Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Firma hukum XYZ memiliki turn over pengacara 10%-15% per tahun. Berdasarkan hasil wawancara dengan para pemilik Firma (partner) dan pengacara juga informasi mengenai data-data kepegawaian diketahui bahwa kondisi ini terjadi karena: (1) Rendahnya efektifitas dan efisiensi proses seleksi yang dijalankan firma XYZ mengakibatkan perencanaan dan strategi sumber daya manusia tidak segera terpenuhi padahal tingkat kepentingannya sangat tinggi; dan (2) Penilaian prestasi kerja yang dijalankan firma XYZ baik dari segi substansi, desain, maupun mekanisme tidak memberi cukup informasi tentang kekuatan dan kelemahan para pengacara yang dapat dimanfaatkan organisasi dalam jangka panjang. Untuk mengatasi perrnasalahan yang dihadapi oleh firma hukum XYZ penulis mengajukan usulan pemecahan masalah berupa rancangan program seleksi dan penilaian kinerja berdasarkan kompetensi. Kompetensi mempakan karakteristik-karakteristik dasar individu yang dirujuk sebagai kriteria untuk menentukan kinerja efektif atau superior dalam suatu situasi kerja. Dengan menggunakan kompetensi sebagai dasar dalam metode seleksi dan penilaian kinerja diharapkan dapat meningkatkan kinerja pengacara sekaligus menurunkan tingkat turn over. Data-data awal (preliminary study) yang diperoleh berdasarkan wawancara dengan para pemilik dan pengacara firma hukum XYZ kemudian dirumuskan ke dalam model kompetensi berdasarkan teori Spencer & Spencer dan menggunakan kriteria kompetensi dari LOMA?s Competencies Dictionary. Dari model kompetensi pengacara yang dibuat (lihat lampiran 4) diketahui terdapat 11 spesific competencies yang mutlak dimiliki oleh pengacara firma hukum XYZ (critical skill) yaitu: legal knowledge & arguments; English proficiency; detail orientation; oral communication; writing skill; reading compreliension; Self confidance; work auronomously; service orientation; dan listening skill. Akan tetapi perlu digaris bawahi bahwa model kompetensi ini merupakan hasil studi awal yang masih memerlukan penelitian lanjutan dan validasi agar dapat diperoleh model kompetensi pengacara yang akurat."

"Dari hasil diskusi dengan pihak manajemen biro iklan X didapati keluhan akan produktivitas dari pekerja kreatif Pekerja kreatif yang oleh manajemen dikatakan cenderung egois, yaitu tidak dapat menerima saran dari orang lain serta mudah terganggu mood-nya bila mendapat saran atau kritik dapat dikatakan sebagai sifat.Menurut Spencer &. Spencer (1993), sifat merupakan salah satu karakteristik kompetensi. Menurut model gunung es, sifat tidak mudah diidentifikasi, dan lebih sulit serta membutuhkan waktu lebih lama untuk memperbaiki atau mengembangkannya. Melihat pada hal tersebut, maka akan sulit bagi manajemen untuk memperbaiki kondisi yang ada saat ini. Akan lebih mudah untuk menyaringnya dari awal melalui proses seleksi.Selain masalah tersebut di atas, seiring dengan bertambahnya klien yang dimiliki oleh biro iklan X dan semakin ketatnya persaingan di dunia bisnis periklanan, maka ada peningkatan kebutuhan jumlah pekerja kreatif dengan karakteristik yang lebih sesuai dengan kebutuhan perusahaan.Untuk menjawab permasalahan yang dialami oleh biro iklan X serta rencana ke depan dari biro iklan X, maka penulis mencoba mengajukan rancangan wawancara seleksi yang terstruktur dan berdasarkan kornpetensi. Rancangan ini dirasa perlu mengingat metode seleksi yang selama ini digunakan kurang berhasil untuk menyeleksi kandidat yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Selain itu tersedianya pedoman wawaneara terstruktur dapat membantu pihak manaiemen yang tidak memiliki kualifikasi sebagai psikolog atau pewawancara profesional untuk melakukan wawancara secara obyektif. Dengan berdasarkan kompetensi maka diharapkan diperoleh kandidat yang memiliki kompetensi seperti yang dibutuhkan perusahaan.Untuk membuat rancangan wawancara tersebut terlebih dahulu penulis melakukan analisa terhadap jabatan art director dan copywrirer di biro iklan X. Analisa jabatan tersebut dilakukan dengan behavioral event interview untuk mendapatkan kompetensi apa yang kritikal dan membedakan antara pekerja superior dengan rata-rata.Kompetensi tersebut kemudian disusun menjadi sebuah model kompetensi untuk jabatan kreatif sebagai dasar untuk berbagai sistem SDM biro iklan X. Selanjutnya dari model kompetensi itu disusun rancangan wawancara seleksi untuk jabatan kreatif.Rancangan wawancara ini diharapkan dapat menjadi masukan bagi pihak manajemen biro iklan X agar dapat meningkatkan efisiensi serta efektivitas proses seleksi yang dilakukan."

