Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Di industri rumah sakit, permintaan akan jasa pelayanan rumah sakit di Indonesia diperkirakan akan terus meningkat dan makin berkembang di masa datang seiring dengan makin meningkatnya jumlah penduduk, makin tingginya tingkat pendidikan dan kesadaran masyarakat akan kebutuhan pelayanan kesehatan yang baik. Prospek industri rumah sakit di Indonesia akan makin baik jika ditunjang oleh stabilitas ekonomi makro dan kondisi sosial politik yang terkendali.Untuk dapat terus bersaing, tiap rumah sakit dituntut untuk meningkatkan kualitas mereka, yang dinilai dari sumber daya manusia yang profesional, fasilitas dan prasarana yang memadai, serta peralatan medis dan pelayanan yang berkualitas. Untuk itu rumah sakit harus selalu mengukur kinerjanya dalam rangka pencapaian visi dan misi mereka.Konsep pengukuran kinerja selama ini hanya berfokus pada ukuran keuangan dan kurang memperhatikan aspek-aspek eksternal organisasi seperti tingkat kepuasan pelanggan, loyalitas pelanggan, dan sebagainya sehingga perusahaan yang hanya berorientasi pada profit tidak dijamin keberadaannya dalam persaingan global yang hypercompetitive. Bagaimanapun juga, berfokus hanya pada ukuran keuangan dapat mengaburkan tanda-tanda yang berkaitan dengan peningkatan lanjutan dan aktivitas inovasi.Gagasan untuk menyeimbangkan pengukuran kinerja berdasarkan aspek keuangan dan non-keuangan tersebut melahirkan konsep Balanced Scorecard (BSC). Melalui BSC, para manajer perusahaan dapat mengukur bagaimana unit bisnis mereka melakukan penciptaan nilai saat ini dengan tetap mempertimbangkan kepentingan masa depan, mengukur apa yang telah diinvestasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur demi perbaikan kinerja di masa depan, dan menilai apa yang telah dibina dalam intangible asset (Mirza, 1997: 14).RSAB Harapan Kita, sebagai salah satu bentuk rumah sakit khusus, juga menghadapi persaingan yang makin ketat, di mana untuk dapat terus bertahan RSAB Harapan Kita juga dituntut untuk dapat meningkatkan kualitasnya yang harus dapat diukur dengan pengukuran kinerja yang dikaitkan dengan visi dan misi RSAB Harapan Kita.Penyusunan BSC pada RSAB Harapan Kita masih sederhana dan terdapat banyak kekurangan karena pemahaman tentang konsep ini masih relatif baru. Untuk itu perlu dilakukan evaluasi terhadap proses penyusunan dan penerapannya serta memberi masukan bagaimana penyusunan BSC yang seharusnya.Ruang lingkup penelitian dalam karya akhir ini dibatasi hanya pada BSC level corporate dan level bagian yaitu Bagian Rawat Inap Ibu RSAB Harapan Kita sehingga nantinya akan terlihat apakah BSC untuk level corporate telah ditranslasikan secara baik untuk level bagian dan apakah BSC yang disusun di level bagian bisa menjadi umpan balik untuk level corporate atau mendukung pencapaian BSC level corporate.Penelitian dalam karya akhir ini bertujuan untuk mengevaluasi proses penyusunan dan penerapan BSC pada RSAB Harapan Kita, menilai proses yang telah dilakukan RSAB Harapan Kita dalam mengimplementasikan konsep BSC apakah telah sesuai dengan teori yang ada, serta merekomendasikan tindakan yang perlu dilakukan agar proses penyusunan dan penerapan BSC memberikan manfaat yang optimal bagi RSAB Harapan Kita.Jenis penelitian dalam karya akhir ini adalah deskriptif eksploratif dengan pengumpulan data yang dilakukan dalam penulisan karya akhir ini menggunakan dua metode penelitian, yaitu pertama, penelitian lapangan yang dilakukan dalam dua bentuk, yaitu observasi dan wawancara, dan kedua, studi kepustakaan.Dari pembahasan daiam bab IV dapat diambil kesimpulan sebagai berikut:1. RSAB Harapan Kita pada saat ini merupakan rumah sakit dengan sifat kegiatan sosial, profesional, dan profit, yang berada dalam tahap pertumbuhan (growth) dalam siklus hidupnya. Hal ini tergambar dalam salah satu tujuan perusahaan yaitu pertumbuhan pendapatan.2. Belum terdapat strategi yang mendukung tema strategi "meningkatkan nilai pelanggan", dalam proses bisnis internal RSAB Harapan Kita, padahal salah satu misi yang ingin dicapai RSAB Harapan Kita adalah memberikan pelayanan Ibu dan Anak yang bertaraf internasional, di mana dari penjelasan visinya tampak bahwa yang dimaksud bertaraf internasional adalah mempunyai kualitas pelayanan medis dan manajemen yang berorientasi pada pelanggan sesuai standar internasional.3. Proses penyusunan BSC di RSAB Harapan Kita adalah terbalik dan belum sepenuhnya mengikuti prosedur/langkah-langkah penyusunan BSC. Ini menggambarkan bahwa di RSAB Harapan Kita masih terdapat gap antara konsep BSC dari sudut pandang RSAB Harapan Kita dengan teori yang ada, atau