaya Penjualaji (expense milo) yang cukup tinggi serta hasil investasi yang relatif rendah. Rendahnya hasi] investasi disebabkan oleb sebagian besar asse perusahaan digunakan sendiii sebagai gedung kantor pemasaran. Sebagian besar Lainnya dikembangkan menjadi unit bisms atan anak perusahaan yang meliputi bisnis perhotelan. jasa konstrukai, jasa konsultan manajemen dan Bank Perkreditan Rakyat (BPR). Tingkat pengembalian investasi (reruni on investment) díbawah rata-rata tingkat bunga perbankan bahkan dibawah rata-rata tingkat bunga aktuaria (actuarial interest rate). Selain hasil investasi yang relatif rendah. diversifikasi yang dilakukan perusahaan sebagian besar berbentuk unrelated diversification sehingga tidak memberikan nilai tambah (value chain) terhadap bisnis asuransi sebagai bisnis intl PT. Asuransi Jiwa Buini Asih Jaya. Akibatnya daya saing (core competencies) perusahaan tetap rendah. Untuk mengatasi perm ahan-pennasaiahan tersebut dengan tujuan untuk mencapai rasio solvabilitas sebagaünana disyaraikan serta memelihara tingkat kesebatan setiap saat maka dilakukan analisa eksterrial maupun internal perusahaan untuk merumuskan stratej tindakan perbaikan. Dan hasil analisa tersebut maka disusun strategi restrukturisasi dan rekapitalisasi dengan formulasi sebagai berikut: 1. Dibutuhkan tambahan modal setor sebesar Rp 50 Milyar yang dilakukan secara bertahap dalam tiga tahun. 2. Penjualan seluruh properti dan sebagian gedung perkantoran dengan nilai penjualan diharapkan sebesar Rp 113,3 Milyar yang dilakukan secara bertahap. 3. Peningkatan hasil investasi dengan return minimum 12% dengan resiko yang Konserfatif serta konstreinnya sesuai dengan jatub tempo kewajiban masa depan. 4. Menekan biaya pemasaran hingga 28% path tahun 2004 yang dilakukan secara gradual melalui tmdakan efisiensi khususnya penggabungan (merger) atau melikuidasi kantor distrik yang berada dalam satu kota. 5. Meningkatkan pendapatan premi new business mela]ui penciptaan produk - produk baru sena mengeinbangkan sistem distribusi alternatif melalui kerja sama dengan Iernbaga keuangan lainnya khususnya perbankan dan sekuritas. 6. Pengembangan usaba yang berbentuk related diversification dengau batasan tidak meLampaui ketentuan batas kekayaan yang diperkenalkan. 7. Meningkatkan daya saing (core Competencies) melalul peningkatan mutu produk dan pelayanan serta tanggungjawai, terhadap nasahah atau masyarakat."

"ABSTRAKIndustri jasa pelayanan kesehatan di Indonesia beberapa tahun terakhir ini mengalami perkembangan yang cukup pesat dengan pertumbuhan pasar yang bergerak secara cepat hal ini terutama disebabkan oleh makin meningkatnya kesadaran ma-syarakat dan kemampuan daya beli masyarakat yang relatif lebih baik. Tulisan ini menganalisis lebih banyak tentang produk jasa pelayanan kesehatan IMA Medical Center yang merupakan suatu unit bisnis yang berada di bawah struktur organisasi Ikatan Dokter Indonesia. Sebagai salah satu produsen dalam industri jasa pelayanan kesehatan, IMA Medical Center menghadapi berbagai masalah pemasaran diantaranya persaingan di dalam memasarkan jasa pelayanan kesehatannya.Sebagaimana diketahui bahwa pemerintah melalui Surat Keputusan Menteri Kesehatan tahun 1988 No. 159b/Men-kes/Kes/II/1988 dan disusul kemudian dengan peraturan pemerintah No. 17/1992 dan dimodifikasi dengan Peraturan Pemerintah No. 20/1994 memberikan banyak kemudahan bagi penanam modal dalam dan luar negeri untuk menanamkan investasinya pada bidang kesehatan rumah-sakit di Indonesia. Kebijakan ini merupakan salah satu cara untuk mendukung perkembangan rumah sakit swasta yang perannya saat ini hanya 0,78% dari seluruh tempat pelayanan kesehatan di Indonesia. Dengan adanya sistem deregulasi dalam peraturan industri pelayanan kesehatan ini diperkirakan tingkat persaingan pada tahun-tahun mendatang akan bertambah