Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Penelitian ini bertujuan untuk mengevaluasi tingkat kemampuan tata kelola teknologi informasi menggunakan sebelas proses COBIT 5 Entity Level IT Control berdasarkan panduan IT Control Objectives for Sarbanes-Oxley dari ISACA. Pengendalian internal yang dikelola, dikelola, dan diuji dengan baik dipercaya dapat memperkuat kontrol internal entitas, serta mengurangi risiko audit dengan memitigasi terjadinya business failure, fraud, dan material misstatement pada laporan keuangan. Metodologi yang digunakan adalah studi kasus pada salah satu bank swasta di Indonesia. Hasil evaluasi menunjukkan rata-rata kapabilitas tata kelola TI perusahaan berada pada level 2 (managed). Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan telah memiliki dan mengimplementasikan kontrol TI pada tingkat entitas dan risiko TI yang ada di perusahaan cukup dimitigasi. Rekomendasi diberikan untuk meningkatkan tingkat kemampuan pada level 2 fully achieved sebagai tujuan jangka pendek perusahaan.

---

This study aims to evaluate the capability level of information technology governance using 11 processes COBIT 5 Entity Level IT Control from IT Control Objectives for Sarbanes-Oxley issued by ISACA. Well-implemented, maintained, and tested Entity-level Control believed able to strengthen the internal control of the entity, as also reduce the audit risk by mitigate the occurrence of business failure, fraudulent, and misstatement material on financial reports. The methodology used are case study of private-bank in Indonesia. The evaluation results level 2 (managed) IT governance, which means the base of IT governance are already put in place and the IT risk in the company is sufficiently covered. Recommendations are given to increase the capability level at level 2 fully achieved as a short-term goal of the company."

"Dewasa ini banyak organisasi yang mulai memperhatikan kualitas dari sumber daya manusia. Hal ini disebabkan mereka mulai menyadari bahwa sumber daya manusia merupakan penggerak utama dari sebuah organisasi, yang turut menentukan tercapainya tujuan organisasi. Berdasarkan hal tersebut untuk memperoleh sumber daya manusia yang berkualitas organisasi membuat kebijakan-kebijakan untuk mengelola pekerjanya. Salah satu bentuk kebijakan yang saat ini banyak digunakan adalah penggunaan kompetensi. Hal ini disebabkan penggunaan kompetensi lebih dapat meramalkan tingkah laku dalam bekerja sehingga memudahkan sistem pengembangan sumber daya manusia. Kompetensi dapat diaplikasikan kepada sistem pengembangan sumber daya manusia, salah satunya adalah sistem pengembangan karir. Sistem pengembangan karir sendiri adalah pendekatan formal yang dilakukan perusahaan untuk menjembatani kebutuhan individu dengan kebutuhan organisasi. Dalam hal ini, sistem pengembangan karir juga dapat mengatasi masalah-masalah seperti ketidakpuasan kerja karyawan dan kesulitan organisasi untuk mengidentiiikasi karyawan yang potensial. Hal ini seperti yang dialami oleh Bank A, yang merupakan sebuah Bank yang sedang berkembang. Saat ini Bank A sedang berusaha menerapkan kompetensi sebagai standar dalam mengelola para pekerjanya. Namun, belum semua sistem pengelolaan sumber daya manusia yang menggunakan standar kompetensi, diantaranya sistem pengembangan karir. Padahal, dengan tidak adanya sistem pengembangan karir yang jelas banyak pegawai yang merasa tidak puas karena tidak mengetahui persyaratan kemampuan yang dituntut perusahaan pada setiap pekerjaan. Di sisi lain, Bank A juga mengalami masalah karena sulit mengidentifakasi program pengembangan untuk meningkaikan kemampuan karyawannya. Permasalah ini terutama timbul pada cabang operasional Bank A, karena cabang operasional memiliki jumlah sumber daya terbesar dan juga langsung berinteraksi dengan nasabah. Berdasarkan hal tersebut, untuk menjawab permasalahan yang dialami oleh Bank A maka perlu dibuat sebuah sistem pengembangan karir dengan memliki dasar yang jelas yaitu kompetensi. Sistem pengembangan karir berdasarkan kompetensi tendiri dari tiga tahap yaitu tahap pengukuran untuk mengetahui level kompetensi pekerja, tahap perencanaan pelatihan dan pengembangan, serta tahap pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan. Dalam hal ini, untuk melaksanakan sistem pengembangan karir berdasarkan kompetensi dibutuhkan persiapan-persiapan diantaranya memperoleh dukungan dan pimpinan puncak perusahaan dan penyiapan jenjang karir berdasarkan kompetensi sebagai informasi untuk merencanakan karir karyawan di cabang operasional Bank A. Selanjutnya setelah sistem pengembangan karir berdasarkan kompetensi diterapkan, dalam periode waktu tertentu dilakukan evaluasi untuk mengetahui efektivitas dari sistem pengembangan karir berdasarkan kompetensi tersebut."

