Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Skripsi ini berisi tentang dampak akuntansi dan perpajakan dari penerapan ISAK 29 pada perusahaan pertambangan batu bara (studi kasus: PT TMU). Pada tahap produksi, TMU mengeluarkan biaya atas pengupasan lapisan tanah untuk mendapatkan batu bara yang terdapat di area konsensi. Sebelum ISAK 29 berlaku, TMU mengakui biaya tersebut sebagai aset berdasarkan PSAK 33 Revisi 2011. ISAK 29 mensyaratkan Perusaahaan hanya mengakui biaya atas aktivitas pengupasan lapisan tanah yang memiliki manfaat untuk meningkatkan akses ke cadangan batu bara di masa depan, kemudian biaya yang dikapitalisasi tersebut diamortisasikan dengan metode unit produksi dan disajikan berdasarkan PSAK 19 aset tidak berwujud. Kesimpulannya Perusahaan harus merubah kebijakan akuntansinya untuk memenuhi persyaratan yang ada di ISAK 29 dan segera melakukan penerapan terhadap standar tersebut.

---

The objective of this study to analyze the impact of accounting and taxation aspect of implementation of IFAS 29 in coal mining company (case study: PT TMU). In Production phase, TMU spends stripping costs to get the coal in area of conssesion. Before IFAS 29 is applied, TMU recognize stripping costs as an assets based on PSAK 33 Revised 2011. IFAS 29 require Company to capitalized only cost which has benefits to improve access to ore in the future, then that cost will be amortized with unit production method and present based on PSAK 19 Intangible assets. The analysis of this paper, give conclusion that The company have to change their accounting policy to meet the requirement of IFAS 29 and apply it as soon as possible."

"Kegiatan perbankan yang sehat merupakan salah satu unsur yang dapat menunjang perekonomian bangsa dan negara . Sedangkan perkembangan perbankan itu sendiri dipengaruhi oleh berbagai faktor; diantaranya ialah peraturan-peraturan yang berlaku di bidang perbankan. Di Negara kita sekarang ini berlaku ketentuan di bidang perbankan dan moneter yang memberikan keleluasaan kepada perbankan untuk beroperasi sesuai mekanisme pasar. Dengan keadaan dan situasi yang d emikian itu, setiap bank dituntut untuk mandiri serta mampu memberikan pelayanan yang baik dan efisien kepada masyarakat agar tetap dapat bertahan dalam era persaingan antar bank yang ketat saat ini.Keadaan ini akan menimbulkan kesuli tan bagi bank-bank yang kecil dan lemah modalnya, karena kuatnya persaingan menjadi tiang utama untuk bersaing dalam situasi seperti sekarang ini. Bagi bank-bank kecil untuk dapat turut dalam persaingan tersebut memerlukan alternatif pemecahan agar dapat memperkuat modalnya. Salah satu alternatif yang dianjurkan oleh Bank Indonesia sebagai Badan Pembina dan Pengawas Perbankan adalah merger dengan bank lain. Dengan dilaksanakannya merger maka bank-bank tersebut akan dapat memperoleh pertambahan modal, menejemen yang lebih baik dan efisien, serta dapat memperluas wilayah operasinya; sehingga bank-bank tersebut dapat meningkatkan kemampuan bersaingnya juga dapat memperluas dan mengembangkan dirinya. Selain itu dampak merger juga sangat me guntungkan bagi tata perbankan dan moneter khususnya jika dikaitkan dengan tugas Bank Indonesia sebagai Pengawas dan Pembina bank-bank, karena dengan terlaksananya merger maka unit bank akan menjadi lebih sedikit dan ini akan mempermudah Bank Indonesia dalam melakukan Pengawasan dan Pembinaan Bank. Dengan demikian merger merupakan alternatif yang sangat baik sekali dalam rangka penyeha t kan t ata perbankan, karena itu perlu mendapat perhatian yang serius; sehingga segala hal-hal yang masih merupakan hambatan bagi ter laksananya merger harus segera dicarikan alternatif pemecahannya."

