Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Tugas akhir ini merupakan laporan kegiatan penulis dalam upaya mengatasi persoalan yang dikeluhkan oleh manajemen P.T. ABC Oil, sebuah perusahaan yang bergerak di bidang penjualan hasil-hasil produksi minyak dan gas bumi (uraian mengenai profil P.T. ABC Oii dapat ditentukan pada Sejak pertengahan tahun 2001 ABC banyak melakukan pembenahan intemal dalam rangka mempersiapkan dan mengembangkan landasan bisnis yang kuat dan Sumber Daya Manusia yang kompeten dan unggul untuk menghadapi era deregulasi dan globalisasi di bidang minyak dan gas bumi. Pembenahan yang dilakukan mengharuskan seluruh pimpinan maupun karyawan untuk mengubah cara. kerja mereka agar lebih customer oriented dan lebih mampu bekerja dalam team 0eamwork). Apabila dilihat dari kinerja Perusahaan, ternyata terjadi peningkatan penghasilan selama 2 tahun berturut-turut, yaitu tahun 2002 dan 2003. Namun sayangnya, peningkatan kinerja ternyata diikuti dengan peningkatan angka perputaran pegawai (turnover) yang tentunya berdampak pada meningkatnya biaya-biaya untuk merekrut tenaga baru, pelatihan-pelatihan, menurunnya produktititas sampai dengan mendatangkan tenaga ekspatriat untuk mengatasi kesenjangan. ini mempakan salah satu keluhan manajemen ABC yang ingin ditanggulangi. Keluhan Iain adalah adanya kecendcrungan penurunan motivasi dan komitmen karyawan. Menanggapi keluhan manajemen ABC, Penulis melakukan beberapa kcgiatan yaitu Focus Group discussion yang dilakukan terhadap 35 orang untuk menggali lebih dalam dan mengetahui dengan tepat hal-hal apa yang tclah menyebabkan situasi kcrja seperti ini. Hal lain yang dilakukan adalah Exit Inferview terhadap karyawan karyawan yang akan mcninggalkan Perusahaan untuk mengetahui hal-hal apa yang merupakan faktor pemicu mereka untuk meninggalkan Perusahaan dan faktor-faktor apa yang dapat membuat mereka tidak meninggalkan Perusahaan. Berdasarkan analisis terhadap hasil Focus Group Discussion dan Exit Interview disimpulkan bahwa masih cukup banyak karyawan yang mempunyai motivasi dan komitmen yang tinggi. Mereka pada umumnya menghargai inisialif-inisiatif yang telah dilakukan olch Pcrusahaan dalam meningkatkan kinerjanya, namun pada saat yang sama mereka melihat adanya kesenjangan antara harapan-harapan mereka terhadap pimpinannya dan kenyataan yang mcrcka aiami di Iapangan. Mereka melihat bahwa leaders yang ada dalam Perusahaan ini tidak memainkan perannya dengan baik dan masih belum mampu untuk menjadi role model. Mereka dinilai kurang menyisihkan wakmnya untuk memikirkan pengembangan/development dari bawahannya karena proses coaching yang merupakan salah satu kunci people development jarang tcrjadi dan kalaupun dilakukan, kualitasnya kurang memadai. Satu hal yang mungkin dilupakan adalah untuk melihat dari awal perjalanan Pcrusahaan ini hingga sampai pada keadaan saat ini. Temyata, sebagian besar dari pimpinan dalam organisasi ini di tahun 1998 pada saat keadaan ekonomi Indonesia memburuk dan kinerja Pcrusahaan mcnurun, hams segera mengisi jabatan-jabatan manajerial yang tadinya dipegang oleh para ekspatriat. Sejak itu fokus mereka adalah bagaimana memulihkan kinerja bisnis secepatnya sehingga people skills yang memang tidak pernah di ciptalkan sebelumnya tidak pernah sama sekali prioritasnya. Mempertimbangkan hasil analisis di atas, Penulis memberikan beberapa altematif sebagai saran yang dapat ditempuh Pemsahaan. Yang pertama adalah mendesain Leadershqa & Management Competencies, yang akan mcmbantu level manajerial ke atas untuk mengembangkan people skill. Yang ke dua adalah mengadakan pelatihan teambuilding untuk selumh pimpinan dan karyawan secara bersama sama sehingga dapat meningkatkan semangat teamwork dan pada saal yang sama mendapatkan komitmen dari seluruh karyawan. Yang ke tiga meneruskan program-program yang ada dengan lebih terstruktur sehingga tidak ada biaya tambahan dan tidak menyita waktu pimpinan maupun karyawan yang sudah sangat disibukkan dengan kegiatan sehari-harinya (Rincian mengenai altematif pemecahan masalah dan konsekuensi masing-masing altematifdapat dilihat pada halaman 29)."