"Sumber daya manusia merupakan salah satu komponen input penting dalam suatu proses produksi. Oleh karena itu kualitas yang baik dan sumber daya manusia akan menjadi salah satu faktor keunggulan kompetitif perusahan. Selain itu juga dalam usaha pengembangan perusahaan, maka perlu adanya kesiapan dan sumber daya yang dimiliki agar dapat mendukung keberhasilan perusahaan cialam mencapai sasaran yang telah ditetapkan. Manajemen sumber daya manusia merupakan bukti adanya perhatian perusahaan terhadap pengelolaan sumber daya yang dimiliki. Melalui peran aktif dari setiap manajer di dalam perusahaan maka pengelolaan dan pembinaannya diharapkan dapat berjalan secara efektif dan mencapai sasaran. Pada saat ini sebagian besar perusahaan mulal berusaha untuk mendayagunakan sumber daya manusia yang dimiliki. Seperti juga yang dikatakan oleh Cascio (1989) bahwa sejak era tahun 1980-an manajemen sumber daya manusia telah memasuki tahap ketiga yang merupakan era pendayagunaan sumber daya manusia. Dalam menghadapi kondisi lingkungan ba[k internal maupun eksternal yang terus berubah, maka perusahaan perlu menetapkan suatu strategi dan sistem perencanaan yang terpadu dalam semua bidang fungsional, termasuk juga bidang sumber daya manusia. Kegiatan perencanaan menjadi dasar utama dalam setiap kegiatan di dalam perusahaan karena dapat membantu perusahaan dalam mengatasi ketidakpastian yang timbul akibat adanya perubahan-perubahan di lingkungan. Berkaitan dengan manajemen sumber daya manusia, maka perusahaan juga perlu merumuskan suatu kebijakan dan program sumber daya manusia yang sifatnya menarik, membina dan memotivasi bagi karyawan sehingga mereka dapatmenampilkar unjuk kerja yang baik. Perencanaan sumber daya manusia yang terpadu harus selalu dikaitkan dengan perencanaan bisnis perusahaan. Dengan demikian divisi Sumber Daya Manusia dapatmempersiapkan dan membina karyawan sesuai dengan perencanaan bisnis perusahaan di masa yang akan datang. Perencanaan sumber daya manusia di dalam perusahaan dapat berupa perencanaan pemenuhan kebutuhan melalui kegiatan seleksi dan rekrutmen dan sumber diluai atau pemenuhan melalui sumber di dalam yaitu meaIui kegiatan promosi serta perencanaan pembinaan dan pengembangansumber daya manusia. Dalam kegiatan manajemen sumber daya manusia, PT X sudah melakukan sistem perencanaan karyawan yang terpadu dan menyeluruh termasuk juga untuk sistem penerimaan dan pembinaan karyawan. Sasaran perusahaan untuk menjadikan karyawan sebagai manusia yang profesional mengarahkan semua aktivitas pembinaan dan pengembangan yang telah dilakukan perusahaan. Untuk mencapai sasaran tersebut maka perusahaan melakukan kegiatan pembinaan dan pengembangan yang sifatnya berkelanjutafl yang dimulai pada saat karyawan masuk ke dalam perusahaan hingga karyawan yang bersangkutafl memasuki masa puma bakti. Faktor penting dalam keberhasilan perusahaan mengelola sumber daya manusia adalah adanya keterlibatan dan komÍtmen penuh dan pihak manajemen dan adanya motivasi untuk berkembang dan maju dan pihak karyawan. Dengan demikian dapat diharapkan adanya peningkatan potensi dan kualitas kerja karyawan yang menuju pada peningkatan produktivitas dan efisiensi kerja."