"ABSTRAKSetelah 27 tahun sejak diberlakukannya Undang-undang Nomor 1 Tahun 1967 tentang Penanaman Modal Asing (PMA) 1 sudah banyak perusahaan PMA yang didirikan di Indonesia. Dan dalam perkembangannya ternyata terjadi Pula peningkatan dilakukannya merger di antara perusahaan EMA tersebut pada tahun-tahun belakangan ini Perusahaan-perusahaan, khususnya perusahaan PMA yang melakukan merger, baik yang berada dalam satu induk atau perusahaan yang berbeda 4 pada umumnya mendasari kebijaksanaan dilakukannya merger tersebut dengan tujuan antara lain untuk mengembangkan atau pun melakukan ekspansi pada bidang usaha lain sehingga dapat menguasal pangsa pasar yang lebih luas. Atau pada intinya suatu perusahaan melakukan merger bermaksud untuk dapat meraih dan mengatasi persaingan di dalam dunia perdagangan dan industri. Ternyata perkembangan dunia usaha di Indonesia, terutama dengan adanya peningkatan kegiatan merger di antara perusahaan-perusahaan sasta khususnya perusahaan PMA 5 tidak atau kurang diikuti dengan perkembangan perangkat-perangkat hukum baik peraturan yang langsuni berhubungan dengan proses merger tersebut atau pun yang berhubungan dengan aspek-aspek lainnya misalnya aspek perpajakan yang masih berkaitan dengan pelaksanaan merger. Maka dengan keterbatasan informasi berupa literatur dan peraturan-peraturan yang ada pada saat ini melalui penulisan skripsi ini diupayakan menelaah aspek perpajakan pada perusahaan PMA yang melakukan merger di Indonesia."