dengan kata lain, pemahaman atas konsep BSC oleh RSAB Harapan Kita masih kurang memadai.4. Penerapan BSC di RSAB Harapan Kita masih secara "me too" (perusahaan kami juga sudah menerapkan BSC). Hal ini dibuktikan dengan tidak ditemukan BSC yang sesuai dengan teori yang ada, baik di level corporate maupun di level bagian (dalam karya akhir ini Bagian Rawat Inap Ibu), dalam artian tidak ada strategy map, ukuran-ukuran, serta initiatives strategy tetapi hanya sebatas penggunaan empat perspektif dalam BSC saja, dengan tolok ukur kinerja yang hanya menggunakan tolok ukur kinerja berdasarkan Indikator Kinerja BUMN (Departemen Kesehatan).5. Penentuan objectives dalam rangka pembuatan BSC di Bagian Rawat Inap Ibu RSAB Harapan Kita masih banyak yang tidak tepat.6. Proses komunikasi BSC di RSAB Harapan Kita belum dapat terlaksana seeara optimal karena pemahaman tentang konsep BSC itu sendiri masih kurang memadai.7. Sistem kompensasi yang berlaku di RSAB Harapan Kita telah disusun yaitu pemberian insentif atau kompensasi berdasarkan peran dan kontribusi SDM namun dalam penerapannya insentif diberikan berdasarkan indeks kehadiran. Dengan kata lain, RSAB Harapan Kita belum menghubungkan sistem kompensasi langsung dengan BSC karena memang tolok ukur untuk BSC tersebut belum ada.8. Selama ini proses feedback and learning yang dilakukan melalui pertemuan rutin telah memfokuskan pada implementasi perencanaan strategis.9. BSC di RSAB Harapan Kita belum efektif karena belum ada standar ukuran kinerja. Dan pelaksanaannya mendapat kendala berupa budaya kerja yaitu budaya kerja pegawai negeri (PNS) yang merupakan budaya birokrat, di mana bawahan sangat tergantung dari atasannya, padahal di tingkat manajemen sendiri masih kecil keinginan untuk melaksanakan BSC.Dalam karya akhir ini, penulis mengalami keterbatasan dalam memperoleh informasi langsung dari Direksi sehingga data dan informasi hanya diperoleh dari Kepala Komite Pengkajian dan Pengembangan (untuk level corporate) dan Kepala Bagian Rawat Inap lbu (untuk level bagian) RSAB Harapan Kita.Kemudian Penulis menyarankan:1. Dilakukan edukasi tentang konsep BSC. Proses edukasi ini dapat dilakukan melalui pelatihan dan seminar tentang konsep BSC, membaca buku yang berkaitan dengan konsep BSC dan perkembangannya,mengikuti berita di berbagai media massa, atau meminta jasa konsultan (baik dari perusahaan konsultan maupun dari lembaga-lembaga pendidikan bisnis) sehingga anggota organisasi khususnya manajemen lebih memahami konsep dan kegunaan BSC dan pada akhirnya dapat mengkomunikasikan BSC kepada para karyawan di bawahnya2. Karena strategy im'p dan ukuran BSC RSAB Harapan Kita ternyata belum ada, penulis menyarankan RSAB Harapan Kita untuk menggunakan strategy map dan ukuran BSC yang telah penulis buat. Untuk ukuran yang diusulkan, merupakan pelengkap dari indikator kinerja BUMN yang telah ada.3. Agar dapat tercapai sistem kompensasi yang terkait dengan BSC maka penulis menyarankan agar sistem kompensasi yang akan diberlakukan di RSAB Harapan Kita harus lebih menekankan pada pencapaian kinerja tim. Hal ini ditujukan untuk lebih meningkatkan semangat bekerja sama antar profesi dan unit kerja, di mana untuk suatu organisasi rumah sakit hal ini sangat dibutuhkan.4. Agar dapat membangun Strategy-Focused Organization maka disarankan eksekutif RSAB Harapan Kita untuk memimpin dalam hal-hal berikut ini: menciptakan iklim perubahan di perusahaan yang mendukung pendayagunaan para karyawan, visi untuk menuju terjadinya perubahan, dan proses tata kelola (governance) yang mendorong komunikasi, diskusi interaktif, dan pembelajaran strategi.5. Bagian Rawat Inap ibu dalam menentukan misinya, walaupun telah selaras dengan misi operasional RSAB Harapan Kita, harus menambahkan satu misi operasional lagi yang berkaitan dengan perspektif keuangan yaitu "memperoleh pertumbuhan pendapatan melalui perluasan pelayanan rawat map ibu dan efisiensi serta efektifitas biaya".6. Bagian Rawat Inap Ibu yang berada di bawah direktorat pelayanan, di mana direktorat telah ditetapkan sebagai pusat pendapatan (revenue center) namun dalam pernyataan tujuan, target, dan sasaran terlihat bahwa bagian ini juga dituntut untuk melakukan efisiensi dan efektifitas biaya dalam rangka menurunkan biaya maka menurut penulis akan lebih tepat jika bagian ini ditetapkan sebagai profit center.7. Agar dapat mengimplementasikan strateginya maka RSAB Harapan Kita tidak hanya sekedar menerapkan BSC tetapi juga harus menerapkan levers of control8. Untuk tujuan pengembangan ilmu, disarankan dilakukan penelitian lebih jauh tentang penerapan levels of control di RSAB Harapan Kita."