"Dalam rangka mencapai visi PT. XYZ menjadi retailer nomor 1 (satu) di Asia Pasifik, pengelolaan sumber daya manusia menjadi pusat perhatian dan menjadi aspek strategis di dalam perusahaan. Transfomuasi peran pengelola Sumber Daya Manusia pada PT. XYZ dari peran rutin operasional di bawah pengelolaan suatu departemen, menuju peran sebagai mitra strategis dari manajemen di bawah pengelolaan suatu divisi yang independen dan memihki wewenang yang lebih luas, membutuhkan model kompetensi yang tepat, terutama untuk pengelola Divisi Sumber Daya Manusianya. Di samping itu, diketahui pula bahwa saat ini PT. XYZ belum memiliki model kompetensi untuk pengelolaan surnber daya manusia, sehingga penyiapan dan pembuatan model kompetensi, khususnya model kompetensi dari pengelola Divisi Sumber Daya Manusia, menjadi hal yang perlu mendapatkan perhatian dan prioritas utama. Dengan memiliki kompetensi yang diharapkan, pengelola Divisi Sumber Daya Manusia PT. XYZ dapat memfasilitasi perubahan di dalam organisasi. Kompetensi juga dapat digunakan sebagai patokan bagi pengelola Divisi Sumber Daya Manusia pada PT. XYZ untuk meningkatkan kinerjanya dan membantu organisasi dalam mengkomunikasikan tingkah laku yang diharapkan, meningkatkan efisiensi dan kepuasan pelanggan. Kompetensi dapat pula digunakan untuk mendukung peran baru dari pengelola Divisi Sumber Daya Manusia yaitu sebagai strategi untuk memperkuat hubungan antara budaya organisasi, hasil dan kinerja individu; sebagai sarana untuk mendeskripsikan suatu pekerjaan dan apa yang diharapkan dari individu secara luas dan komprehensif. Untuk menyesuaikan kinerja individu dan kelompok dengan visi dan strategi organisasi, kompetensi merupakan metode yang tepat. Kompetensi pengelola Divisi Sumber Daya Manusia, haruslah sejalan dengan peran barunya dan berhubungan erat dengan struktur organisasi yang ada. Setelah dikemukakan beberapa teori tentang kompetensi, kategori, model kompetensi dan penyusunannya, model kompetensi pengelola Sumber Daya Manusia, pengukuran kompetensi serta transformasi peran pengelola Sumber Daya Manusia (sebagai mitra strategis, ahli pengelola infrastruktur, Sumber Daya Manusia yang efisien, pendukung kontribusi karyawan, agen perubahan), dan model kompetensi pengelola Sumber Daya Manusia dalam menjalankan peran sebagai mitra bisnis, maka satran pemecahan masalah yang diusulkan pada tugas akhir ini adalah:1. Rancangan Model Kompetensi pengelola Divisi Sumber Daya Manusia pada PT. XYZ berikut langkah-langkah penyusunannya. 2. Rancangan Pengukuran Kompetensi pengelola Divisi Sumber Daya Manusia pada PT. XYZ. Diharapkan agar hasil rancangan ini dapat dikembangkan dan dipergunakan untuk pengelola Divisi Sumber Daya Manusia PT. XYZ dalam menjalankan perannya dengan baik sebagai mitra bisnis dalam pengelolaan Sumber Daya Manusia dan dapat dijadikan pedoman dalam merekrut karyawan baru di Divisi Sumber Daya Manusia Serta dapat diperoleh perlakuan / treatment yang tepat yang dibutuhkan untuk pengembangan selanjutnya."

