Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"ABSTRAKSebagai perusahaan swasta yang betum lama berdiri, KT Group terlibat dalam beberapaaktivitas usaha dibidang jasa teknik, salah satu bidang jasa tersebut adalah jasa rekayasa, yangmerupakan bidang jasa terbaru diantara berbagai jasa teknik yang diselenggarakan, dalam halini opersi pelaksanaanya ditangani PTRN. Permasalahan yang akan ditampilkan adalah adanya keperluan akan perencanaanstrategik sebagai pegangan buat PTRN, karena selama ini PTRN cuma seiring akan kemauanKT Group yang merupakan induknya. Latar belakang adanya desakan adalah terjadinyaketimpangan prioritas, sehingga banyak pekerjaan diluar jalur ditangani juga oleh PTRN. Jadi tegasnya karya tulis ini membahas masalah perencanaan strategik, dimana yangdiambil sebagai studi kasus adalah sebuah perusahaan yang berspesialisasi menangani kontrakEPC (engineering, procurement, construction), yang ternyata bidang jasa rekayasanya masihdalam tahap merintis. Tujuan karya tulis ini adalah untuk melakukan kajian dasar untuk perencanaan strategikbagi PTRN sebagal pihak yang merasa terdesak. Beberapa kajian dasar tersebut diantaranyaadalah melakukan studi analisa prioritas, juga penelitian - penelitian sasaran strategik (strategicthrust) hingga tahun 1996. Didalam menyusun tulisan ini bukanlah mengharapkan terbentuksuatu rencana strategik yang cukup matang, tetapi disini mencoba disusun suatu peganganperencanaanya, sehingga metodologi seperti yang disarankan William P. Anthony cukupmengena, disamping memperhatikan kritik - kritik yang dilontarkan Henry Mintzberg atassering kacaunya suatu perencanaan strategik. Temuan yang diperoleh dari berbagai upaya diatas adalah ternyata dari bidangengineering, procurement dan construction, memang bidang engineeringlab yang tepat sebagaiprioritas utama untuk PTRN. Output lainnya adalah dihasilkannya garis besar perencanaanyang tentu saja dìharapkan berguna untuk membuat operasionalisasi atas rencana. Secara sekilas perencanaan strategik untuk PTRN ìni kelihatan tidak istimewa, olehkarena tujuannya adalah agar dapat dilaksanakan, maka isi pokok langkah-langkah dasarnyaadalah sebagai berikut: Dari analisa Iingkungan dan perkiraan Iingkungan, disimpulkan ada peluang bisnispengadaan, bisnis rekayasa dan bisnis konstruksi. Melihat keadaan Iingkungan luar, disusun dasar-dasar perencanaan strategik: . Harus siap menghadapi persaingan yang semakin berat di proyek bangunan air. . Perlu antisipasi akan hadirnya proyek PLN, terutama PLTA dan PLTM . Berusaha mendapatkan sub pekerjaan atas proyek PERTAMINA di Natuna. . Meningkatan dan memelihara hubungan yang telah terjalin dengan PLN. . Mengantisipasi akan banyaknya pabrik luar negeri yang direlokasi di Indonesia. . Menggali peluang atas dukungan Departemen Perhubungan terhadap PTRN. . Mempergencar pemasaran jasa rekayasa di sektor swasta. . Menggali Iebih lanjut proyek di BMG dan Direktorat Vulkanologi.Penafsiran Internal menunjukkan PTRN punya kelemahannya di bidang teknìk perlistrikan(electrical engineering). Misi perusahaan menyebut tentang pengalaman, bidang teknologi rekayasa, jangkauanwilayah Indonesia, keuntungan yang memadai, serta bercita-cita ke pelaksanaan fisik. Akhirnya sasaran strategik menekankan rekayasa mengarah ke pelaksanaan fisik, mencobamenghindari proyek yang porsi utamanya teknik listrik arus kuat, meningkatkan persiapanguna memenangkan tender, mulai mengejar proyek swasta, dan meningkatkan aktivitas diBMG dan vulkanologi. Guna mencapai rencana strategik ini, serta agar manfaatnya kelihatan, perlu di susunrencana pengoperasiannya, jadi dengan perkataan lain tanpa operasionalisasi atas rencana, makakesemuanya ini tidak ada gunanya. Oleh sebab itu tidak ada salahnya kalau meminta bantuan ke konsultan untukmenyusunkan rencana operasionalnya, memang hal ini memerlukan biaya, namun mengingatkondisi menejemen PTRN sendiri yang saat ini tenaga dan waktunya sangat terbatas, maka halini bisa dimaklumi. Jadi sesuai dengan maksud ditulisnya perencanaan ini walaupun cuma secara garisbesar, arah yang dituju sudah tergambarkan, tinggal menelusuri secara detil guna mendapatkanrencana yang betul-betul mendekati sempurna."