ketat. Didirikannya IMA Medical Center dengan menanam investasi hampir $ US 10.000.000 pada pelayanan jasa kesehatan karena banyak kemudahan dan dukungan yang diberikan pemerintah.IMA Medical Center baru memasuki pasar pada awal tahun 1993, maka unit bisnis ini relatif belum membuat perencanaan yang matang untuk penetrasi pasar dan pengembangan pasar. Oleh sebab itu tulisan ini akan membahas pula tentang alternatif strategi pemasaran yang sesuai dengan posisi unit usaha dalam situasi per-saingannya. Analisis pada segi produk dilakukan dengan tehnik penghitungan Polli-Cook, sedangkan untuk mengetahui posisi persaingannya digunakan dua pendekatan yaitu konsep daur hidup produk dan analisis portfolio daur hidup. Untuk mengetahui kebenaran pemilihan strategi pemasaran maka digunakan tehnik Analytical Hierarchy Process test. Berdasarkan hasil identifikasi posisi persaingan dan kecenderungan daur hidup industri, maka pilihan-pilihan strategi pemasaran dapat diketahui. Namun demikian, pilihan strategi tersebut harus dirangking sesuai dengan kebutuhan yang direncanakan dan sesuai pula dengan tujuan dan strategi IMA Medical Center.Dalam hal ini, strategi pemasaran yang tepat dengan posisi IMA Medical Center adalah mempertahankan ceruk pasar dan meningkatkan posisinya secara bertahap. Hal ini mengandung arti bahwa IMA Medical Center harus melirik pada strategi market development seperti pilihan yang sejalan dengan kehendak dari hasil Analytical Hierarchy Process."

"ABSTRAKSaat ini perkembangan teknologi informasi khususnya teknologi telekomunikasimengalami kemajuan yang sangat pesat, perkembangan ini ditunjang pula oleh kemajuanteknoIogi inovasi di berbagai bidang, sehingga dipastikan bahwa era masyarakat inforrnasiakan terjadi. Di Indonesia dengan adanya deregulasi di bidang telekomunikasi pada tahun1989, menjadikan perusahaan swasta boleh berperan aktif dalam pembangunan prasaranadan sarana telekomunikasi yang menjanjikan masa depan yang cerah. PT LA yang menjadi obyek penelitian penulis dalam karya akhir ini, dengan adanyaderegulasi pemerintah di bidang telekomunikasi, ikut serta membantu program pemerintahdalam membangun prasarana dan sarana telekomunikasi di Indonesia, dimana perusahaan inimemiliki kegiatan bisnis utamanya yaitu pelayanan jasa aplìkasi jaringan dan komunikasidata, yang membantu pelanggan mengkomunikasikan data atau informasi penting kepadapihak yang diinginkannya melalui suatu jaringan komunikasi yang dirancang oleh PT LA.Jasa yang diberikan kepada pelanggan adalah membangun sistem komunikasi secara total,dalam arti PT LA dapat membuatkan program atau aplikasi komputer bagi pelanggsn,menyediakan perangkat keras yang sesuai dengan kebutuhan dan sekaligus juga menyewakansaluran komunikasi yang dimilikinya sesuai dengan kecepatar) transfer data yang diinginkanpelanggan. Kemajuan-kemajuan yang diperoleh PT LA tidak terlepas dari kemajuan teknologidalam bidang komputer dan telekomunikasi yang penuh dengan inovasi dan juga dibantupula oleh kebutuhan pasar yang pada saat tu sangat mengharapkan dapat mengirim danmengakses data-data perusahaan ke pihak lain secara cepat dan murah. Untuk dapat memperoleh gambaran yang tepat tentang perkembangan PT LA penulismengadakan analisis terhadap strategi bisnis yang dijalankan perusahaan dalarn beradaptasiterhadap lingkungan usaha yang selalu berubah. Setelah penulis mengetahui strategi bisnisyang dijalankan perusahaan, maka penulis juga harus menganalisis laporan keuangannyayang merupakan ringkasan dari kegiatan ekonomi yang dijalankan perusahaan. Salah satucara untuk melihat kondisi keuangan perusahaan adalah dengan menganalisis laporankeuangan melalui analisa rasio dan arus kas perusahaan. Setelah mengevaluasi dan menganalisa perkembangan perusahaan selama 5 tahundari tahun 1992 sampai 1996 termasuk didalamnya strategi differentiated