"Rumah Sakit Atma Jaya tidak mempunyai suatu bentuk penilaian kinerja yang komprehensif dan data Rumah Sakit Atma Jaya menunjukkan bahwa 75% pasien Inslalasi Rawat Inap berasal dari Instalasi Gawat Darurat, untuk menjadikan Instalasi Gawat Darurat sebagai andalan Rumah Sakit Atma Jaya maka Instalasi Gawat Darurat Rumah Sakit Atma Jaya perlu dievaluasi kinerjanya yang selanjutnya menjadi bahan masukan bagi Rumah Sakit Atma Jaya dengan memakai pendekatan balance scorecard maka kinerja Instalasi Gawat Darurat dapat dievaluasi dari komitmen dan kepuasan kerja sumber daya manusia di Instalasi Gawat Darurat, pelayanan pasien di Instalasi Gawat Darurat, kepuasan pasien di Instalasi Gawat Darurat dan kinerja keuangan Instalasi Gawat Darurat.Penelititan ini dilakukan secara deskriptif kualitatif dan kuantitatif dengan responden sebanyak 23 orang sumber daya manusia di Instalasi Gawat Darurat, 288 orang pasien yang datang berobat di Instalasi Gawat Darurat selama bulan Mel tahun 2002 yang dipilih secara random. Alat penelititan yang digunakan yaitu : wawancara mendalam, kuesioner, dan check list. Data yang dikumpulkan dianalisa secara deskriptif kualitatif dan kuantitatif.Hasil penelitian menunjukkan bahwa indikator sumber daya manusia di Instalasi Gawat Darurat belum baik yaitu mereka tidak puas dan tidak komitmen terhadap Instalasi Gawat Darurat. Akibat dari indikator sumber daya manusia yang belum baik tersebut mempengaruhi proses pelayanan pasien di Instalasi Gawat Darurat. Indikator proses pelayanan yang belum baik tersebut mempengaruhi proses kepuasan pasien Instalasi Gawat Darurat terutama terhadap waktu tunggu rawat dan pelayanan dokter. Pasien yang tidak puas terhadap pelayanan yang diterima di Instalasi Gawat Darurat memberi dampak kurang baik terhadap pemasukan keuangan Instalasi Gawat Darurat ke rumah sakit sehingga rumah sakit tidak mampu memberi subsidi sebesar yang diharapkan sumber daya manusia di Instalasi Gawat Darurat. Hendaknya Direktur Rumah Sakit Atma Jaya menggunakan hasil penelitian ini sebagai dasar penilaian kinerja selanjutnya dan meninjau ulang kebijakan yang ada untuk meningkatkan kinerja di rumah sakit.