"Pembukaan cabang-cabang operasional baru di Bank G menimbulkan peningkatan kebutuhan pekerja untuk menempati jabatan-jabatan yang ada di cabang operasional. Mengingat besamya tugas dan tanggung jawab yang diemban cabang operasional baru sebagai unit perintis maka tiap-tiap jabatan yang ada pada cabang operasional memerlukan SDM benar-benar berkualitas, mampu menampilkan kinerja optimal, dan mencerminkan citra positif perusahaan. Evaluasi yang dilakukan pihak Bank G menemukan bahwa seleksi yang dilakukan selama ini masih belum secara konsisten menghasilkan tenaga kerja yang diharapkan Beberapa dampak yang dirasakan oleh perusahaan dari kurangnya konsistensi basil seleksi adalah penurunan produktifitas unit kerja dan peningkatan keluar masuk karyawan (turn over). Hasil analisa permasalahan mencermati beberapa hal yang diperkirakan berkaitan dengan kurang konsistennya hasil seleksi, antara lain: seleksi yang dilakukan belum didasari pedoman yang secara jelas dan spesifik mendeskripsikan atribut dan kinerja yang diharapkan dari tiap jabatan, dan metode seleksi lebih berfokus pada potensi individu dan kurang menggali sejauh mana calon pekerja mampu mengaplikasikan potensi yang dimilikinya dalam bentuk perilaku kerja. Untuk menjawab permasalahan tersebut, penulis mengajukan usulan untuk menggunakan pendekatan kompetensi dalam seleksi jabatan-jabatan pada cabang operasional Bank G. Rancangan yang diusulkan ini secara khusus berfokus pada upaya penyusunan model kompetensi dan pemilihan metode seleksi. Model kompetensi yang disusun dibedakan ke dalam dua kategori, yaitu kompetensi inti dan kompetensi fungsional jabatan. Model kompetensi ini disusun berdasarkan model-model kompetensi yang dikembangkan oleh LOMA (1998) dan Spencer dan Spencer(1993). Sementara itu, pemilihan dan pengembangan metode seleksi yang lebih berfokus pada upaya menggali kompetensi calon peketja. Wawancara perilaku disarankan sebagai metode utama yang digunakan untuk menggali kompetensi ditunjang dengan metode assesment lainnya, seperti tes kemampuan kognitif, tes kepribadian dan inventory, tes situasional (in basket/in tray dan group discussion), serta form aplikasi dan data biografi."

