Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"ABSTRAKKarya Akhir ini berinaksud mengangkat masalah properti,khususnya bisnis ruang perkantoran di Jakarta yang sekarangsedang lesu. Dengan tingkat pertumbuhan ekonomi yang cukupstabil untuk jangka panjang, perkembangan bisnis gedungperkantoran pada dasarnya juga semakin maju. Pada kondisibisnis yang lemah sekarang ini, bisnis ruang perkantoran perlumemilih alternatif yang terbaik untuk mempertahankanbisnisnya, bahkan untuk dapat memperoleh keuntungan. Studi ini mengambil kasus gedung perkantoran ?BimaTower?. Gedung 24 lantai dengan luas bangunan 19.230 m2 iniberdiri diatas tanah seluas 4.000 m2 dan berlokasi di kawasanSegitiga Emas Jakarta. Masa pembangunan gedung mulai 1988sampai dengan kuartal ke-3 1991. Total biaya investasinyasebesar us$ 40,364,000 dengan 90% dibiayai offshore loan dan10% modal disetor. Studi ini menguji beberapa alternatif penjualan ruangperkantoran tersebut, yang didukung dengan analisa kuantitatif(khususnya dengan Capital Budgeting) maupun kualitatif denganparameter?parameter keuangan dan prospek pasar sehingga dapatmenjadi strategi bisnis yang solid. Pada tahun 1992 mulai muncul alternatif penjualan stratatitle. Hal ini cukup mengusik kejelian para pemegang sahamnya.Beberapa alternatif yang harus dipertimbangkan antara lainmenyewakan gedung sampai tahun tertentu untuk kemudian dijual melalui alternatif pelepasan asset, saham atau strata title. Untuk mencari alternatif terbaik dipakai teknik capitalbudgeting pada alternatif penjualan yang bersifat ?MutuallyExclusive Project?. Namun turbulensi lingkungan usaha jugamemaksa kita untuk melihat parameter-parameter yang sulitdikuantitatifkan. Untuk itu analisa kualitatif juga perludilakukan sebagai judgement untuk mendukung keputusan akhir. Analisa kuantitatif didasarkan atas cashflowperusahaan sampai dengan 20 tahun, dengan parameter-parameteryang asumsinya diperhitungkan dengan cermat dan surveybeberapa konsultan properti di Jakarta. Parameter-parametertersebut adalah nilai tukar, tirigkat hunian, tarif sewa,service charge, tingkat pertumbuhan perekonomian Indonesia,tingkat inflasi dan lain sebagainya. Dan cash flow yangdiperoleh, bisa dihitung parameter setiap tahunnya, baikprofitability index, IRE, NPV maupun payback period untuksetiap alternatif. Penjualan strata title diasumsikan pada1994, 1995 dan 1996. Pada alternatif ini, cashflow hanyadihitung sampai 1997. Disamping itu, analisa kualitatif mengkaji hasil yangdicapai dari analisa kuantitatif melalui penelaahan ataspraktek bisnis ruang perkantoran di Jakarta pada umumnya. Dari hasil analisa atas seluruh alternatif penjualan,ternyata masing-masing memiliki kelebihan dan kekuranganPada alternatif menyewakan, bakk PI, IRR, NPV dan paybackperiod menghasjlkan angka dibawah harapan rata-rata returnyang diharapkan. Bahkan kerugian akuntansi dan defisit pada 3tahun pertama beroperasi tidak dapat dihindarkan. Kendatipundemikian, alternatif memberikan penghematan pembayaranpajak penghasilan perseroan akibat tingginya Loss CarryForward serta kemungkinan diperoleh capital gain untuk jangkapanjang. Menjual asset ternyata tidak mampu memberikan hasilmaksimal kepada pemegang saham. Masalahnya terletak padapembebanan pajak penghasilan berganda baik kepada perseroan(corporate income) maupun pemegang saham (dividend). Menjual saham menghasilkan parameter yang lebihmenguntungkan daripada alternatif menyewakan maupunmenjual asset. Alternatif ini dapat menghemat pajakpenghasilan perseroan sampai 100%, dan memberikanfleksibìlitas kepada pemilik saham karena memungkinkandipertahankannya sebagian kepemilikan melalui penjualansaham secara proporsional, serta transaksinya murah dansingkat. Disamping itu, alternatif ini dapat membantucash flow pembeli karena kemungkinkan dilanjutkannya seluruhpinjaman yang sedang berjalan, dan transaksi ini bukanmerupakan objek Pajak pertambahan Nilai. Pada alternatif strata title, kendatipun perusahaan harusterlebih dahulu menyewakan ruang selama 3 tahun pertama,cash flow dan alternatif ini masih mencapai hasil yang lebihmenguntungkan dari seluruh alternatif yang lain. Shareholdersmeimperoleb IRR 15,17% dan NPV US 2,626,000 yang hanya dicapaidalam 7 tahun. pemilihan alternatif berdasarkan hasil analisakuantitatif dan kualitatif ternyata menghasilkan 2 alternatifterbaik, masing-masing untuk kondisi yang berlainan. pemilihan alternatif keputusan penjualan gedungperkantoran sangat tergantung pada tujuan investasi. Kalauingin investasi jangka panjang, lebih baik memilih alternatifMenyewakan Ruang untuk memperoleh capital gain yang pada saattertentu dapat diperoleh melalui Penjualan Saham pada tingkatIRR dan NPV shareholders optimal. Bila yang dipilih adalah investasi jangka pendek, makaalternatif Menjual Strata Title akan sangat mendukung, karenamenghasilkari cash flow yang kuat, cepat dan mempunyai peluanguntuk melakukan investasi lain. Untuk kasus dalam studi ini, diusulkan agar pemegangsaham Bima Tower melepas seluruh atau sebagian sahamnya secarabertahap setelah tahun ke-5 kepada investor yang berminat. Halini mengingat kondisi Bima Tower yang telah terlanjur dibanguntanpa melalui perencanaan awal yang matang atas tujuaninvestasi dan pemilihan alternatif penjualan. Dengan demikianakan lebih cepat, murah, sederhana dan mampu meraih CapitalGain optimal bila dengan alternatif Menjual Saham kepada satuatau dua investor, daripada Menjual Strata Title kepadaPuluhan bahkan sampai ratusan investor ditambah dengan koridisiPasar Strata Title yang masih belum menentu. "