"Rumah Sakit Daan Mogot merupakan Rumah Sakit Tkt. IV dibawah Kesdam Jaya yang memiliki fungsi utamanya yaitu menyelenggarakan dukungan kesehatan dan pelayanan kesehatan pada prajurit, PNS dan keluarganya di wilayah Tangerang disamping itu juga dapat memanfaatkan kapasitas lebih dan sumber daya yang dimilikinya untuk memberikan pelayanan kesehatan kepada masyarakat umum. Dengan dapat diperbolehkannya RS Daan Mogot melayani masyarakat umum diharapkan tugas dan fungsi dapat lebih terpenuhi sesuai keinginan dan harapan pasien dinas, dan dengan adanya persaingan yang ketat dalam pelayanan kesehatan serta belum memilikinya rencana strategi melatar belakangi dilakukannya penelitian.Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan metoda penelitian operasional yaitu dengan menelaah dan menganalisa data serta pengamatan langsung terhadap situasi dan kondisi RS Daan Mogot yang kemudian dianalisis secara deskriptif faktor eksternal dan faktor internal dengan melalui tiga tahapan perumusan strategi.Dari analisis perumusan strategi yaitu Tahap I ( Input Stage ) menganalisis situasi dengan menentukan peluang dan ancaman serta kekuatan dan kelemahannya melalui Consensus Decision Making (CDM) dengan alat Bantu EFE dan IFE Matriks.Tahap II ( Maching Stage ) menentukan alternatif strategi dengan menggunakan matriks Space dan matriks IE dan Tahap III ( Decision Stage ) menentukan prioritas strategi menggunakan QSPM matriks.Hasil penelitian dengan Matriks IE berada pada posisi Hold and Maintain, sedangkan dengan Matriks Space berada pada posisi bersaing, kemudian dilakukan pencocokan (matching) dari alternatif strateginya, didapat strategi yang dianjurkan yaitu penetrasi pasar dan pengembangan produk.Dari kedua alternatif strategi ini dengan melihat faktor eksternal dan internal, peneliti membuat 6 pilihan strategi yang kemudian dilakukaa skala prioritas dengan menggunakan QSPM, hasilnya adalah pengembangan poliklinik spesialis menjadi prioritas utama yang harus dikembangkan.Agar strategi yang terpilih dapat dilaksanakan dengan baik maka perlu di implementasikan dalam program kerja tahunan yang kemudian perlu dilakukan evaluasi dari kegiatan tersebut oleh pihak manajemen rumah sakit.Daftar Pustaka : 16 ( 1985 -2002 ).

---

Daan Mogot hospital is fourth grade hospital under Kesdam Jaya management that has main function to implement health support and health service for the soldier civil servant and their family in Tangerang area. than Mogot Hospital also has willing to exploit the facility and human resources we have, to dedicate the health service to the public. Since Daan Mogot Hospital has the authority to serve public, we hope the duty and the function of hospital can be more fulfilled as the official patient wish and hope, and since high competition in health service begin and since doesn't have strategic planning, it's bring in to the background of this research.