---

Performance Evaluation of Emergency Department at Atma Jaya Hospital in May 2002 Atma Jaya hospital doesn't have the comprehensive performance evaluation. There are 75% patients of in patient department come from emergency department, therefore emergency department need to become Atma Jaya hospital priority for performance evaluation then it will become an input in Atma Jaya hospital strategic planning. By using balanced scorecard approach, the performance of emergency department can be evaluated through its commitment and the work satisfaction of human resource in the emergency department, the process of patient service in the emergency department, the satisfaction of the emergency department?s patient, and the performance of the financial of the emergency department.

This research was carried out by qualitative and quantitative descriptive, by using 23 respondents? human resources of emergency department, 288 patients who came to be cared in the emergency department during May 2002. The research was done by in depth interview, questioner, and checklist. The collected data were analyzed by qualitative and quantitative descriptive.

The result of the research shows that human resource indicator in emergency department is not so good i.e. they are not satisfied and they do not commit to emergency department. The effect of that not so good human resource indicator influences the patient?s service process to the patient in emergency department. That not so good service process indicator influences the satisfaction of the emergency department's patient. The unsatisfaction of emergency department's patients especially about waiting time of care and the doctor's services. The unsatisfied patients to the service in emergency department causes not so good effects to the emergency department's earning to the hospital, so the hospital can not give subsidy as much as subsidy hoped by the human resource of emergency department. Atma Jaya Hospital can uses this research to be hospital foundation for next becoming performance evaluation, and Board of Director must observe at a distance about Atma Jaya Hospital policy that uses to raise performance of emergency department."

"Tesis ini mengusulkan penerapan sistem Activity Based Costing di Rumah Sakit BaliMed dengan mengambil ruang lingkup pada instalasi radiologi. Penerapan sistem Activity Based Costing akan dilakukan untuk menghitung unit cost masing-masing tindakan di instalasi radiologi serta untuk mengetahui analisis profitabilitas dari tindakan tersebut. Hasil penelitian menunjukkan perhitungan unit cost dengan menggunakan sistem activity based costing menghasilkan informasi yang berbeda dengan metode yang saat ini digunakan perusahaan yakni metode double distribution, selain itu analisis profitabilitas yang dilakukan menunjukkan penetapan tarif di rumah sakit saat ini belum sesuai dengan unit cost untuk melakukan tindakan tersebut.

---

This thesis proposes an implementation of activity based costing system in Radiology Department of BaliMed Hospital. The implementation of activity based costing system is designed to calcute unit cost of each service which is given by Radiology Department and made a profitability analysis from the result of the calcution. The result shows that activity based costing gives different information about unit cost as compared with the double distribution method. The profitability analysis show that the pricing which set by the management is not in accordance with the unit cost of the service in Radiologi Department."

"Pcrkembangan industri rumah sakit akhir akhir ini sangatlah bcrkembang, hal ini menunlut industri rumah sakit unluk bersain dan mempunyai kincrja yang baik. Bnicmced Score Card adalah salah satu alat untuk mengukur kincrja dari sualu organisasi, yang akan membcrikan seperangkat ukuran bagi pecapaian stratcgi industri dan memberikan kcrangka kcrja bagi pengukurzm dan sistem manajemeu strategis.Penulisan skripsi ini dilatarbelakangi oleh pcrlunya kinerja yang balk oleh Rumah Sakil Husada. Rumah sakit Husada rnemerlukan pcngukuran kinerja menggunakan mctode Balanced Score Card karena selama ini pcngukuran pada Rumah sakit Husada hauya bcrdasarkan pengukuran Iinansial saja.Pengukuran kinerja Rumah Sakit Husada dengan menggunakan mctode Balanced Score Card memberikan hasil yang bervariasi pacla keempal perspektifnya. Secara kcseluruhan tiap perspeklif membcrikan hasil yang cukup memuaskan pada pengukuran tahun 2004.