"Penulisan tugas akhir ini diajukan sebagai usulan pemecahan masalah yang dikemukakan oleh pihak manejemen SDM PT HI. Dalam menghadapi persaingan bisnis yang semakin kelat, baik di tingkat lokal,regional maupun global, PT HI merasa perlu mengembangkan kualitas SDM yang dimilikinya. Untuk itu perlu dilakukan penilaian kinerja. Selama ini penilaian kinerja yang dilakukan oleh PTH! menekankan pada “what of performance Yang ditekankan dalam penilaian ini adalah kuantitas dan kualitas dari hasil kerja, bukan pada bagaimana kinerja tersebut dicapai oleh individu (“how of performance U. Penilaian mengenai “how of peiformance ” ini lebih tertarik untuk menilai kompetensi. Penilaian kinerja berbasis kompetensi diharapkan dapat digunakan sebagai acuan penilaian yang Iebih objektif karena memberikan gambaran perilaku yang jelas, rinci dan spesifik yang berkaitan dengan kinerja yang unggul. Hal ini memudahkan identifikasi mengenai intervensi atau pengembangan yang tepat bagi karyawan yang bersangkutan. Dengan demikian penilaian kerja diharapkan dapat dilakukan secara lebih efekti dan efsien serta menghasilkan data yang akuraa Pada Tugas Akhir ini diajukan usulan penilaian kinerja untuk para pimpinan sub departemen produksi car audio, yaitu pada bagian PPIC (Production Plan & Invenloly Con1roU, QA (Quality Assurance), Engineering, Assy Line dan Auto Line. Usulan pemecahan masalah ini meliputi 2 kegiatan utama, yaitu penyusunan model kompetensi (core compeiency dan job spesyic competency) berdasarkan LOMA ’s Competency Dictionary dan penerapan model kompetensi tersebut dalam suatu lembar penilaian kineja berbentuk BARS (Behavioralbf Anchored Rating Scale) beserta panduan pelaksanaan penilaian kinerjanya."

"Tugas akhir ini menyorot masalah yang timbul akibat ketiadaan model kompetensi individual somber daya manusia pada sebuah perusahaan aksesoris listrik yaitu PT. CGN, khususnya pada divisi Sales & Marketing. Model kompetensi bagi suatu perusahaan diyakini penting sebagai kriteria dasar bagi semua jenis aktivitas pengelolaan sumber daya manusia yang terintegrasi. Mulai dari aktivitas seleksi, pengembangan, pengelolaan kinerja, bahkan untuk sistem imbal jasanya. Dengan model kompetensi individual yang tepat, pengelolaan sumber daya manusia diharapkan dapat difokuskan pada penyediaan tenaga kerja yang mampu mendukung strategi bisnis perusahaan agar tercapai business result yang diharapkan. Tugas akhir ini menjelaskan proses penyusunan model kompetensi yang sesuai bagi divisi Sales & Marketing PT. CGN, serta menyediakan panduan wawancara berdasarkan-kompetensi untuk mengidentifikasi kompetensi kandidat dalam proses seleksi sebagai salah satu kegiatan yang mendesak saat ini pada perusahaan tersebut. Model kompetensi individual ini disusun dengan metode Customized Generic Model mengingat beberapa pertimbangan antara lain skala perusahaan yang tidak besar, serta beberapa hal lain. Model ini terdiri dari 4 cluster kompetensi dengan 17 kompetensi di dalamnya, disajikan dengan jenjang atau grade serta menggunakan rating scale. Data untuk penyusunan model kompetensi ini diperoleh melalui wawancara (behavioral-event interview) dan angket, yang diberikan pada 25 responden terdiri dari 17 staf dan 8 jajaran koordinator serta manajer. Untuk menjawab kebutuhan mendesak saat ini pada PT. CGN, model ini dilengkapi pula dengan panduan wawancara-berdasarkan-kompetensi, yang terdiri atas garis besar tahapan wawancara, daftar pertanyaan pengarah, srrta lembar profil atau rating scale."

"Firma hukum XYZ memiliki turn over pengacara 10%-15% per tahun. Berdasarkan hasil wawancara dengan para pemilik Firma (partner) dan pengacara juga informasi mengenai data-data kepegawaian diketahui bahwa kondisi ini terjadi karena: (1) Rendahnya efektifitas dan efisiensi proses seleksi yang dijalankan firma XYZ mengakibatkan perencanaan dan strategi sumber daya manusia tidak segera terpenuhi padahal tingkat kepentingannya sangat tinggi; dan (2) Penilaian prestasi kerja yang dijalankan firma XYZ baik dari segi substansi, desain, maupun mekanisme tidak memberi cukup informasi tentang kekuatan dan kelemahan para pengacara yang dapat dimanfaatkan organisasi dalam jangka panjang. Untuk mengatasi perrnasalahan yang dihadapi oleh firma hukum XYZ penulis mengajukan usulan pemecahan masalah berupa rancangan program seleksi dan penilaian kinerja berdasarkan kompetensi. Kompetensi mempakan karakteristik-karakteristik dasar individu yang dirujuk sebagai kriteria untuk menentukan kinerja efektif atau superior dalam suatu situasi kerja. Dengan menggunakan kompetensi sebagai dasar dalam metode seleksi dan penilaian kinerja diharapkan dapat meningkatkan kinerja pengacara sekaligus menurunkan tingkat turn over. Data-data awal (preliminary study) yang diperoleh berdasarkan wawancara dengan para pemilik dan pengacara firma hukum XYZ kemudian dirumuskan ke dalam model kompetensi berdasarkan teori Spencer & Spencer dan menggunakan kriteria kompetensi dari LOMA?s Competencies Dictionary. Dari model kompetensi pengacara yang dibuat (lihat lampiran 4) diketahui terdapat 11 spesific competencies yang mutlak dimiliki oleh pengacara firma hukum XYZ (critical skill) yaitu: legal knowledge & arguments; English proficiency; detail orientation; oral communication; writing skill; reading compreliension; Self confidance; work auronomously; service orientation; dan listening skill. Akan tetapi perlu digaris bawahi bahwa model kompetensi ini merupakan hasil studi awal yang masih memerlukan penelitian lanjutan dan validasi agar dapat diperoleh model kompetensi pengacara yang akurat."