This research was done by using operation research method, which is analyzing the data and also directly observation to the situation and condition of Daan Mogot hospital and than analyzed by external and internal factor descriptive through three stage strategic formulation.

From the strategic formulation analyzing, stage I ( Input Stage ) analyze the situation by decide probability and threat along with strength and weakness through Consensus Decision Making ( CDM) with medium EFE and IFE matrixes.

Stage II ( Matching Stage ) decide strategy alternative by using space matrix and IE matrix and Stage III ( Decision Stage ) decide strategic priority by using QSPM matrix. The result of research which IE matrix in hold and maintain position, and space matrix in competition position and than do the strategy alternative matching, we get the suggested strategy, that is market penetration and product development.

Based on this two strategy alternative by considering external and internal factor, the researcher has made six strategic option that put in priority scale by using QSPM. The result is development specialist polyclinic as the first priority that has to be growth. To make chosen strategy can be implemented well, it-s necessary to implement in annual working program and also necessary to evaluate that activities by the hospital management .

References : 15 ( 1985 - 2002 )"

"ABSTRAKRumah Sakit Umum Daerah (RSUD) Dr. Moewardi Surakarta oleh Pemerintah telah ditetapkan sebagai Rumah Sakit Kelas B2/ Rumah Sakit Pendidikan sejak tahun 1981, namun kenyataannya sampai tahun 1991 masih di bawah standar.Sejalan dengan kebijaksanaan pemerintah dibidang kesehatan antara lain deregulasi investasi rumah sakit oleh pihak swasta dan asing, serta Rumah Sakit Pemerintah diarahkan sebagai unit swadana, maka agar Rumah Sakit Umum Pemerintah pada umumnya dan RSUD Dr. Moewardi pada khususnya tetap bertahan dan berkembang dalam mencapai misinya, serta untuk menjawab kebutuhan masyarakat akan pelayanan kesehatan yang lebih baik dan bermutu, maka rumah sakit harus dikelola secara profesional.Atas dasar alasan-alasan di atas, maka RSUD Dr. Moewardi Surakarta perlu menetapkan Pengembangan Perencanaan Strategik RSUD Dr. Moewardi untuk kurun waktu 5 tahun mendatang.Melalui analisis lingkungan eksternal dan lingkungan internal RSUD Dr. Moewardi Surakarta, maka akan dapat diketahui kondisi saat ini serta kondisi yang diinginkan dalam mencapai misi rumah sakit, yang selanjutnya dapat diketahui kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan rumah sakit serta hambatan-hambatan dan kesempatan untuk mengembangkan rumah sakit, dan dapat ditetapkan sasaran yang ingin dicapai RSUD Dr. Moewardi sebagai langkah awal untuk penyusunan pengembangan perencanaan strategik RSUD Dr. Moewardi.Dari hasil penelitian tersebut maka pengembangan perencanaan strategik RSUD DR. Moewardi yang dilaksanakan adalah upaya agar RSUD Dr. Moewardi :a. harus mengembangkan pusat unggulan pelayanan.b. harus dikembangkan sebagai rumah sakit swadana.c. harus segera diselesaikan fasilitas fisik bangunan sesuai rencana induk, dan dilengkapi peralatan medik dan non medik yang memadai serta didukung sumber daya manusia dengan motivasi kerja yang tinggi.d. harus mampu menarik pasien segmen atas dengan dibangun pavilyun yang mampu bersaing dengan rumah sakit swasta

---

ABSTRACT

The General Hospital (RSUD) Dr. Moewardi Surakarta was established by the government as Teaching hospital since 1981, but in realty up to 1991, it does not fully meet the required standard.

According to the deregulation in the government policy in health, private an foreign investment on hospital one promoted. Because the government hospital was directed as a swadana (self Funding) unit, in common for the government general hospital including RSUD Dr. Moewardi have to be able to develop for reaching up the mission, and for answering the society need about the health services, for better and has excellent quality. Therefore the general hospital should be managed professionally.