---

These days the growth of /realtlr lrrduslry raises the hospital to compete and have a good performance. Balanced Score Card is one of the tools to measure the performance of an organotatlon. which will provide j?-anrework to pejarrnance rrreasurerrreftl and cornpan y 's slralegic system.

This research is based on yhe need of good performance evaluation in Husada Hospital. Hrrsada Hospital need to use the Balanced Score Cardfor- performance evaluation to improve the old method that only rneasrrre the financial perpspectfve.

Performance evalualiorr in Husada Hospital using the Balanced score card gave a various result for each perspective. Overall each perspective gave a good resullfor-evaluation in the year' 2004."

"Instalasi Rawat inap Utama RSMH Palembang yang berpotensi sebagai unit bisnis strategis dengan sasaran masyarakat segmen ekonomi menengah ke atas masih menghadapi berbagai masalah yaitu rendahnya tingkat hunian karena ketidak puasan pasien terhadap pelayanan, rendahnya tanggung jawab karyawan terhadap pekerjaan dan secara finansial belum melakukan perhitungan biaya satuan sebagai dasar penentuan tarif sehingga belum diketahui secara pasti recovery pendapatan terhadap biaya. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pencapaian kinerja IRNA Utama dengan pendekatan Balanced Scorecard yang secara komphrehensif dapat menelusuri harapan pelanggan, memotivasi pegawai, mengukur pencapaian kinerja keuangan dan membuat tujuan strategis untuk melakukan suatu perubahan yang diukur dari perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, bisnis internal, pelanggan dan finansial (Lynch dan Cross, 1993 dalam Yuwono, 2002). Perspektif pelanggan dinilai melalui kepuasan pasien, harapan pasien terhadap pelayanan dengan analisis kuantitatif Inovasi dan bisnis tingkat strategis digali dari manajer puncak dan manajer tengah dengan analisis kualitatif, dan dari tingkat pengguna ditelusuri dari pelanggan dengan analisis kualitatif Pertumbuhan dan pembelajaran diketahui dari keikutsertaan karyawan dalam pendidikan dan latihan serta perencanaan. Dilakukan juga studi kepuasan karyawan secara kuantitatif. Finansial diketahui dengan menghitung biaya satuan dan Cost Recovery Rate dengan metode Activity Based Costing (Tunggal, 2001 & Mulyadi, 2003) dan analisis titik impas (Gani, 1996). Visi dan Misi belum mengacu kepada indikator kesejahteraan karyawan dan keuangan. Kinerja keseluruhan belum mengarah kepada pencapaian Visi dan Misi. Kinerja pertumbuhan dan pembelajaran menunjukkan 67,7% karyawan pemah ikut diktat, 23,8% pemah membuat perencanaan. Total karyawan yang puas 49,2%. Harapan karyawan yang belum terpenuhi adalah penghargaan atas prestasi yang dicapai. Inovasi dan manajemen mutu layanan belum ada, inovasi dan proses operasional termasuk kategori sehat berdasarkan standar Depkes, BOR dan TGI tahun 2003 dalam Grafik Barber-Johson tidak efisien. Pelanggan memilih IRNA Mama karena harga 37,6%, fasilitas 30, 83%, dokter 5,83% dan fasilitas/dokter 15,83%. Pasien 99,17% menyatakan peralatan biasa saja, 89,17% setuju diadakan alat canggih dengan biaya mahal. Pasien yang puas 48,3% dengan unsur yang belum dapat memenuhi harapan dan belum mendapat perhatian manajemen adalah pelayanan dokter dan perawat tepat waktu, rumah sakit mampu memberikan pertolongan dengan cepat dan tepat, gangguan nyamuk selama dirawat dan kebesihan alat makan. Cost Recovery Rate biaya satuan Musi Elok Super VIP 232,4%, Musi Elok VIP 139,4%, Ogan Permai 160,6%, Komering Cindo 88,3%, Enim Indah 62,6% dan Lematang Indah 95,3% dengan Total Cost Recovery Rate 70,20%. Disarankan untuk meninjau ulang Visi dan Misi, meningkatkan pelatihan customer service bagi karyawan , memberikan apresiasi terhadap karyawan berprestasi berwujud bonus,sertifikat, tur dan merealisasikan pengadaan dokter jaga serta pengadaan kendaraan antar jemput. Perlu perhatian tehadap ketepatan dokter/perawat memberikan pelayanan dengan memberikan pelatihan customer service secara intensif kepada perawat.