"Saat ini, departemen HR memiliki peran yang lebih konsultatif dalam mengelola karyawan di dalam organisasi. Fungsi Depanemen HR di PT. AI selain sebagai tim pendukung juga sebagai agen penxbahan sekaligus partner strategis yang bcrperan sebagai pendorong kemajuan karyawan dan organisasi. Program I-IR yang dijalankan merupakan strategi pengelolaan SDM untuk jangka panjang agar dapat menghadapi perubahan dari waktu ke waktu. Tim di dalamnya dituntut memiliki kompetensi yang sesuai untuk memenuhi peran dan tanggung jawabnya agar program kegiatan HR secara menyeluruh dapat dijalankan dengan baik. Sebagai agen perusahaan, hal ini diperlukan agar mereka bisa melalcukan perbaikan dan perubahan diri sendiri terlebih dahulu sebelum berperan pada perubahan secara Iuas bagi organisasi. Berdasarkan hal tersebut, penelitian ini mengembangkan model kompetensi untuk Departemen HR PT. A1 dan melakukan pengukuran kompetensi pemegang jabatan untuk mengetahui profil kompetensi karyawan sehingga dapat mengidentifikasi kesenjangan kompetensinya. Dalam menyusun kompetensi, digunakan teknik behavioral event interview (BEI) untuk mengetahui critical incident terkait mengenai pekerjaan yang dilakukan. Dari penyusunan model kompetensi, diperoleh 10 sq# competency yaitu Anabttical Thinking Planning Organizing & Monitoring, Decision Making, Initiative, Building T mst, Customer Focus, Follow and Develop S OP, Communication Skill, 1nterpersonalSkilL dan Strategic & Business Acumen. Sedangkan dari sisi keahlian teknis mengenai HR diperoleh 8 keahlian teknis yaitu Conqnensation & Benefit, HR Information System, HR Strategic Management, Industrial Relation, Organizational Development, Personnel Administration, Recruitment, dan Training & Development. Model kompctcnsi dilengkapi dengan tingkat kepentingan dan standar minimum tingkat kemahiran kompetensi untuk setiap jabatan. Pengukuran kompetensi dilakukan menggunakan indikator perilalcu yang telah disusun dalam model kompetensi. Metode skala rating menggunakan multi-rater dipilih dalam melakukan pengukuran kompetensi pemegang jabatan.

---

Currently, HR department have a more consultative role in managing employees in the organization. HR Department on PT. A1 not only functions as a support team, but also as agents of change and strategic partners for organization that contribute on employee and organizational development. HR programs have a role as a human resources management strategy for the long term. HR team are expected to have competencies that required to iiilfill they roles and responsibilities, so they can perform well in running all HR programs. Also, as agent of change, they need to improve and change their self before involved on the widespread changes to the organization. Based on that reason, this study develops a competency model for HR Department in PT. AI. This study also conduct employee’s competency assessment to know individual competency profiles so could identified competency gaps of employees.

In developing competency model, behavioral event interview technique (BEI) used to determine critical incident related to the job to identifying competencies. This competency model resulting 10 soft competencies, Anabftical Drinking, Planning Organizing & Monitoring Decision Making, Initiative, Building Trust, Customer Focus, Follow and Develop SOP, Communication Skill, Interpersonal Skill and Strategic & Business Acumen. It also obtain 8 technical skill, Compensation & Benefits, HR Information System, Strategic HR Management, Industrial Relations, Organizational Development, Personnel Administration, Recruitment, and Training & Development. Also, competency model included with an important level and minimum requirement of proficiency level in each competency for all position.