For reasons mentioned above, RSUD Dr. Moewardi Surakarta has to established a strategic planning development program for the next 5 years.

Through the analysis of external and internal environment of RSUD Dr. Moewardi Surakarta, we will understand about condition, and the condition needed to reach up the hospital mission, then we will know the strength and the weaknesses of the hospital and also the threats and opportunity to develop the hospital. We can established the main target needed to reached up by RSUD Dr. Moewardi, as the first step for arranging strategic planning development program of RSUD Dr. Moewardi.

From the result of the research above, strategic planning development program of RSUD Dr. Moewardi should to be these following steps below :

1. To develop a center of excellent service.

2. It should be developed to become a swadana hospital.

3. To finish the physical building according to the masterplan and furnished with the excellent medical and non medical equipment, and also supported by the dedication of human resources with high motivation.

It should be able to attract the upper class patients with special facility which is able to compete with the private hospital."

"Balai Besar Pengawas Obat dan Makanan di Jakarta (BBPOM di Jakarta) adalah salah satu Unit Pelaksana Teknis (UPT) dari Badan Pengawas Obat dan Makanan (Badan POM) berperan serta dalam pembangunan kesehatan dibidang pengawasan obat dan makanan. Dengan terjadinya perubahan lingkungan organisasi dan lingkungan luarnya, penelitian ini berupaya untuk mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi organisasi, baik lingkungan organisasinya maupun lingkungan luarnya, mengetahui sejauh mana kondisi Balai Besar Pengawas Obat dan Makanan di Jakarta dan strategi yang paling sesuai dengan dirumuskannya menjadi suatu Rencana Strategis Balai Besar Pengawas Obat dan Makanan tahun 2003-2007.Penelitian dilakukan di Balai Besar Pengawas Obat dan Makanan di Jakarta merupakan suatu penelitian operasional melalui analisis kualitatif dan kuantitatif terhadap variabel eksternal (demografi, sosiokultural, politik/hukum, teknologi, globalisasi, pemasok, pelangQ n konsumen dan pesaing) serta variabel internal (manajemen organisasi, sarana dan prasarana, manajemen somber daya manusia, manajemen keuangan, manajemen pemasaran, dan manajemen sistem informasi ). Data primer diperoleh melalui wawancara mendalam (in depth interview) dengan pihak terkait dan data sekunder diperoleh dari dokumentasi Balai Besar Pengawas Obat dan Makanan di Jakarta dan instansi terkait lainnya. Data primer dan sekunder dlkumpulkan oleh peneliti dan selanjutnya dianalisis hingga dirumuskan oleh peneliti bersama Tim Perumus yang ditugaskan secara konsensuslConsensus Decesion Making Group.Dokumen Rencana Strategic diperoleh setelah mendapat masukan dari forum CDMG para pembuat keputusan dan peneliti bertindak selaku fasilitatomya.Analisis dari matriks IE menempatkan posisi Balai Besar Pengawas Obat dan Makanan di Jakarta pada sel strategi pertahankan dan pellbara (hold and maintain) dengan alternatif strategi yang direkomendaslkan adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. Berdasarkan QSPM menunjukkan bahwa strategi penetrasi pasar perlu didahulukan.Peneliti menyarankan agar BBPOM di Jakarta segera membuat dokumen Rencana Strategis yang dilengkapi dengan tindak lanjut strategi dan Rencana Tahunan, menetapkan dasar hukumnya, sosialisasi kepada pelaksana dan instansi terkait, melaksanakan, memantau serta melakukan evaluasi berkala sehingga tetap sejalan dengan visi, misi, dan tujuan jangka panjang. Disamping itu disarankan pula untuk menetapkan capacity building infrastruktur. Lebih jauh disarankan agar BBPOM melakukan advokasi kepada Badan POM dengan melakukan sosialisasi dokumen Rencana Strategis ini. Dengan demikian diharapkan agar Badan POM dapat mendukung semua kegiatan BBPOM di Jakarta sekaligus dapat menggunakan Rencana Strategis ini sebagai salah satu upaya untuk pemantauan kinerja BBPOM melalui target pencapaiannya.Daftar bacaan : 24 (1980-2002)