---

The Mohammad Hoesin's Main Inpatient Services Department that is potential to become a strategic business unit with upper middle class economical stratum mark faces some problems. Those are inferiority of occupancy because of patients' disappointment to services, inferiority of employee responsible to their job, and financially, the department hasn't yet done unit cost accounting as the basic to decide the tariff, therefore the income recovery to cost is not known yet.

This research intend to get the numbers of department performance achievement with Balance Scorecard that comprehensively is able to delve customers expectation, to motivate the employee, to measure financial performance achievement, and to make a strategic goal to do some innovations that are measured from growing and learning, internal business, customers, and finances perspective (Lynch and Cross, 1993 in Yuwono, 2002).

Customers perspective is evaluated by patient satisfaction, patient expectation to services with quantities analysis. Innovation and strategic level business is delved from top manager and middle manager with qualities analysis. Growing and learning is known from employee participation in education, training, and also planning. Furthermore, Employee satisfactions studying are also done quantitatively. Finances are known by unit cost accounting and Cost Recovery Rate using Activity Based Costing method (Tunggal, 2001 and MuIyadi, 2003) and break-even point analysis (Gani, 1996).

Growing and learning performance indicates that 67,7% of employee have ever followed training, 23,8% have ever made a planning. The total numbers of satisfied employee are 49,2%. Employee expectation that hasn't been fulfilled is about achievement awareness. There are not innovation and quality service management yet. Furthermore, innovation and operational process included health category based on Health Ministry standard, BOR, and TOI at 2003 in Barber-Johnson Graphic get inefficient evaluation.

Customers prefer Main Inpatient Services because of price is amount 37,6%; facility is amount 30,83%, doctor 5,83%, and facility/doctor 15,83%. As amount of 99,17% patients declare that the equipment is ordinary, 89,17% agree about sophisticated and expensive equipment supply. As amount of 48,3% patients are satisfied with unexpected factors and management uncontrolled are about doctor services and on-time nurse services, hospital can give a service fastly and exactly, mosquito disturbance along nursery and dinning equipment cleanliness. Cost Recovery Rate of unit cost of Musi Elok Super VIP 232,4%, Musi Elok VIP 139,4%, Ogan Permai 160,6%, Komering Cindo 88,3%, Enim Indah 62,6%, and Lematang Indah 95,3% with Total Cost Recovery Rate is amount 70,20%.

Increasing of customer service training for employee is suggested aside from to appreciate high achievement employee with bonus giving, certificate, tour, and to actualize stand by doctor shift and also transportation supply. Doctor/nurse on-time shifting must be attended, especially in giving services by the customer service training and workshop program to nurse intensively."