"ABSTRAK Merger adalah penggabungan antara dua atau lebih perusahaan dengan tujuan untukmencapai pertumbuhan yang cepat atau mendapatkan sinergi operasi dan finansial. MenurutAnthony F. Buono dan James L.Bowditch dalam "The Human Side of Mergers andAcquisitions" (1989), lebih dari 50% merger yang tidak mencapai keberhasilan strategistersebut disebabkan oleh adanya hambatan dalam integrasi sumber daya manusia. Potensikegagalan merger bukan hanya terjadi pada hostile take-over, namun juga pada friendlymerger. Perubahan organisasi dan ketidakpastian yang berhubungan dengannya dapatmenimbulkan tekanan, disfungsi interaksi dan konflik antar pegawai dan organisasi. Perusahaan "X" yang bergerak di bidang pengusahaan minyak & gas bumi danberpusat di Am erika Serikat, melakukan merger dengan perusahaan "Z-W" pada 18 April2000, setahun setelah melakukan program restrukturisasi organisasi secara global. Merger iniserta akuisisi yang terjadi kemudian atas perusahaan "Y" dan beberapa perusahaan lainnya,membawa Group "Z" dalam integrasi horizontal dengan penggabungan industri minyak & gasbumi dan petrokimia, serta sekaligus integrasi vertikal dengan menguasai industri hulupengusahaan e nergi m atahari, p enambangan minyak & gas bumi, pengilangan dan industrihilir petrokimia, plastik, retail bahan bakar dan pelumas. Wilayah operasi "X" di Indonesia meliputi pantai utara P. Jawa, pantai utara P.Madura-P. Bali, Papua dan Kalimantan Timur. Melalui kontrak bagi basil (KPS) denganPERTAMINA, "X" mendominasi pasokan gas alam untuk wilayah Jawa-Bali. Se:dangkankegiatan operasi "Z" pada masa pra-merger meliputi indutri petrokimia (Merak) danpenambangan batubara (Kalimartan Timur) melah.li joint ventures-nya dengan beberapaperusahaan lain. Aktivitas "Z" dalam upstream diperoleh melalui kepemilikan hampir separosaham salah satu KPS milik "X", namun dengan operatorship berada pada "X". Untuk skala Indonesia, merger an tara "X" dan kelompok "W -Z" ini merupakanmerger yang 'unik', karena seolah-olah terjadi akuisisi oleh kantor perwakilan "Z" Indonesiaterhadap perusahaan "X" Indonesia dengan jumlah asset, usia dan ukuran organisasi yangjauh lebih besar daripada perusahaan pengakuisisinya. Studi ini mempelajari merger antara kedua perusahaan tersebut dari perspektif sumberdaya manusia, dengan melakukan evaluasi keheradaan organisasi dalam tahapan integrasisumber daya manusia, yang diperoleh dengan menganalisa hasil People Assurance Survey(PAS) dalam 3 tahun terakhir dan hubungannya terhadap perubahan kebijakan sumber dayamanusia yang dibuat untuk mendukung strategi bisnis organisasi. PAS adalah survai tahunanyang dilakukan melalui konsultan independen untuk mendapatkan input dari pegawai atasberbagai aspek o rganisasi, termasuk sumber daya manusia. Survai ini juga digunakan olehmanajemen sebagai assurance atas komitmennya terhadap pegawai. Dari analisis PAS dapat disimpulkan bahwa meskipun secara formal proses mergersudah selesai, namun bagi "Z" Indonesia (ex-"X" Indonesia), proses merger sumber dayamanusia belum selesai. Hasil survai menunjukkan bahwa dalam waktu tiga tahun paskamerger, organisasi masih berada dalam fase 'nanning' -ditandai dengan munculnya semangatkelompok dan masing-masing anggota organisasi mulai menemukan peran yang 'tepat'namunorganisasi baru ini belum berhasil 'perform' sesuai tujuan strategis merger. Hasil studi juga menunjukkan kurang dilibatkannya fungsi SDM kantor perwakilan"Z" dalam proses perencanaan strategi merger-sumber daya manusia. Demikian juga fungsiSDM "Z" Indonesia, pada paska-merger kurang dapat menunjukkan peran 'pro-aktif' dalam'menterjemahkan' kebijakan bisnis korporat kedalam kebijakan sumber daya manusia,sehingga belum dapat berperan sebagai strategic partner.bagi korporat dalam proses integrasiorganisasi Namun melihat tendensi keberadaan organisasi dalam tahapan integrasi sumber dayamanusia, serta adanya reaksi positif dari anggota organisasi (pegawai dan manajemen) dapatdisinipulkan bahwa proses merger sumber daya manusia sudah berada pada 'arah yangbenar'. Selanjutnya diperlukan peran yang lebih besar dari manajemen, fungsi SDM sertaseluruh anggota organisasi untuk dapat menciptakan adanya merger sumber daya manusiayang sesungguhnya, untuk kemudian dapat mendukung pencapaian tujuan strategis merger. Tinjauan keberhasilan merger dari perspektif sumber daya manusia ini mempunyaikelemahan karena tidak didukung oleh data finansial dan operasi untuk memperkuat analisis.Adanya perubahan peraturan pemasokan gas dan perpanjangan kontrak bagi hasil yangmempengaruhi kinerja finansial dan operasi perusahaan serta selang waktu pengamatan yangterlalu singkat (hanya tiga tahun), menyebabkan penggunaan data finansial dan operasisebagai pendukung evaluasi keberhasilan merger ini tidak valid. Untuk mencegah terjadinya kegagalan suatu merger karena adanya hambatan integrasisumber daya manusia, sebaiknya fungsi SDM dilibatkan dalam proses due diligence sampaipada proses integrasi. Dengan melibatkkan fungsi SDM pada awal oroses merger, dapatdilakukan kajian mendalam atas kultur dan struktur organisasi target merger, kompatibilitaskultur perusahaan, strategi integrasi budaya, strategi komunikasi serta program integrasi yangdiperlukan. Sebagai pemain baru global dan dipengaruhi oleh tradisinya, "Z" cenderungmelakukan sentralisasi dalam pelbagai kebijakannya, termasuk sumber daya manusia. Disainkebijakan sumber daya manusia secara sentral berpotensi tidak efektif untuk diaplikasikansecara global karena adanya perbedaan nature pasar dan karakteristik tenaga kerja untuk jenisoperasi dan lokasi geografi yang berbeda. Untuk mencapai keseimbangan antara tingkatefektivitas dan efisiensi yang diinginkan sebaiknya perusahaan mendisain kebijakan yangsecara filosofis bersifat global namun sifat implementasinya regional atau bahkan pada tingkatnegara apabila diperlukan demikian. "