"Penulisan tugas akhir ini diajukan sebagai usulan pemecahan masalah yang dikemukakan oleh pihak manejemen SDM PT HI. Dalam menghadapi persaingan bisnis yang semakin kelat, baik di tingkat lokal,regional maupun global, PT HI merasa perlu mengembangkan kualitas SDM yang dimilikinya. Untuk itu perlu dilakukan penilaian kinerja. Selama ini penilaian kinerja yang dilakukan oleh PTH! menekankan pada “what of performance Yang ditekankan dalam penilaian ini adalah kuantitas dan kualitas dari hasil kerja, bukan pada bagaimana kinerja tersebut dicapai oleh individu (“how of performance U. Penilaian mengenai “how of peiformance ” ini lebih tertarik untuk menilai kompetensi. Penilaian kinerja berbasis kompetensi diharapkan dapat digunakan sebagai acuan penilaian yang Iebih objektif karena memberikan gambaran perilaku yang jelas, rinci dan spesifik yang berkaitan dengan kinerja yang unggul. Hal ini memudahkan identifikasi mengenai intervensi atau pengembangan yang tepat bagi karyawan yang bersangkutan. Dengan demikian penilaian kerja diharapkan dapat dilakukan secara lebih efekti dan efsien serta menghasilkan data yang akuraa Pada Tugas Akhir ini diajukan usulan penilaian kinerja untuk para pimpinan sub departemen produksi car audio, yaitu pada bagian PPIC (Production Plan & Invenloly Con1roU, QA (Quality Assurance), Engineering, Assy Line dan Auto Line. Usulan pemecahan masalah ini meliputi 2 kegiatan utama, yaitu penyusunan model kompetensi (core compeiency dan job spesyic competency) berdasarkan LOMA ’s Competency Dictionary dan penerapan model kompetensi tersebut dalam suatu lembar penilaian kineja berbentuk BARS (Behavioralbf Anchored Rating Scale) beserta panduan pelaksanaan penilaian kinerjanya."

"Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui dan menganalisis tingkat ketergantungan pretasi kerja terhadap penarikan,seleksi, penempatan melalui kemampuan kerja karyawan pada Asia Plaza Tasikmalaya. Hasil pengolahan data ,menunjukan bahwa terdapat tingkat ketergantungan yang signifikan antara prestasi kerja terhadap penarikan,seleksi, penempatan melalui kemampuan kerja di Asia Plaza Tasikmalaya"

"Tugas akhir ini merupakan laporan kegiatan penulis dalam upaya mengatasi persoalan yang dikeluhkan oleh manajemen P.T. ABC Oil, sebuah perusahaan yang bergerak di bidang penjualan hasil-hasil produksi minyak dan gas bumi (uraian mengenai profil P.T. ABC Oii dapat ditentukan pada Sejak pertengahan tahun 2001 ABC banyak melakukan pembenahan intemal dalam rangka mempersiapkan dan mengembangkan landasan bisnis yang kuat dan Sumber Daya Manusia yang kompeten dan unggul untuk menghadapi era deregulasi dan globalisasi di bidang minyak dan gas bumi. Pembenahan yang dilakukan mengharuskan seluruh pimpinan maupun karyawan untuk mengubah cara. kerja mereka agar lebih customer oriented dan lebih mampu bekerja dalam team 0eamwork). Apabila dilihat dari kinerja Perusahaan, ternyata terjadi peningkatan penghasilan selama 2 tahun berturut-turut, yaitu tahun 2002 dan 2003. Namun sayangnya, peningkatan kinerja ternyata diikuti dengan peningkatan angka perputaran pegawai (turnover) yang tentunya berdampak pada meningkatnya biaya-biaya untuk merekrut tenaga baru, pelatihan-pelatihan, menurunnya produktititas sampai dengan mendatangkan tenaga ekspatriat untuk mengatasi kesenjangan. ini mempakan salah satu keluhan manajemen ABC yang ingin ditanggulangi. Keluhan Iain adalah adanya kecendcrungan penurunan motivasi dan komitmen karyawan. Menanggapi keluhan manajemen ABC, Penulis melakukan beberapa kcgiatan yaitu Focus Group discussion yang dilakukan terhadap 35 orang untuk menggali lebih dalam dan mengetahui dengan tepat hal-hal apa yang tclah menyebabkan situasi kcrja seperti ini. Hal lain yang dilakukan adalah Exit Inferview terhadap karyawan karyawan yang akan mcninggalkan Perusahaan untuk mengetahui hal-hal apa yang merupakan faktor pemicu mereka untuk meninggalkan Perusahaan dan faktor-faktor apa yang dapat membuat mereka tidak meninggalkan Perusahaan. Berdasarkan analisis terhadap hasil Focus Group Discussion dan Exit Interview disimpulkan bahwa masih cukup banyak karyawan yang mempunyai motivasi dan komitmen yang tinggi. Mereka pada umumnya menghargai inisialif-inisiatif yang telah dilakukan olch Pcrusahaan dalam meningkatkan kinerjanya, namun pada saat yang sama mereka melihat adanya kesenjangan antara harapan-harapan mereka terhadap pimpinannya dan kenyataan yang mcrcka aiami di Iapangan. Mereka melihat bahwa leaders yang ada dalam Perusahaan ini tidak memainkan perannya dengan baik dan masih belum mampu untuk menjadi role model. Mereka dinilai kurang menyisihkan wakmnya untuk memikirkan pengembangan/development dari bawahannya karena proses coaching yang merupakan salah satu kunci people development jarang tcrjadi dan kalaupun dilakukan, kualitasnya kurang memadai. Satu hal yang mungkin dilupakan adalah untuk melihat dari awal perjalanan Pcrusahaan ini hingga sampai pada keadaan saat ini. Temyata, sebagian besar dari pimpinan dalam organisasi ini di tahun 1998 pada saat keadaan ekonomi Indonesia memburuk dan kinerja Pcrusahaan mcnurun, hams segera mengisi jabatan-jabatan manajerial yang tadinya dipegang oleh para ekspatriat. Sejak itu fokus mereka adalah bagaimana memulihkan kinerja bisnis secepatnya sehingga people skills yang memang tidak pernah di ciptalkan sebelumnya tidak pernah sama sekali prioritasnya. Mempertimbangkan hasil analisis di atas, Penulis memberikan beberapa altematif sebagai saran yang dapat ditempuh Pemsahaan. Yang pertama adalah mendesain Leadershqa & Management Competencies, yang akan mcmbantu level manajerial ke atas untuk mengembangkan people skill. Yang ke dua adalah mengadakan pelatihan teambuilding untuk selumh pimpinan dan karyawan secara bersama sama sehingga dapat meningkatkan semangat teamwork dan pada saal yang sama mendapatkan komitmen dari seluruh karyawan. Yang ke tiga meneruskan program-program yang ada dengan lebih terstruktur sehingga tidak ada biaya tambahan dan tidak menyita waktu pimpinan maupun karyawan yang sudah sangat disibukkan dengan kegiatan sehari-harinya (Rincian mengenai altematif pemecahan masalah dan konsekuensi masing-masing altematifdapat dilihat pada halaman 29)."