"Dengan adanya Kebijakan Pemerintah mengenai Program Pencegahan dan Pengendalian Infeksi (PPI) yaitu Keputusan Menteri Kesehatan Nomor 270 Tahun 2007 mengenai Pedoman Manajerial PPI dan Keputusan Menteri Kesehatan Nomor 382 tahun 2007 mengenai Pedoman PPI diharapkan semua rumah sakit dapat mengimplementasikannya dengan penanggungjawab adalah Organisasi PPI yaitu Komite PPI. Rumah Sakit Umum Pusat (RSUP) Fatmawati telah melaksanakan Program PPI sejak tahun 1989 dan pada tahun 2013 mendapatkan akreditasi baik versi Nasional maupun internasional namun angka Healthcare Associated Infections (HAIs) masih tinggi. Hal ini tentunya menjadi perhatian bagi RSUP Fatmawati untuk terus meningkatkan kinerja agar mutu pelayanan meningkat. Untuk memperoleh kinerja yang baik dalam program PPI diperlukan sistem keuangan, sumber daya dan pelaksanaan program kerja yang baik sehingga pasien dan petugas merasa aman karena terhindar dari kejadian infeksi. Pendekatan yang dapat digunakan untuk evaluasi kinerja keempat aspek tersebut adalah dengan Balanced Scorecard. Penelitian ini merupakan penelitian deskriptif analitik dengan pendekatan kuantitatif dan kualitatif (mixed method). Hasil penelitian menunjukkan bahwa kebijakan PPI yang ada belum mengatur semua aspek PPI sehingga menimbulkan ketidakpahaman rumah sakit sebagai pelaksanaan program seperti Infection Control Risk Assesment dan Program Pengendalian Resistensi Antimikroba. Dalam struktur organisasi PPI RSUP Fatmawati juga belum sesuai dengan Pedoman Manajerial PPI. Untuk kinerja perspektif pelanggan sudah cukup baik dengan tingkat kesetujuan sebesar 74,6% namun masih memerlukan perbaikan pada kondisi fisik bangunan yang tidak sesuai standar. Kinerja perspektif proses internal sudah cukup baik dengan tingkat kesetujuan 80,74% namun beberapa upaya pencegahan HAIs belum dilaksanakan optimal. Kinerja perspektif pertumbuhan dan pembelajaran sudah cukup baik dengan tingkat kesetujuan 75,34% namun perlu meningkatkan kompetensi 4 perawat PPI serta perlu pelatihan PPI untuk semua petugas kesehatan. Kinerja perspektif finansial juga cukup baik dengan tingkat kesetujuan 72,56% namun perlu mendapatkan perhatian mengenai penambahan anggaran untuk pelatihan PPI dan penyesuaian insentif perawat PPI dengan kinerja. Saran yang dapat dilaksanakan yaitu revisi kebijakan PPI, restrukturisasi Komite PPI, melakukan kajian resiko pengendalian infeksi, pertemuan rutin untuk membahas pencegahan dan pengendalian infeksi khususnya penurunan angka HAIs, pelatihan untuk perawat PPI yang baru serta pelatihan untuk semua petugas kesehatan dan perlu disusun kebijakan mengenai jenjang karir dan jabatan perawat PPI.

---

Government Policy on Infection Prevention and Control (IPC) Program which are the Minister of Health Decree No. 270/2008 about Guidelines for IPC Managerial and the Minister of Health Decree No. 382/2007 about Guidelines of Infection Prevention and Control states that all hospitals should implement the IPC Program with the charge is the IPC Organization named IPC Committee. Fatmawati General Hospital has conducted IPC Program since 1989 and accredited in 2013 for both versions National and International but the numbers of Healthcare Associated Infections (HAIs) is still high. And this is certainly a concern for Fatmawati General Hospital in order to continuously improve the services quality. To obtain good performance in IPC program required the financial system, resources and programs implementation that work well so patient and attendant satisfied not being infected. The approach can be used to improve the performance of the four aspects is the Balanced Scorecard. This research is a descriptive analytical quantitative and qualitative approach (mixed method).

The results showed that the IPC policy is not set all the aspects of IPC, such as the implementation of Infection Control Risk Assessment and Antimicrobial Resistance Control. The organization of the IPC in Fatmawati General Hospital has not fulfilled the criteria on IPC Managerial Guideline. For the performance of the customer perspective is quite good with the level of agreement of 74.6% but still need improvement in the physical condition of the building. The performance of internal process perspective is good with 80.74% level of agreement but some HAIs preventive measures have not been implemented optimally. The performance of Learning and Growth perspective is good enough with 75.34% level of agreement but need to improve the competence of 4 IPC nurses with training and also for all hospital workers. And performance of financial perspective is also quite good with 72.56% level of agreement but need in concern about budget for IPC trainings and the incentives of IPC nurses calculated with their performance.

Suggestions that can be implemented are revision of IPC policy, restructuring IPC committee, implement infection control risk assessment, conduct regular meetings to discuss the infection prevention and control in particular for reduction of HAIs rates, IPC training for new IPC nurses and other hospital workers and develop the policy for the career and their position."