"Monetary crisis blowing Indonesia in the middle of July 1997 has brought significant impact especially to business sector. The economic crisis for PT. Inti Teknodrilindo constituted a serious threat instead of positive impact. Therefore, the management conducted various strategies in order to survive by means of internal improvement and efficiency strategies. It allowed the company to keep exist until today. The author was encouraged to study about company strategies.This study was conducted in descriptive manner, the author presented empirical data relating to strategies applied by PT. Inti Teknodrilindo; how to analyze company strategies (uncertainty) to enable the company escape from the crisis. In order to analyze strategies of PT. Inti Teknodrilindo, the author collected primary or secondary data. The primary data includes result of detailed interview with PT. Inti Teknodrilindo top management as well as board of directors and managers in analyzing the primary and secondary data, the author adopted macro analysis from Pearce and Robinson, five forces from Porter, namely five farces That influence industrial competitiveness. In order to ensure factual activities conducted by PT. Inti Teknodrilindo, the author also adopted value chain from Michael Porter, which analyzes a set of activities in detailed as well as company's activities to discover the most significant factor for strategies applied by the company. Strategy generic from Pearce and Robinson and Laurence R. Jauch. Turnaround strategy is a theory the author applied to come into conclusion that the strategy used by PT. Inti Teknodrilindo was an turnaround strategy by retrenchment strategy being indicated by cost and asset reduction through employee rationalization, fix asset sales and changing composition of the shareholders. Meanwhile, turnaround strategy was followed by concentric diversification strategy, namely to diversify service coverage in oil & gas exploration and exploitation project by means of establishing subsidiaries, cooperation with other parties in joining various oil & gas drilling tenders, acquisition of the company which is having line business with PT. Inti Teknodrilindo, to find focusing on service or product."