yang dijalankan PTLA dan juga kondisi keuangan perusahaan, maka penulis menyimpulkan PT LA telahmemiliki kekuatan internal yang merupakan competitive advantage perusahaan, yaitu:? Memiliki hak konsesi khusus yang diberikan oleh pemegang saham yaitu pemanfaatanjaringan terestrial dan pelayanan jasa aplikasi perbankan yang membuat pesaing sulituntuk bersaing langsung. ? Ragam layanan produk / jasa yang lengkap dan cakupan wilayah usaha yang luasmembuat PT LA sanggup memberikan solusi secara total. ? Kinerja keuangan perusahaan menunjukkan kecendrungan yang baik, terlihat dan angkarasio yang semakin mernbaik. PT LA juga dapat mempertahankan tingkat ROE dansustainable growth yang relatif stabil. Sedangkan kelemahan-keIemahan internal yang ada pada PT LA adalah:? ketergantungan infrastrukiur dengan badan penyelenggara(PT Telkom) membuat PTLA sulit untuk mengkontrol kualitas yang diberikan kepada pelanggan. ? Diversifikasi produk mengkaburkan bisnis inti perusahaan. Jika tidak diwaspadai olehperusahaan, maka dengan adanya aneka ragam jasa yang ditawarkan membuat PT LAtidak memiliki bisnis inti yang menjadi handalan PT LA. ? Kurangnya kegiatan pemasaran perusahaan. Hal ini terlihat selama 5 tahun nilai biayapemasaran rata-rata hanya 2 % dari total biaya usaha. Walaupun PT LA memiliki kelemahan, PT LA juga menghadapi peluang-peluangyang ada. Peluang-peluang tersebut adalah: ? Kebutuhan pokok akan teknologi informasi. Pada era informasi seperti sekarang inikemajuan bisnis usaha diperlukan sistem komunikasi yang dapat mentransfer datasecara cepat dan murah. Pada akhirnya, ancaman yang perlu diwaspadai oleh perusahaan adalah: ? Kompetisi yang semakin meningkat Dengan munculnya era perdagangan bebas,kemungkinan masuknya perusahaan asing dalam bentuk merger, joint Venture atauglobal alliances akan mengancam pertumbuhan perusahaan. Juga jika hak konsesidihapus oleh Badan Penyelenggara maka akan menjadi ancaman yang serius bagi PT LA. ? PT LA masih memerlukan dana dari pihak pemegang saham untuk menyetor dana baikdalam bentuk penjaman maupun setoran modal Para pemegang saham sudah pastimemiliki keterbatasan dalam menyediakan dana yang dibutuhkan PT LA di masamendatang. Kondisi tersebut akan mengurangi kemampuan perusahaan untukmengembangkan bisnisnya."

"The purpose of this research was to analyze the influence of strategic management practice on the intrapreneurship intensity and its impact on the co-operative performance; a survey at the secondary co-operative of Koperasi Pegawai Republik Indonesia (KP-RI) in Indonesia. The method of research used was explanatory. This method tested the hypothesis about cause and effect among the variables researched. The subject of this research was secondary co-operative KP-RI in Indonesia, They are GKP-RI/PKP-RI province and PKP-RI regency. The population of this research was 204 co-operative. The sample sizes were 102, and were selected based on the simple random sampling. This research has found some important findings. First, strategic management implementation significantly influenced intrapreneurship intensity as of 64%. Secondly, strategic management practice did not significantly influenced the co-operative performance. Its direct influence was only 0,01 %. However, the total influence of strategic management on the co-operative performance was 33%. Thirdly, intrapreneurship intensity significantly influenced the co-operative performance as of 52%. Fourth, strategic management practice and intrapreneurship simultaneously significantly influenced the co-operative performance as of 53%. Based on these findings, it is suggested for the GKP-RI and PKP-RI to conduct management training. This is to enable them to implement the strategic management consistently, which further develop the co-operative intrapreneurship intensity and performance."