---

Strategic Planning of Drug and Food Jakarta Agency (BBPOM Jakarta), of the year 2003-2007Drug and Food Jakarta Agency (BBPOM) is one technical unit of Drug and Food National Agency (Badan POM) that participates on health development as a drug and food control institution. Responding to changes of internal organ»ation and external environment, this study tried to determine internal and external environment factors that influenced BBPOM Jakarta, develop suitable strategies of BBPOM Jakarta, and furthermore to design The Strategic Plan of the year 2003 - 2007.This study, which is conducted at BBPOM Jakarta is an operational research using qualitative and quantitative approaches that examined several external variables (demography, sociocultural, regulations, technology, globalization, supplier, consumers, and competitors) and also several internal variables (organization management, facilitation, human resources management, finance management, marketing management, and information system management). Primary data were collected through in depth interview with related decision makers and institutions, secondary data were collected through related documentation, collected by researcher herself The data were analyzed and done by the researcher with the assistance of The Strategic Plan Work Team that appointed with Consensus Decision-Making Group (CDMG). The Strategic Plan was designed by CDMG decision makers.According to IE matrix, position of BBPOM is Hold and Maintain, with market penetration and product development strategic alternatives. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) showed that market penetration should be chosen. Researcher advised the BBPOM Jakarta to follow up this Strategic Plan Document immediately with Annually Plan, established appropriate decree for the document, socialize to workers and related institutions, to set up control plan and evaluate the plan according to vision, mission, and the goal of BBPOM Jakarta. Researcher advised also to decide the capacity building of infrastructure. Furthermore it is suggested that BBPOM Jakarta should plan an advocacy activity to Badan POM to socialize the document, so that they would use it for their support to BBPOM Jakarta including as a tool for evaluating and control BBPOM Jakarta performance.References: 24 (1980 - 2002)"

"Peran Pemerintah Propinsi DKI Jakarta dalam hal ini Dinas Penerangan Jalan Umum dan Sarana Jaringan Utilitas (DPJU & SJU) utamanya adalah memberikan pelayanan dalam bentuk pemberian rekomendasi izin penempatan jaringan utilitas kepada lembaga pengelola utilitas dalam menempatkan jaringan utilitasnya. Namun sebelum ke dua unit ini melebur jadi satu, masing-masing menjalankan tugas pokok dan fungsinya berdasarkan pada perencanaan dan program kerja tahun sebelumnya dan belum memiliki Pereneanaan Strategik (Renstra) yang saling bersinergi. Bertolak dari kenyataan tersebut, maka penelitian ini bertujuan untuk memperoleh strategi Dinas PJU & SJU yang saling bersinergi dengan mengkombinasikan strategi Dinas Penerangan Jalan Umum (DPJU) dan strategi Badan pengelola Sarana Jaringan utilitas (BPSJU) sekaligus membuat program kerjanya.Berdasarkan hasil analisa kombinasi strategi antara strategi DPJU dan strategi BPSJU dengan menggunakan metode AHP (game theory) dapat diketahui bahwa tidak tercapai Nash Equilibrium dikarenakan masing- masing pihak saling tarik-menarik dan memiliki ego yang berlebihan terhadap kepentingan strategi unitnya sehingga tidak diperoleh titik temu dalam memperolch strategi yang saling bersinergi. Dimana diketahui jika DPJU berrnain lebih dulu maka akan memilih strategi Menghilangkan ego sektoral masing-masing dinas teknis (POI) dengan nilai 0,102 sedangkan jika BPSJU yang melakukan ]chili dulu pcrmainan, akan memilih strategi Melakukan sosialisasi tentang rencana pembangunan koker terpadu kepada Pemerintah Propinsi DKI Jakarta, Swasta dan Masyarakat (BOI) dengan . nilai 0,120. Dengan demikian dapat diterjemahkan bahwa tidak tercapai win-wiry solution yang diharapkan dari kombinasi dua strategi dua unit yang merger atau dengan kata lain strategi yang saling bersinergi tidak tercapai.Untuk memperoleh sinergi yang saling bersinergi diupayakan agar kedua belah pihak sebaiknya perlu melakukan diskusi intern yang lebih intens dan berkesinambungan dalam memperoleh keseimbangan dalam menerapkan strateginya. Adapun diskusi-diskusi intern tersebut dapat dituangkan dalam program kerja yang baru dilakukan selanjutnya, yaitu melakukan sosialisasi intern dan ekstern dinas dengan mengundang masyarakat dan swasta (kontraktor pclaksana dan instansi pengelola utilitas, tentang tugas pokok dan fungsi unit yang baru, melaksanakan rapat-rapat intern dinas secara kontinyu untuk mengidentifikasi permasalahan-permasalahan yang dihadapi selama ini sekaligus mencari solusi terbaik, melakukan mutasi pegawai secara menyeluruh dan berimbang komposisinya dari dua unit serta membuat data kepegawaian secara tersistem dan akurat."