"ABSTRAKBank DKI merupakan salah satu perusahaan daerah yang cukup potensial untuk dikembangkan diantara perusahaan-perusahaan daerah Pemda DKI Jakarta. Ditengah kompetisi dunia perbankan saat ini, Bank DKI memerlukan strategi yang tepat untuk meningkatkan kinerjanya dan memanfaatkan sumber daya yang dimilikinya. Tesis ini bertujuan untuk mengkaji pengelolaan sumber daya Bank DKI dalam meningkatkan kinerjanya serta merumuskan strategi, Bank DKI untuk meningkatkan kinerjanya. Dalam menganalisis sumber daya Bank DKI diidentifikasi faktor-faktor utama dalam mempengaruhi kinerja Bank DKI, yaitu (1) Sumber Daya Manusia, (2) Permodalan, (3) Teknologi, (4) Produktivitas, dan (5) Efisiensi. Sedangkan dalam menganalisis kinerja Bank DKI digunakan kriteria CAMEL (Capital, Assets, Management, Earning, Liquidity) sesuai dengan aturan dari Bank Indonesia. Metodologi yang digunakan dalam menganalisis sumber daya Bank DKI adalah metode deskriptif, sedangkan dalam perumusan strategi peningkatan kinerjanya menggunakan metode PHA (Proses Hirarki Analitik). Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa sumber daya manusia merupakan faktor terpenting yang mempengaruhi kinerja Bank DKI. Untuk meningkatkan kinerja Bank DKI, aktor yang paling memiliki peranan terpenting adalah Direksi Bank DKI. Tujuan yang perlu diprioritaskan Bank DKI adalah optimalisasi keuntungan dan peningkatan kemampuan untuk berkompetisi. Untuk itu prioritas komponen kinerja yang paling panting untuk diperhatikan adalah aspek manajemen. Dalam aspek permodalan, strategi yang perlu diambil oleh Bank DKI adalah melalukan "go public". Sedangkan dalam pengelolaan aktiva produktif, Bank DKI perlu memprioritaskan peningkatan mutu analisis kredit. Desentralisasi wewenang cabang dan pembenahan budaya kerja merupakan strategi yang perlu diprioritaskan dalam aspek manajemen. Untuk meningkatkan profitabilitas, strategi yang perlu diprioritaskan adalah penyelesaian kredit bermasalah, peningkatan kolektabilitas, dan peningkatan fee-based income. Dalam aspek likuiditas, strategi yang perlu diprioritaskan adalah pemberian kredit secara selektif. Untuk mengelola perubahan dalam organisasinya agar lebih baik, Bank DKI perlu melakukan transformasi organisasinya, melalu proses pembentukan kembali arah perusahaan, restrukturisasi, revitalisasi, dan pembaharuan sumber daya manusianya. "

"ABSTRAKTesis ini membahas mengenai pengaruh peran strategis dari bagian sumberdaya manusia terhadap persepsi investasi pengembanga pegawai PT.X. Penelitian ini melakukan studi pengaruh sub variabel peran bagian sumberdaya manusia (HR role) merujuk pada HR Champion karangan dari Dave Ulrich yang menjabarkan peran bagian sumberdaya manusia terdiri dari 4 sub variabel yaitu : strategic partner, administrative expert, employee champion dan change agent terhadap variabel percieved investment in employees’ development dari Lee & Brufold (2003) .Pengumpulan data menggunakan kuesioner yang diberikan kepada Karyawan PT X pada level Manajer. Analisis data menggunakan bantuan toolSPSS –regresi berganda (multiple regression). Hasil dari penelitian ini menunjukkan bahwa dari keempat sub variabel peran dari bagian sumberdaya manusia, dari keempat peran terdapat satu yang memiliki pengaruh yang paling signifikan terhadap percieved investment in employees’ development. Peran sebagai strategic partner,administrative expert, employee champion dan change agent memiliki pengaruh sebesar 53.4% terhadap percieved investment in employees’ development. Sedangkan sebesar 46.6% dipengaruhi oleh variabel lain diluar model penelitian ini.

---

ABSTRACTThe focus of the thesis is about the influence of strategic human resource role on percieved investment in employees’ development in PT. X. This study investigated how each sub variables of human resource role (strategic partner, administrative expert, employee champion and change agent) has influenced variabes of percieved investmen in employees’ development. Data was collected using questionnaires given to the employees at manager level in PT.X. Data was analyzed using SPSS– multiple regression. The results of this study indicate that from the all sub variables of human resource role, from all the role there is one role that have most significant influence on percieved investment in employees’ development. Role as a strategic partner, administrative expert, employee champion and change agent have influence 53.4% on percieved investmen in employees’ development. And about 46.6% was influence by other variables outside this research model."

"Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh kreativitas karyawan terhadap kesiapan karyawan untuk berubah di PT. X. Tipe penelitian action research dengan responden sebanyak 71 karyawan. Alat ukur adalah Readiness for Change Scale (Hanpachern, 1997) dan Skala Sikap Kreatif (Munandar, 1977). Hasil perhitungan uji regresi memperoleh hasil R2=0,108 (p<0,05) yang berarti kreativitas karyawan mempengaruhi kesiapan karyawan untuk berubah sebesar 10,8%. Intervensi Pelatihan Pemecahan Masalah secara Kreatif dirancang untuk meningkatkan kreativitas karyawan dan kesiapan karyawan untuk berubah. Hasil perhitungan efek intervensi menunjukkan signifikansi perbedaan pre-test dan post-test kreativitas karyawan dan kesiapan karyawan untuk berubah dengan uji t-test; diperoleh nilai t untuk kreativitas karyawan sebesar -4,899 (p<0,05) dan kesiapan karyawan untuk berubah sebesar -1,394 (p>0,05). Hal ini berarti terdapat peningkatan skor kreativitas karyawan secara signifikan namun tidak terjadi peningkatan skor kesiapan karyawan untuk berubah secara signifikan setelah diberikan intervensi Pelatihan Pemecahan Masalah secara Kreatif. Dengan demikian Pelatihan Pemecahan Masalah secara Kreatif mampu meningkatkan kreativitas karyawan, namun belum mampu meningkatkan kesiapan karyawan untuk berubah di PT.X.

---

This study aims to determine the effect of employee creativity to the employee readiness for change at X Company. The type of this study is action research study by the number of study participants as many as 71 employees. Measuring instrument used is a measure of Readiness for Change Scale (Hanpachern, 1997) and Creative Attitude Scale (Munandar, 1977). The results of calculations using regression showed R2 = 0.108 (p <0.05), which means employee creativity affects the employee readiness for change at 10.8%. Therefore, the interventions made in the study was designed to increase employee creativity and employee readiness for change. The intervention is a ?creative problem solving? training. Intervention effects were measured by comparing the pre-test and post-test measurements of employee creativity and employee readiness for change.

The results of tests of significance differences in the calculation of pretest and post-test employee creativity and employee readiness for change using a t-test. The t-test values obtained for employee creativity is -4.899 (p< 0.05) and the value of t for employee readiness for change is - 1.394 (p >0.05). This means there is an increase in employee creativity scores were significantly but there was no increase to employee readiness for change scores significantly after the intervention given. The results of this analysis indicate that a given intervention can improve employee creativity, but have not been able to increase the employee readiness for change."

"Kebijakan perencanaan SDM "Zero Recruitment" di PT. X telah diterapkan pada tahun 2006 untuk posisi Administration Officer (AO). Kebijakan ini diputuskan oleh Direksi PT. X karena dua alasan yaitu; Pertama, bahwa jumlah SDM pada posisi AO saat ini dipandang sudah mencukupi kriteria dan kebutuhan yang ada; Kedua, untuk meminimalkan cost perusahaan. Namun, cabang Y PT. X masih melaporkan kebutuhan untuk menambah jumlah staf AO. Hal ini dikarenakan staf AO di cabang Y seringkali kesulitan untuk memenuhi target waktu (deadline) dan kemudian bekerja lembur untuk menyelesaikan tugas-tugasnya. Kesulitan staf AO dalam memenuhi deadline ini merupakan suatu bentuk penurunan kinerja yang disebabkan karena tuntutan kerja atau workload yang tinggi.Selanjutnya, workload yang tinggi dikarenakan perusahaan menetapkan goal setting yang kurang tepat dalam perencanaan SDM (Noe, et.al, 2006:181) yaitu kebijakan "Zero Recruitment". Kondisi ini mengantarkan pada pemecahan masalah yaitu mengujicobakan Mental Workload Assessment untuk mengukur mental workload yang dialami staf AO dan sekaligus melakukan evaluasi dan melengkapi perencanaan SDM PT. X. Pelaksanaan Mental Workload Assessment ini menggunakan metode Subjective Measures dengan Borg Scale CR10. Tahapan Mental Workload Assessment meliputi persiapan, pengambilan data, dan analisa hasil. Metode pengambilan data menggunakan wawancara dan rating scale. Responden Mental Workload Assessment adalah 2 orang dari 4 orang staf AO dari cabang Y PT. X.Berdasarkan hasil Borg Scale CR10; beban kerja mental yang tergolong berat dan sangat berat muncul pada aspek ketelitian, konsentrasi, matching (mencocokkan), dan detail orientation. Berdasarkan hasil wawancara; beban kerja mental yang berat disebabkan oleh tugas yang sangat banyak dan keterbatasan waktu. Akibatnya, responden seringkali bekerja secara terburu-buru dan mencari waktu kerja tambahan (lembur). Kondisi kerja yang kurang nyaman ini menunjukkan bahwa perencanaan SDM PT. X perlu ditinjau ulang dan kurang memperhatikan tinjauan Psikologi Kerekayasaan. Jadi, Mental Workload Assessment perlu dimanfaatkan sebagai evaluasi untuk melengkapi perencanaan SDM di PT. X."