"ABSTRAKTerdapat dua jenis layanan komunikasi bergerak di Indonesia yaitu, selular wireless dan Fixed wireless Access (FWA). FWA terdiri dari 4 operator yaitu Flexi, Esia, Star One dan Fren. Secara teknologi FWA dan selular memiliki kesamaan, sama-sama memiliki kemampuan untuk mobile. FWA di batasi melalui regulasi, dengan mobilitas terbatas. Penomoran FWA akan bersifat lokal, hampir sama dengan PSTN dan mobalitasnya hanya bisa di satu kode area saja. Dengan pembatasan tersebut, FWA akan menikmati Biaya Hak Pakai (BHP) ISR (Izin Stasion Radio) yang jauh lebih rendah dari biaya selular wireless. Sehingga sampai dengan tahun 2007 tarif layanan FWA jauh lebih murah di banding seluler. Akibatnya pertumbuhan kinerja operator FWA cenderung sehat, salah satunya Flexi sebagai operator yang menguasai lebih dari 50% pangsa pasar FWA.Akan tetapi di tahun 2007 terjadilah perubahan di pasar wireless, di awali dengan perang harga di operator seluler yang berakibat pada menurunnya biaya rata-rata per-menit dari layanan seluler. Kemudian perubahan regulasi BHP dari berbasis ISR ke Pita, yang menyebabkan biaya BHP antara FWA dan selular sama. Akibat dari kondisi ini, terjadi penurunan kinerja dari operator-operator FWA, sehingga di akhir 2011 Flexi mengalami kerugian. Begitu pula dengan operator-operator lainnya seperti Fren dan Esia yang juga mengalami kerugian.Dari hasil analisa, strategi diversifikasi merupakan strategi yang cocok untuk di terapkan di Flexi. Ada tiga strategi alternative dari Flexi, yaitu:1. Mengajukan lisensi baru selain dengan lisensi FWA, sehingga layanan Flexi tidak hanya layanan dengan mobilitas terbatas.2. Infrastruktur Sharing dengan operator lain untuk menekan biaya opex3. Mengembangkan layanan baru seperti broadband dan LTE, dengan Joint Venture (JV) operator-operator CDMA yang lain di frekuensi 800 Mhz.

---

ABSTRACTThere are two types mobile communications in Indonesia, wireless cellular and Fixed Wireless Access (FWA). FWA consist of four operators, which are Flexi, Esia, Star One and Fren. Base on the technology both FWA and cellular have similarities for mobility. However, FWA is limited by regulation, with limited mobility. FWA has a local numbering, almost similar to PSTN with the mobility merely in one area code. Hence FWA will have a lower Utilization Right Fee (URF) for Radio Station License (RSL) than wireless cellular. Hence until 2007, FWA tariff services are cheaper than cellular. The result of that, the growth performance of FWA operator tends healthier, one of which is Flexi as an operator controlling more than 50% FWA market share.However, in 2007 there was a change in the wireless market, it’s beginning with the price war in the cellular operator which resulted in the decrease of the average cost per minute of cellular services. Then URF regulation has changed from RSL based to spectrum based, which lead to the same cost of URF for FWA and mobile. As a result of these conditions, a decline in the performance of FWA operators, so that at the end of 2011 Flexi suffers financial loss. Similarly the other operators such as Fren and Esia experience finance loss too.Base on the analysis result, diversification strategy are the appropriate strategy to implementation on Flexi. There are three alternative of Flexi:1. Propose new license beside FWA License, hence the Flexi service not only in limited mobility.2. Sharing infrastructure with other operator to reduce Opex cost 3. Develop new service such as broadband and LTE service, by do a Join Venture (JV) with another CDMA operator at 800 MHz frequency."

"ABSTRAKMasalah utama yang dihadapi KOPERPU adalah, bagaimana mengendalikan usaha menyediakan rumah murah dalam menghadapi krisis ekonomi terutama bagi Pegawai Negeri Sipil Golongan (PNS.GoI. I) dan Pegawai Negeri Sipil Golongan II (PNS Gol. II) Dep.PU.Penelitian ini dilakukan dengan memetakan keadaan yang dihadapi KOPERPU dengan menganalisis lingkungan eksternal dan lingkungan internal menggunakan Proses Hirarki Analisis (PHA) untuk membobot derajat kepentingan setiap faktor tersebut. Dalam memetakan tingkat perkembangan KOPERPU menggunakan General Electric Matrix (GE Matrix).Berdasarkan hasil analisis PHA dan GE Matrix posisi tingkat perkembangan KOPERPU berada pada Kwadran V atau posisi Selective Investment yang berarti untuk melakukan investasi harus berhati-hati sekali terutama dalam melakukan kebijakan investasi. Hanya usaha-usaha yang mempunyai alasan kuat yang dipercayai mendatangkan keuntungan yang boleh diinvestasikan.Pada posisi Kwadran V, Fred R. David merekomendasikan strategi pengembangan yang sesuai adalah Market Penetration dan Product Development. Sejalan dengan pendapat tersebut David Aaker merekomendasikan pula bahwa Market Penetration dan Product Development untuk pengembangannya mengikuti Growth Strategies yaitu pengembangannya disesuaikan dengan karakteristik kondisi pengembangan perusahaan tersebut.Berdasarkan strategi yang telah ditetapkan tersebut, maka ditindak lanjuti dengan penjabaran strategi yang lebih rinci yaitu strategi fungsional untuk masing masing fungsi guna menyusun program pengembangan perusahaan."