"Akademi Keperawatan Depkes Palembang didirikan tanggal 3 Maret 1968 dengan Surat Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor 73/Pend/1968 tanggal I Februari 1968, dan persetujuan Gubernur KDH Tingkat I Provinsi Sumatera Selatan Nomor Sekr 1612288 tanggal 15 Juli 1968 yang beralamat di jalan Merdeka No. 76-78 Palembang.Dalam proses penyelenggaraan pendidikan Akademi Keperawatan Depkes Palembang, ditemukan masalah penelitian yaitu belum adanya perencanaan strategic Akademi Keperawatan Depkes Palembang periode tahun 2001- 2005.Tujuan penelitian ini adalah dirumuskannya perencauaan strategic untuk penyelenggaraan pendidikan Akademi Keperawatan Depkes Palembang tahun 2001 - 2005. Penelitian ini adalah penelitian operasional dengan analisis data kuantitatif dan analisis data kualitatif dengan metode pengumpulan data wawancara dan observasi.Proses penelitian meliputi pengumpulan data lingkungan eksternal dan lingkungan internal, lalu dilakukan analisis data, kemudian dilanjutkan dengan penetapan tujuan jangka panjang, penetapan strategi dan penetapan strategi yang menjadi prioritas utama.Hasil penelitian pada analisis tahap I, didapatkan nilai pada external factor evaluation (EFE) matriks adalah 2,76. Sedangkan nilai pada Internal Factor Evaluation (LIE) matriks sebesar 2,61.Selanjutnya pada analisis tahap II, berdasarkan TOWS matriks Akademi Keperawatan Depkes Palembang termasuk dalam strategi SO yaitu future quadrant dengan strategi related diversification, vertical integration, market development, product development, dan penetration.. Sedangkan pada lE matriks Akademi Keperawatan Depkes Palembang terletak pada set V. Strategi yang dianjurkan adalah hold and maintain dengan strategi market penetration dan product development.Dari kedua hasil analisis di atas, maka strategi yang dipilih adalah product development dengan 8 strategi, dan market penetration dengan 6 trategi. Berdasarkan hasil analisis tahap III, dari perhitungan QSPM didapat nilai TAS untuk product development 5,61 dan market penetration 5,25, maka product development mendapat prioritas utama.Berdasarkan perhitungan TAS, dari 8 strategi product development ditetapkan prioritas utama strategi adalah melengkapi sarana laboratorium dan perpustakaan (TAS = 5,31). Untuk meningkatkan proses pembelajaran pada Akademi Keperawatan Depkes Palembang. Sedangkan dari. 6 strategi market penetration ditetapkan prioritas utamanya adalah membuat Promosi SMU/ SPK (TAS = 5,52) dalam rangka upaya meningkatkan penyerapan pelanggan terhadap lulusan yang dihasilkan.Saran yang dapat penulis kemukakan yang menyangkut kebijakan dan teknis adalah tingkatkan kuantitas dan kualitas sarana laboratorium dan perpustakaan, tingkatkan pemasaran, kemampuan organisasi, dan manajemen Akademi Keperawatan, serta tingkatkan kualitas tenaga pengajar, instruktur untuk mendukung peningkatan kualitas Akper Depkes Palembang.