Competency assessment conducted using behavioral indicators that are contained in the competency model. A multi-rater scale method is selected to employee’s competency assessment."

"Salah satu elemen dari organisasi yang penting adalah sumber dayamanusia. Sumber daya manusia inilah yang dapat menggerakkan elemen-elemen organisasi lainnya. Dengan demikian, untuk menghadapi persainganyang semakin ketat dan situasi ekonomi yang selalu herubah, maka harusselalu dilakukan pengembangan sumber daya manusia yang dimiliki olehperusahaan.Untuk mendukung pengembangan sumber daya manusia yangdimilikinya, perusahaan harus memberikan kesernpatan bagi karyawan untukmelakukan pengembangan karir (career developmen0 yang Salah satu caranyaadalah dengan penjenjangan karir (career path). Penjenjangan karirmemberikan keuntungan baik bagi karyawan maupun perusahaan, yaitumengurangi turn over, memotivasi karyawan untuk menampilkan unjuk kerjayang baik, memungkinkan perencanaan pengembangan keahlian untuk masakini dan masa yang akan datang, dan membantu karyawan merencanakankarimya sendiriPTSI merupakan Salah satu Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yangdidirikan tahun 1991 yang bergerak di bidang pemberian jasa konsultasi yangberbasis survey dan inspeksi telah melakukan program penjenjangan kariruntuk mengatasi masalah turn over jabatan fungsionalnya. Satu hal pentingyang berhubungan dengan penjenjangan karir adalah dibutuhkannya suatustandar kritcria untuk dapat memutuskan layak tidaknya scorang karyawanmenduduki suatu tingkatan jenjang karir tertentu.Sejalan dengan sistem Competency Based Human ResourceManagement yang diterapkan di PTSI, maka diperlukan suatu standar kriteriabagi setiap tingkatan dalam penjenjangan karir yangjuga berbasis kompetensi.Kompetensi untuk setiap tingkatan dalam penjenjangan karir ini merupakanmotif; sifal, nilai-nilai, sikap, pengelahuan dan keahlian yang dipersyaralkanoleh masing-rnasing tingkatan dalam penjenjangan karir untuk dapatmenampilkan unjuk kerja yang baik."