"Kecenderungan perkembangan teknologi telekomunikasi mengarah pada komunikasi bergerak dan teknologi yang berbasis kepada Internet Protocol (IP). Sebagai antisipasi perkembangan teknologi dan menghadapi era persaingan global, Indosat sebagai penyelenggara telekomunikasi internasional telah menyiapkan beberapa strategi bisnis. Strategi bisnis tersebut adalah strategi " 4 in 1" yaitu sebagai penyedia jaringan backbone, penyelenggara jasa internet dan multimedia, penyelenggara jasa telekomunikasi bergerak, dan sebagai penyelenggara jaringan akses. Ke empat strategi bisnis tersebut berbasis kepada satu teknologi yaitu teknologi internet (IP-based). Untuk mencapai sasaran strategi bisnis tersebut, telah dipersiapkan beberapa rencana antara lain teknologi, infrastruktur, keuangan, pendanaan, pemasaran, SAM, dan organisasi.Tesis ini akan menganalisa strategi bisnis Indosat dengan menggunakan analisa SWOT, yaitu dengan memperhatikan kekuatan dan kelemahan internal, ancaman eksternal serta peluang yang ada. Dari hasil analisa SWOT tampak bahwa dari ke empat strategi bisnis yang ditetapkan, strategi bisnis yang harus mendapatkan prioritas adalah sebagai penyelenggara jasa telekomunikasi bergerak dengan sistem GSM 1800 Mhz. Hasil analisa ini merupakan suatu usulan yang akan disampaikan kepada Manajemen Indosat.

---

Trend of telecommunications technology development is going towards mobile communications and Internet Protocol (iP) based technology. To anticipate technology development and facing global competition era, Indosat as an international telecommunications operator has established several business strategy. The business strategy is so called "4 in 1" strategy, being a backbone network provider, internet and multimedia service provider, mobile service provider and access network provider. All four business is based on one technology, internet technology (IP-based). To achieve the objective of the business strategy, indosat has prepared several plans including technology, infrastructure, finance, funding, marketing, human resources, and organization.

This thesis is analyzing Indosat business strategy using SWOT analysis by putting attention internal strength and weakness, external threat, and existing opportunity. The output of the SWOT analysis, is showing that from the four strategy business implemented, the business strategy priority is being a mobile service provider with GSM 1800 MHz technology. This analysis output is a recommendation for Indosat management."

"Pramuraharjo Tahun 2001 adalah tahun penuh tantangan bagi PT. Pembangunan Perumahan (persero). Serangkaian perubahan yang didorong oleh semangat reformasi, serta dampak krisis yang berkepanjangan telah menyentuh hampir seluruh aspek kehidupan dan usaha jasa konstruksi pun tidak luput dari pengaruh tersebut. Dengan kondisi yang demikian PT. Pembangunan Perumahan (persero) berupaya menempuh upaya strategis guna memperkuat daya saingnya.Oleh karena itu, terdapat kebutuhan mendesak bagi PT. Pembangunan Perumahan (persero) untuk terus menerus menyesuaikan kegiatan bisnisnya dan mempunyai strategi bisnis yang efektif untuk merebut target pasar bahkan ceruk pasar di industri ini. Untuk mencapai hal ini, perlu menganalisis lingkungan industri dan persaingannya (lingkungan eksternal) serta kinerjanya (lingkungan internal) sebagai dasar untuk membuat strategi bisnis yang jelas dan tepat.Dalam rangka mencari formulasi strategi bisnis yang sesuai maka diperlukan upaya identifikasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. Untuk itu maka diadakanlah penelitian ini yang memfokuskan pada upaya penentuan strategi bisnis yang sesuai dengan kondisi perusahaan di tengah persaingan.Penelitian yang dilakukan di PT. Pembangunan Perumahan (persero) ini menggunakan metode kualitatif dengan menggunakan responden para karyawan pada tingkat supervisor dan manager yang berjumlah 15 orang. Alat pengumpulan data yang dipergunakan adalah kuesioner terstruktur dengan jenis pertanyaan tertutup.Hasil dari penelitian ini menunjukkan bahwa formulasi strategi yang disarankan bagi PT. Pembangunan Perumahan (persero) adalah strategi investasi dengan menekankan pada strategi penetrasi pasar dan harga sehingga dapat menonjolkan competitive advantage-nya dibandingkan pesaing lain yang sejenis.Daftar Pustaka : 39 Buku Literatur+ 3 Buletin/Artikel + 1 Evaluasi Kinerja"