"Pemberian remunerasi yang sama secara internal perusahaan maupun secara eksternal dalam pasar sesuai dengan tanggung jawab dan keahliannya merupakan salah satu alasan karyawan merasa diperlakukan dengan adil.Keadilan ini diukur oleh karyawan sendiri dengan membandingkan dirimereka terhadap beberapa referensi. Karyawan ABC, membandingkan dirimereka terhadap karyawan XYZ yang dipindahkan menjadi karyawan ABCnamun dengan membawa struktur remunerasi XYZ yang berbeda denganABC. Setelah membandingkan, karyawan ABC merasa tidak dihargaisebagaimana karyawan pindahan tersebut dihargai untuk tanggung jawabpekerjaan yang sama dan keahlian yang sama yang kemudian menjadikanmotivasi kerja mereka menurun. Untuk itu, bagian SDM hendak membuatscbuah rancangan program untuk mengbarmoniskan atau mcnyelaraskanremunerasi yang mereka miliki dengan struktur yang dimiliki oleh ABC,sesuai dengan teori motivasi keadilan dan teori mengenai remunerasi.Remunerasi akan harmonis ketika setiap komponcn di dalamnya sclarasdengan yang lain. Oleh karena itu, dirancang beberapa altematif untuksetiap komponen remunerasi agar kemudian dapat dipilih yang palingsesuai dengzm kondisi psikologis karyawan dan anggaran perusahaan. Duakomponen yang paling utama untuk diharmoniskan karena paling signifikanmembedakan dua sistcm remunerasi ini adalah komponen tunjangan tetaptunai dan program kcschatan. Program harmonisasi akan dirancangberdasarkan hasil analisis dari data aktual karyawan yang dipindahkan yang kemudian dipetakan ke dalam struktur remunerasi ABC. Perbedaan-perbedaan yang ada dalam kedua struktur ini diharapkan tidak akanmengurangi total remunerasi tunai tetap yang dimiliki oleh ketigapuluhsatu karyawan pindahan ini.Proses yang utama dalam program ini adalah mengkomunikasikanperubahan-perubahan yang timbul akibat program harmonisasi, terutamakepada karyawan yang dipindahkan karena menyangkut perubahanmendasar kepegawaian mereka. Rancangan program ini diharapkan dapatmcmbuat keadilan internal, terutama dalam hal remunerasi, tanpamenimbulkan gejolak bagi masing-masing pihak yang menjadi subyekharmonisasi."