"Salah satu faktor kesuksesan organisasi baik yang bertujuan untuk mencari keuntungan (privat) maupun yang bertujuan memberikan pelayanan kepada masyarakat (public) adalah ketersediaan sumber daya manusia yang memiliki kompetensi. Inspektorat Jenderal Depdiknas sebagai organisasi pemerintah yang mempunyai tugas melaksanakan pengawasan untuk mewujudkan pemerintahan yang bersih dan bebas dari korupsi, kolusi, dan nepotisme (KKN) di lingkungan Departemen Pendidikan Nasional, sangat menyadari pentingnya peran SDM tersebut.Menyadari tugas berat tersebut, Inspektorat Jenderal Depdiknas pada tahun 2005 telah menyusun standar kompetensi jabatan auditor pendidikan, tetapi jabatan lainnya yaitu jabatan struktural dan staf Sekretariat Inspektorat Jenderal Depdiknas belum dipetakan kompetensinya, sehingga aktivitas manajemen SDM seperti perencanaan, rekrutmen dan seleksi, promosi jabatan, penilaian kinerja, dan pengembangan pegawai menggunakan cara-cara tradisional. Cara ini dinilai tidak efektif karena menyebabkan kecemburuan sosial, dan ketidakpuasan pegawai terhadap berbagai kebijakan yang diambil oleh pimpinan Inspektorat Jenderal Depdiknas.Tujuan penelitian ini untuk mengidentifikasi, dan memetakan kompetensi jabatan staf Sekretariat Inspektorat Jenderal Depdiknas, sekaligus mengetahui kompetensi-kompetensi yang masih perlu dikembangkan agar pemegang jabatan sanggup melaksanakan tugas dan pekerjaannya dengan efektif atau outstanding.Hasil penelitian ini diharapkan dapat digunakan oleh Bagian Tatalaksana dan Kepegawaian Inspektorat Jenderal Depdiknas dalam mengimplementasikan aktivitas manajemen SDM menggunakan pendekatan kompetensi, khususnya untuk pengembangan pegawai. Di kalangan para ahli, pendekatan kompetensi SDM sudah banyak digunakan untuk mengidentifikasi karyawan yang memiliki performa unggul dalam melakukan pekerjaan. Hal ini dilakukan karena tes-tes aptitude yang secara tradisional digunakan oleh para psikolog telah gagal mendapatkan karyawan yang memiliki kinerja baik atau unggul. David Mc Clelland akhirnya menemukan alternatif pengujian aptitude dan intelijen tradisional yang disebut kompetensi. (Boulter dan kawa kawan, 2003:38). Selanjutnya, sifat-sifak atau karakteristik kompetensi oleh Mitrani dan Dalziel (1992:28) digambarkan menjadi motif, perangai, konsep diri, penguasaan masalah, dan keterampilan kognitif atau perilaku.Untuk mengidentifikasi kompetensi pengetahuan, keahlian, dan perilaku staf Sekretariat Inspektorat Jenderal Depdiknas, digunakan pendekatan kualitatif dengan metode wawancara, focus group discussion, dan penyebaran kuesioner (angket) kepada responden. Jumlah sampel penelitian 48 orang, terdiri dari 4 kepala bagian, 8 kepala sub bagian, dan 36 pemegang jabatan. Teknik pegambilan sampel atasan pemegang jabatan adalah sampel populasi, sedangkan sampel pemegang jabatan menggunakan teknik sampling pertimbangan (purposive sampling). Sampel pemegang jabatan adalah pegawai yang memiliki performa unggul dan rata-rata.Data wawancara dan angket yang terkumpul selanjutnya diolah dan dianalisis, serta diberi penjelasan secara deskriptif. Secara umum, diperoleh hasil penelitian sebagai berikut : atasan pemegang jabatan mengharapkan staf Sekretariat Inspektorat Jenderal Depdiknas memiliki atau menguasi pengetahuan, keahlian, dan perilaku pada tingkatan sangat baik. Kompetensi yang dimiliki dan dikuasai staf Sekretariat Inspektorat Jenderal Depdiknas baru mencapai tingkat cukup baik atau berada pada standar minimal yang disyaratkan jabatan. Sementara itu, kompetensi perilaku pemegang jabatan berada satu tingkat di bawah harapan atasan atau pada tingkat nilai rata-rata. Berdasarkan perbedaan (gap) kompetensi antara harapan dengan persepsi atasan pemegang jabatan. Kesimpulannya, kompetensi pengetahuan dan keahlian staf Sekretariat Inspektorat Jenderal Depdiknas harus dikembangkan dua tingkat, sedangkan kompetensi perilaku harus dikembangkan satu tingkat lagi.Kompetensi jabatan staf Sekretariat Inspektorat Jenderal Depdiknas dikelompokkan menjadi 2 (dua) kelompok besar, yaitu kompetensi inti (core competencies), dan kompetensi spesifik (specific job competencies). Kompetensikompetensi yang masuk dalam golongan pertama adalah : 1) pengetahuan standar operasional prosedur (SOP) pelaksanaan pekerjaan, 2) keahlian komputer (Microsoft word, excel, dan sistem akuntansi instansi), 3) keahlian numerik (matematis), dan 4) keahlian menganalisis dan memecahkan masalah. Sedangkan kompetensi kedua, sangat teknis dan sangat khusus pada masing-masing jabatan. Masing-masing kompetensi berdiri sendiri dan terpisah dalam jabatan staf perencanaan, staf tatalaksana dan kepegawaian, staf umum, dan staf penyusunan laporan pengawasan.Saran untuk pimpinan Inspektorat Jenderal Depdiknas, dan Bagian Tatalaksana dan Kepegawaian Sekretariat Inspektorat Jenderal Depdiknas adalah : menetapkan hasil penelitian menjadi profil atau daftar kompetensi jabatan staf Sekretariat Inspektorat Jenderal Depdiknas, mengembangkan kompetensikompetensi pemegang jabatan yang belum mencapai standar yang disyaratkan jabatan, menyiapkan kompetensi jabatan struktural (kepala bagian dan kepala sub. bagian), mengimplementasikan hasil penelitian dalam aktivitas manajemen SDM di Inspektorat Jenderal Depdiknas. Saran bagi ilmu pengetahuan di bidang SDM adalah : penelitian tentang kompetensi SDM di organisasi pemerintah agar lebih sering/banyak dilakukan, penelitian kompetensi sumber daya manusia agar melibatkan nara sumber lebih banyak, dan peneliti lain dapat melakukan penelitian lanjutan untuk mengetahui program dan kegiatan pengembangan kompetensi jabatan staf Sekretariat Inspektorat Jenderal Depdiknas.