"Dalam tahun 1992,pertumbuhan ekonomi di Indonesia nampak mengalami penurunan. Diperkirakan pertumbuhan mencapai 5,8 %, lebih rendah dari tahun 1991 yang dapat mencapai 6,6 %. Diharapkan pada tahun 1993, akan terjadi kenaikan dan dapat mencapai 6 %. Keadaan ekonomi yang kurang baik ini sangat berpengaruh pada kondisi usaha penyediaan ruang perkantoran di Indonesia. Kelangkaan dana murah serta kurangnya permintaan akibat kelesuan ekonomi menj adi faktor utama penyebab berkurangnya permintaan. Proses investasi usaha properti adalah rencana investasi secara keseluruhan dari keputusan yang dibuat oleh investor untuk mencapai tujuannya. Proses ini meliputi analisa keuntungan yang diharapkan diperoleh dimasa yang akan datang dan memaksimalkan kekayaan investor. Dalam tahun 1993 uasaha penyediaan ruang perkantoran mengalami kelebihan pasok. Disisi lain, kebijakan pemerintah yang melarang warga negara asing untuk memiliki apartemen, mengakibatkan pangsa pasar usaha apartemen sangat terbatas. Hal ini dapat dimaklumi karena sampai saat ini penghuni apartemen masih didominasi oleh orang asing. Berlakunya Undang Undang Rumah Susun yang memungkinkan seseorang a tau badan hukum memiliki satu satuan unit ruang perkantoran atau apartemen, membuka peluang baru bagi usaha properti di Indonesia. Kebijaksanaan tersebut dapat memberikan kesempatan pacta developer untuk menjual ruang perkantoran atau aprtemen dengan strata title. Keputusan mempertahankan ruang perkantoran dan apartemen yang kemudian disewakan merupakan keputusan investasi jangka panjang yang memerlukan pinjaman dana jangka panjang yang cukup dan relatif murah. Dalam kondisi pasaran sewa ruang perkantoran dan apartemen yang sedang lesu, al ternatif mempertahankan. gedung atau hanya menyewakan saja bukan merupakan investasi yang menarik. Menjual strata title merupakan keputusan jangka pendek yang menghasilkan net profit. Alternatif penjualan strata title sangat cocok untuk kondisi sewa ruang yang sedang lesu serta pacta saat sumber dana yang langka dan mahal. Pemilihan alternatif keputusan penjualan strata title sangat tergantung pada tujuan investasi. Kalau ingin investasi jangka panjang, lebih baik diseHakan dulu dan mernperoleh capital gain yang setiap saat dapat diperoleh rnelalui penjualan saham pada tingkat return yang optimal. Tetapi apabila yang dipilih adalah investasi jangka pendek, maka alternatif penjualan strata title akan sangat menguntungkan."