"Dalam rangka mencapai visi PT. XYZ menjadi retailer nomor 1 (satu) di Asia Pasifik, pengelolaan sumber daya manusia menjadi pusat perhatian dan menjadi aspek strategis di dalam perusahaan. Transfomuasi peran pengelola Sumber Daya Manusia pada PT. XYZ dari peran rutin operasional di bawah pengelolaan suatu departemen, menuju peran sebagai mitra strategis dari manajemen di bawah pengelolaan suatu divisi yang independen dan memihki wewenang yang lebih luas, membutuhkan model kompetensi yang tepat, terutama untuk pengelola Divisi Sumber Daya Manusianya. Di samping itu, diketahui pula bahwa saat ini PT. XYZ belum memiliki model kompetensi untuk pengelolaan surnber daya manusia, sehingga penyiapan dan pembuatan model kompetensi, khususnya model kompetensi dari pengelola Divisi Sumber Daya Manusia, menjadi hal yang perlu mendapatkan perhatian dan prioritas utama. Dengan memiliki kompetensi yang diharapkan, pengelola Divisi Sumber Daya Manusia PT. XYZ dapat memfasilitasi perubahan di dalam organisasi. Kompetensi juga dapat digunakan sebagai patokan bagi pengelola Divisi Sumber Daya Manusia pada PT. XYZ untuk meningkatkan kinerjanya dan membantu organisasi dalam mengkomunikasikan tingkah laku yang diharapkan, meningkatkan efisiensi dan kepuasan pelanggan. Kompetensi dapat pula digunakan untuk mendukung peran baru dari pengelola Divisi Sumber Daya Manusia yaitu sebagai strategi untuk memperkuat hubungan antara budaya organisasi, hasil dan kinerja individu; sebagai sarana untuk mendeskripsikan suatu pekerjaan dan apa yang diharapkan dari individu secara luas dan komprehensif. Untuk menyesuaikan kinerja individu dan kelompok dengan visi dan strategi organisasi, kompetensi merupakan metode yang tepat. Kompetensi pengelola Divisi Sumber Daya Manusia, haruslah sejalan dengan peran barunya dan berhubungan erat dengan struktur organisasi yang ada. Setelah dikemukakan beberapa teori tentang kompetensi, kategori, model kompetensi dan penyusunannya, model kompetensi pengelola Sumber Daya Manusia, pengukuran kompetensi serta transformasi peran pengelola Sumber Daya Manusia (sebagai mitra strategis, ahli pengelola infrastruktur, Sumber Daya Manusia yang efisien, pendukung kontribusi karyawan, agen perubahan), dan model kompetensi pengelola Sumber Daya Manusia dalam menjalankan peran sebagai mitra bisnis, maka satran pemecahan masalah yang diusulkan pada tugas akhir ini adalah:1. Rancangan Model Kompetensi pengelola Divisi Sumber Daya Manusia pada PT. XYZ berikut langkah-langkah penyusunannya. 2. Rancangan Pengukuran Kompetensi pengelola Divisi Sumber Daya Manusia pada PT. XYZ. Diharapkan agar hasil rancangan ini dapat dikembangkan dan dipergunakan untuk pengelola Divisi Sumber Daya Manusia PT. XYZ dalam menjalankan perannya dengan baik sebagai mitra bisnis dalam pengelolaan Sumber Daya Manusia dan dapat dijadikan pedoman dalam merekrut karyawan baru di Divisi Sumber Daya Manusia Serta dapat diperoleh perlakuan / treatment yang tepat yang dibutuhkan untuk pengembangan selanjutnya."