---

One of successful factor in organsization, both of purpose in make profite (private) or public service (public) is a supply competence human resource. Inspectorate Generale of Depdiknas as a government organization have duty to financial control, civil services, supply and household affair, and the education substancial aspect in Depdiknas sphere to make good government and free from corrupotion, collusion and nepotism. Meanwhile, Inspectorate Generale Depdiknas have many efford to upgrade competence and compatible all staff or appropriate with placement job in this time or the future.Awareness to heavy job, in 2005 Inspectorate Generale have formated education auditor competence standard, but the other positions is not done map the competence, like structural position and secretary Inspectorate generale Depdiknas. Until, the management human resource activity like planning, recruitment dan selection, promotion, evaluation, and development staff has still traditional methodes.In many evaluation, that methode has result of many damaging, like the officials not be able their duty, low performance although participate in courses, uneasy and unrest social, and unpleasantness to the policy have taken of Inspectorate Generals management.This research has purpose to identifying and competence mapping positions staff in Inspectorate General of Depdiknas, also to know the other competences which need to developed, so the managerial staff be able to efficient work or outstanding. Result of this research expected useful for Managing Affair and Civil Service Affair in Inspectorate Generale of Depdiknas, to implementing human resources management activity, with competence approach, especially for civil service development.Among in expert, the competence approach has often be used to identifying staff which excellent performance in their job. It do that caused several aptitude tests that traditional methods used by some psychologist has failed to take a good and excellent civil service. Recently David Mc Clelland discover a testing aptitude alternative and traditional intelligent that called competence. (Boutler and colleages, 2003:38). Then, the competence characteristics by Mitrani and Delziel (1992:28) explaining as motive, attitudes, self concept, take the problem, and behavior or cognitive competent.To identifying cognitive competent, expertise, and behavior of planning affair, managing affair and civil service affair, public affair, and controlling affair in Secretary Inpectorate generale Dediknas, used qualitative methode by interviews, focus group discussion, and questioners purpose to divison head, subdivision head, and key position. Total sample is 48 person, consist of 4 division head, 8 sub division head, and 36 key position. Sample get technique for upper chief executive is population sampling, meanwhile for chief executive is purposive sampling. The chief executive sample consist of 6 excellent key position and 3 has average. The interviews data and collected questioners processed and was analysis, and have be explaining descriptively.In generals perspective, results of this research are : The Upper chief executive expecting Inspectorate general staff of Depdiknas has compatible, expertise, and good behavior. Inspectorate general staff has average standard or minimal degree. Meanwhile, the competence of chief executive behavior lower one degree. Based on gap competence between expecting and upper perception secretary of Inspectorate general of Depdiknas, the conclusion is inspectorate general staff of Depdiknas not qualification for job competence to make an efficient job. Cognitive competence and skill should be develop two steps, and behavior competence should be develop one step.Result of identifying in competence need on position Secretary of inspectorate general of Depdiknas with 3 reasons consideration, main job in their responsibility, qualification or competence standard in every area which needed, and new paradigm in education control inspectorate general of Depdiknas, the position competence secretary of Inspectorate general staff of Depdiknas, in two groups: core competencies and specific job competencies. Firstly competencies are: 1. Knowledge of Standard Procedur Operational (SOP), 2.To be familiar with computer (microsoft word, excel, and accountancies system, 3. numeric skill (math), and 4 . Expertise in analysis and solving problem. Secondly, very specifics in every positions. Every competencies position stand in every placement and separation from planning position, managing and civil service affair staff and public affair and controlling account staff.Suggestion for inspectorate general of Depdiknas management and Managing and civil service affair in inspectorate general is determine the result of research as profile or competencies position list in secretary of inspectorate general staff of Depdiknas, developing of competencies for key position but not standar qualification yet, preparing structural competencies position (division head and subdivision head), implementing of research for human resource activity in inspectorate general of Depdiknas. Suggestion to human resource study is more research in human resource competencies, especially in government organization, research of human resource interest so that entangling more resource person, and researchers conduct research of continuation to know according to program and activity of development of Secretariat Inspectorate General staff occupation interest of Depdiknas."