"ABSTRAKPerkembangan ekonomi di Indonesia menimbulkan berbagai peluang bagidunia usaha untuk membuka usaha barn atau memperluas usaha yang telahberjalan. Usaha-usaha tersebut mencakup jenis usaha yang telah ada dan berjalansejak lama di Indonesia atupun usaha-usaha yang sama sekali baru, karenasebelumnya tidak dijalankan di Indonesia, seperti usaha wara laba, usaha yangberkaitan dengan pasar modal dan sebagainya. Untuk menangkap peluang-peluangyang ada, muncul pernsahaan perusahaan baru, disamping terjadi perluasanperusahaan yang telah berjalan. Dengan munculnya jenis usaha dan perusahaanbaru atau perluasan perusahaan lama, maka timbulah peluang dalam penyediaanruang perkantoran, khususnya di Jakarta.Jumlah permintaan akan rnang perkantoran di Jakarta diperkirakanbertambah sebanyak 250.000 M2 per tahun, yang datang dari berbagai perusahaan,khususnya pernsahaan swasta, baik asing, perusahaan patungan atau perusahaanlokal. Ukuran perusahaanpun bermacam-macam dari mulai perusahaan kecil,menengah dan besar.Melihat peluang yang cukup besar maka para investorpun seolah-olahberlomba untuk menanamkan modalnya pada gedung perkantoran. Berbagaigedung perkantoran yang barn dibangun di Jakarta saling berebut konsumen,tersebar di seluruh wilayah Jakarta. Dari mulai di daerah sentral bisnis seperti Jl.MH Thamrin, Jl. Jend. Sudirman, Jl. Gatot Subroto dan Jl. HR Rasuna Said/Kuninganyang disebut 'Central Business District' (CBD), dan diluar CBD. Saat ini gedungperkantoran ada 2 jenis yaitu jenis penyewaan, dimana terjadi hubungn sewamenyewa antara pemilik gedung dengan penyewa dan jenis lainnya adalah denganmembeli, sehingga ruang kantor tersebut menjadi milik pembeli yang baru, yangdisebut 'strata title'. Diramalkan bahwa pada tahun 1998 akan terjadi kelebihan pasokruangan kantor sebanyak lebih kurang 580.000 M2.Dengan situasi seperti itu maka timbulah persaingan diantara pemilik gedungperkantorim. Persaingan itu semakin hari akan semakin tajam, karena selainpersaingan diantara pemilik gedung perkantoran yang semakin banyak, pesaing itumuncul pula dari gedung perkantoran 'strata title', dari barang perigganti sepertiruko dan rukan, kawasan industri terpadu yang menyediakan kantor dan dariperkantoran yang berada di daerah sekitar Jakarta seperti Tanggerang dan Bekasi.Agar perusahaan dapat terus bertahan hidup, malah dapat mengembangkandirinya secara terus menerus dan dapat memberikan hasil kepada para pemegangsaham, maka tidak ada jalan lain para pengelola gedung perkantoran harusmemenangkan persaingan agar tujuan-tujuan diatas dapat tercapai. Untuk itupengelola gedung harus menciptakan keunggulan daya saing perusahaan berupakeunggulan biaya rendah dan diferensiasi.PT SM yang memiliki gedung perkantoran yang diberi nama Gedung CKN diJakarta Timur, melakukan sendiri pengelolaan gedung tersebut, melalui salah satudivisinya yang disebut Divisi ID/Properti. Divisi tersebut memiliki 4 'profit. centre'yaitu penyewaan kantor, 'auditorium', restoran dan kantin.Bisnis utama dari divisi tersebut adalah penyewaan kantor yang memberikankontribusi sebesar lebih dari 70 % total penghasilan yang diterimanya. 1 Auditorium',restoran dan kantin adalah merupakan fasilitas pelengkap gedung perkantoran yangdiharapkan dapat memberikan hasil yang baik. Gedung CKN, meskipun berada diluar lokasi CBD, tapi memiliki beberapa keunggulan yang dapat dijual dandipromosikan seperti kualitas gedung yang baik, akses yang mudah penyediaanutilitas yang lancar dan sebagainya. Tingkat hunian gedung pernah mencapai 93 %meskipun mulai akhir 1996 sampai semester pertama 1997 turun menjadi 85 %.Pengelolaan 1 auditorium' menunjukkan peningkatan, meskipun sebenamyadapat meningkat lebih pesat Pengelolaan restoran masih perlu pembenahan yangmendasar agar dimasa yang akan datang dapat lebih optimum dalam memberikanhasil bagi perusahaan, sedangkan kantin nampaknya telah cukup baik karenabertujuan untuk melayani karyawan perusahaan penyewa gedung.Strategi yang diterapkan pada tingkat korporasi untuk Gedung CKN adalahpertumbuhan yang terkonsentrasi, pengembangan pasar, pengembangan produkdan inovasi. Strategi pad a tingkat. unit bisnis. di Divisi ill adalah diferensiasi untukrestoran dengan target luas, serta campuran antara fokus pada biaya dan fokus padadiferensiasi untuk penyewaan ruang kantor, 1 auditorium dan kantin dengan biayarendah dan target sempit."