"Rancangan program penelitian ini dibuat untuk dapat menemukan faktor-faktor yang mempengaruhi kineja pegawai biro SDM dan Organisasi. Kinerja menjadi penting karena dalam upaya mencapai indikator Organisasi yang telah ditetapkan maka setiap pegawai harus bekerja sebaik-baiknya dalam pencapaian tujuan masing-masing unit kerjanya. Bekerja sebaik-baiknya terukur melalui kinerja.Mewujudkan pegawai dengan kinerja merupakan tugas utama SDMO. Bebepara cara telah diupayakan, namun sampai saat ini upaya pencapaian kondisi itu belum berhasil.Timbul pertanyaan mengapa ? Untuk mengetahui terjadi itu maka terlebih dahulu perlu diadakan penelitian di lingkungan biro SDMO. Hasil penelitian diharapkan dapat rnemberikan jawaban yang akurat akan faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai Biro SDMO, sehingga apapun upaya yang dilakukan selama menggunakan hasil penelitian diharapkan dapat memberikan pengaruh yang nyata pada pencapaian kinerja ideal pegawai.Berdasarkan kajian literatur dan menggabungkan beberapa teori tentang kinerja maka didapatkan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja adalah faktor kecerdasan individu, faktor persepsi tentang iklim psikologis dan faktor gaya manajemen memiliki kaitan dan mempengaruhi tenaga kerja. Khususnya untuk faktor persepsi tentang iklim organisasi memiliki pengaruh pada kinerja melalui faktor intervening, yaitu sikap kerja dan motivasi. Persepsi tentang lingkungan menghasilkan data-data dan bila data tersebut disikapi sebagai nilai yang positif dan negatif disebut sebagai sikap. Sikap adalah penilaian pada suatu data dan fakta dalam lingkungan. Sikap sebagai pedoman untuk menampilkan perilaku. Sikap kerja akan mendukung penampilan perilaku kerja. Dalam lingkungan kerja, sikap kerja terdiri dari kepuasan kerja dan komitmen organisasi. Dengan sikap kerja positif akan mendukung tampilkan perilaku yang positf dalam bekerja, seperti : mengerjakan tugas pada waktunya dan memberikan kontribusi pada pekerjaan kelompok. Sikap keda memiliki pengaruhnya pada motivasi kerja. Diharapkan dengan sikap positif akan mendukung motivasi kerja yang positif pula. Seluruh faktor-faktor tersebut di atas memberikan perannya pada perilaku yang menampilkan kinerja. Variabel terikat dalam penelitian ini adalah kecerdasan individu, persepsi tentang iklim psikologis, gaya manajemen. Variabel perantara adalah sikap kerja (yaitu kepuasan kerja dan komitmen ) dan motivasi.Hipotesa yang ditegakkan, yaitu seluruh variabel bebas dan variabel perantara memiliki pengaruh pada variabel terikat. Jumlah sampel yang digunakan adalah 44 orang, mengikuti teori dari David van Amburg of Market Sources (dikutip oleh Mitchell dan Jolley, 1992 dalam Smither, 1996), sehingga ada kesetaraan antara populasi dan jumlah sampel. Metode random sampling digunakan dengan teknik sampel stratified sampling. Sampel yang diambil berdasarkan jenis jabatan.Alat ukur yang digunakan adalah APM (advanced progressive matrices), kuesioner persepsi tentang iklim psikologis, kuesioner kepuasan kerja dan kuesioner komitmen kerja, kuesioner motivasi dan kuesioner gaya manajement serta formulir daftar penilaian prestasi pegawai (DP3). Pengolahan data direncanakan dengan metode Structural Equation Modeling (SEM) dengan pertimbangan bahwa varibel yang digunakan adalah tidak tampak (not asbervable).Rencana program penelitian ini akan dilaksanakan bersama Konsultan Eksternal dan dibantu dengan Tim Kerja Internal Biro SDMO."