"Dari hasil diskusi dengan pihak manajemen biro iklan X didapati keluhan akan produktivitas dari pekerja kreatif Pekerja kreatif yang oleh manajemen dikatakan cenderung egois, yaitu tidak dapat menerima saran dari orang lain serta mudah terganggu mood-nya bila mendapat saran atau kritik dapat dikatakan sebagai sifat.Menurut Spencer &. Spencer (1993), sifat merupakan salah satu karakteristik kompetensi. Menurut model gunung es, sifat tidak mudah diidentifikasi, dan lebih sulit serta membutuhkan waktu lebih lama untuk memperbaiki atau mengembangkannya. Melihat pada hal tersebut, maka akan sulit bagi manajemen untuk memperbaiki kondisi yang ada saat ini. Akan lebih mudah untuk menyaringnya dari awal melalui proses seleksi.Selain masalah tersebut di atas, seiring dengan bertambahnya klien yang dimiliki oleh biro iklan X dan semakin ketatnya persaingan di dunia bisnis periklanan, maka ada peningkatan kebutuhan jumlah pekerja kreatif dengan karakteristik yang lebih sesuai dengan kebutuhan perusahaan.Untuk menjawab permasalahan yang dialami oleh biro iklan X serta rencana ke depan dari biro iklan X, maka penulis mencoba mengajukan rancangan wawancara seleksi yang terstruktur dan berdasarkan kornpetensi. Rancangan ini dirasa perlu mengingat metode seleksi yang selama ini digunakan kurang berhasil untuk menyeleksi kandidat yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Selain itu tersedianya pedoman wawaneara terstruktur dapat membantu pihak manaiemen yang tidak memiliki kualifikasi sebagai psikolog atau pewawancara profesional untuk melakukan wawancara secara obyektif. Dengan berdasarkan kompetensi maka diharapkan diperoleh kandidat yang memiliki kompetensi seperti yang dibutuhkan perusahaan.Untuk membuat rancangan wawancara tersebut terlebih dahulu penulis melakukan analisa terhadap jabatan art director dan copywrirer di biro iklan X. Analisa jabatan tersebut dilakukan dengan behavioral event interview untuk mendapatkan kompetensi apa yang kritikal dan membedakan antara pekerja superior dengan rata-rata.Kompetensi tersebut kemudian disusun menjadi sebuah model kompetensi untuk jabatan kreatif sebagai dasar untuk berbagai sistem SDM biro iklan X. Selanjutnya dari model kompetensi itu disusun rancangan wawancara seleksi untuk jabatan kreatif.Rancangan wawancara ini diharapkan dapat menjadi masukan bagi pihak manajemen biro iklan X agar dapat meningkatkan efisiensi serta efektivitas proses seleksi yang dilakukan."

"Gambaran mengenai tugas yang dilakukan, keterampilan yang dibutuhkan, serta pelatihan dan pengalaman yang diperlukan untuk berbagai pekerjaan merupakan salah satu informasi yang penting diketahui perusahaan dalam rangka membuat keputusan yang tepat mengenai kebutuhan karyawan (Cascio, 198). Di PT. JP, kebutuhan akan karyawan dapat muncul karena karyawan yang sudah ada merasakan bahwa beban kerjanya terlalu berat sehingga perlu untuk menambah karyawan baru. Lalu atasan yang bersangkutan akan meminta karyawan baru dengan kualifikasi atau persyaratan tertentu yang ia tentukan sendiri ke bagian rekrutmen. Persyaratan ini biasanya hanya berupa persyaratan administratif saja, bukan persyaratan perilaku yang ditentukan berdasarkan analisis yang cermat. Selain itu, berbagai keputusan yang berkaitan dengan karyawan di PT. JP seperti mutasi dan promosi masih didasarkan pada penilaian atasan yang bersifat subyektif. Belum ada kriteria yang jelas yang menunjukkan bahwa seorang karyawan berprestasi baik, sehingga penilaian mengenai baik dapat dipahami secara berbeda antara satu orang dengan orang lainnya. Dalam tulisan ini, penulis memberikan usulan kepada PT. JP untuk membuat kompetensi yang dapat digunakan untuk menyusun persyaratan jabatan, sebagai tahap awal agar penilaian dalam seleksi, promosi, dan mutasi dapat dilakukan lebih tepat. Pendekatan yang diusulkan adalah pendekatan kompetensi agar didapatkan persyaratan yang menggambarkan karakteristik personal tertentu dari individu untuk melakukan tugasnya dengan berhasil. Rancangan pembuatan kompetensi yang penulis usulkan adalah untuk crew outlet, yang merupakan bagian penting dari PT. JP yang kegiatan utamanya adalah perjualan makanan. Crew outlet inilah yang langsung berhubungan dengan customer dari PT. JP sehingga produktifitas PT. JP tergantung dari bagian tersebut. Rancangan pembuatan persyaratan jabatan ini terdiri dari langkah-Iangkah untuk mendapatkan kompetensi yang dibutuhkan untuk crew outlet yang terdiri dari server, crepes maker, cashier, crew incharge, dan leader. Model kornpetensi yang diusulkan adalah berdasarkan LOMA (1998) dan model kompetensi klasik Spencer & Spencer (1993)."