"ABSTRAKTantangan organisasi saat ini adalah bagaimana menghadapi globalisasi, perubahanekstemal, modal intellcctual,semuanya tergantung dari organisasi memhangunkompetensi intinya seperli bagaimana menanggapi perubahan, agility, kapasitas learningdan kompetensi dad sumber daya manusianya. Mcngembangkan kemampuan ini adalahtanggung jawab dari Human Resources Management (HRM).Tulisan ini dibuat dengan penelitian kualitatif dan analisa diskriptif yangmembahas mengcnai bagaimana meningkatkan motivasi karyawan dan kemampuannyamelalui organizational learning dan kebijakan HRM.Empat posisi karyawan saat ini dibagi dalam 4 level yaitu level Fl. F2. F3 dan F4_Fl menunjukkan kondisi karyawan dengan motivasi rcndah dan kemampuan rendah,posisi F2 karyawan dengan motivasi tiriggi dan kemampuan rcndah, posisi F3menggambarkan katyawan dengan kemampuan tinggi dan motivasi rendah. Sedangkanposisi F4 adalah kondisi ideal karyawan yang diharapkan oleh organisasi, di manakaryawan mempunyai motivasi tinggi dan kemarnpuan yang tinggi.Dalam penulisan TA ini penulis membahas bagaimana membawa karyawan diF2 menuju kc posisi F4. Batasan ini diambil mengingat adanya keterbatasan waktupenulisan dan penulis memberikan skala ptioritas dalam pemecahan masalah. Prioritasdiberikan pada F2 mengingat sebagian besar karyawan di F2 adalah karyawan denganmasa kerja kurang, dari lima tahun sehingga diharapkan dapat mudah untuk diintervcnsi.Disamping itu jumlah pemimpin terbesar terletak di F2.Dengan lalar belakang tersebut penulis mencoba memberikan rekomcndasimelalui alternatif solusi dan intervensi penerapan learning organisation Denganintervensi tcrsebut PT. XYZ. dapat memodiiikasi karyawannya dan meningkatkanmotivasi dan kemarnpuannya yang nantinya menjadi modal utama bagi keunggulan dayasaing perusahaan. Rekomendasi diberikan untuk membangun learning organizationdengan meletakkan landasan yang kuat pada budaya berbagi dan budaya belajar yangditopang dengan intervensi pada skill sumberdaya manusia dan fasilitas yang diberikanuntuk mendukung proses tersebut. Namun yang lebih penting adalah komitmenorganisasi dan CEO puncak untuk menjalankan rekomendasi tersebut tanpa adanya kuncisukses tersebut semua rekomendasi tidak akan ada artinya.

---

ABSTRACTToday's business challenges require that organizations response to the ever-growingglobalization, and the dynamic external change. The intellectual capital relies heavily onthe organizations capabilities to build strong core competence, which covers theresponsiveness, agility, leaming capacity and employee competence. Developing thesecapabilities is the role of Human Resources Management.Written using qualitative and descriptive analysis, this thesis discusses themethodology implemented in PT. XYZ in its effort to develop motivation and ability ofthe human resources through ?Organimtional Leaming? and Human ResourcesManagement Decision.There are four positions made to represents the human resources conditions in PT.XYZ namely the Fl, F2, F3 and F4. In a consecutive manner, the F1 represents theemployees with low motivation and low ability, the F2 represents employees with highmotivation and low ability, the F3 represents employees with low motivation and highability, whereas the F4 represents the best position of human resources in theorganization: employees with high motivation and high ability.This thesis focuses the discussions in the method to develop the employees inposition F2 to move to the F4 and become highly motivated and highly skilled andtrained. Limitation of the scope of work is made during this research due to the limitedtime frame available for the writer. It is also found that the employees in position F2 havestronger commitment to the organizations due to the newly working period, thusconsidered more susceptible to treatment during the research.Finally, from the indicated result of the research, the author recommends thatorganizations apply the ?learning organization? in order to improve their performance.Employee in level F2 could improve their ability through ?Organizational Learning? . Itis expected that this intervention and recommendation is capable of developingemployees to be company intellectual asset.Building the ?leaming organization? requires the organizations to firstly become?teaching organization? and establish a strong foundation of corporate culture, which issupported by highly skilled employees and adequate company facilities.

---

"