---

Strategic Planning Academy of Nursing Health Department of Palembang Year 2001 to 2005.

Nursing Academy of Health Department of Palembang was established on 3rd of March 1968 by the decree of Health Minister number 73/ Pend /1968 dated 1st of February 1968, and the approval of Governor of South Sumatera Province number 16 l 2288 dated 5th of July 1968. This academy was on Merdeka street number 76 --78 Palembang.

The problem of this research was the strategic planning of this academy of the period 2001 to 2005 hasn't available yet.

The purpose of this research was to formularize the Strategic Planning for education fluency in nursing academy of Department of Health of Palembang, year 2001 to 2005. This is an operational research which used both qualitative and quantitative method. The data was collected by using interviews and observations.

The process of this research including data from external and internal environment. The data was analyzed then followed by formularization of long term objectives, chose strategy and the first priority of the chosen strategy.

The result showed that at the first stage of analysis, the value of external factor evaluation (EFE) on the matrix was 2,76 while the value of internal factor evaluation (IFE) was 2,61. At the second stage, according to tows matrix, this academy should include WO strategic of internal fix it quadrant which were consist of retrenchment, enhancement market development, product development, vertical integration and related diversification. Based on IE matrix, this academy was in set V. The suggested strategies was hold and maintain as well as market penetration and product development.

According to the two analysis, the chosen strategies were product development with strategies and market penetration with 6 strategies. Based on the result of third stage of analysis, from the calculation of QSPM, the value of TAS for product development was 5,6 and market penetration was 5,25 therefore- product development become the first priority.

Based on TAS calculation, from 8 strategies of product development, the first priority was completing laboratory facility and library (TAS = 5,31) in order to improve education process at nursing academy of Department of Health of Palembang.

Meanwhile, from 6 strategies of market -penetration, the first priority was making promotion to SMU/SPK (TAS = 4,94) in order to enhance the absorption of graduated.

Considering the result of this study, I suggest to improve quality and quantity of laboratory facilities, library, marketing, organization capability and management of this nursing academy as well as the quality of educators and instructors to increase the quality of nursing academy Health Department Palembang.

References : 25 (1998 - 2001)"

"Kebutuhan masyarakat akan pelayanan kesehatan yang bermutu terus meningkat sejalan dengan keberhasilan pembangunan. Berdasarkan analisis organisasi Rumah Sakit Waled dengan SK Menkes 1 1150 / Men Kes /1993 tentang klasifikasi rumah sakit dari kelas B menjadi kelas C. Maka perlu adanya penataan kedudukan, fungsi susunan organisasi dan tata kerja Rumah Sakit Waled. Rumah Sakit Waled sebagaimana rumah sakit lainnya melayani pasien dengan promotif, kuratif, preventif dan rehabilitatif, hanya pemanfaatan rumah sakit belum maksimal , terbukti dari BOR yang dinilai masih rendah dari angka Nasional, yang paling rendah dari semua ruangan rawat inap adalah bangsal bedah (31 % ), dan kenaikan BOR pertahunnya (1 %) dibandingkan dengan kenaikan bangsal dibagian lainnya.Tujuan penelitian ini untuk membuat perencanaan strategik pengembangan hunian bangsal bedah di RSUD Waled, mengingat lokasi rumah sakit sebagai kekuatan karena terletak di daerah perbatasan dengan 3 kabupaten selain itu juga sebagai peluang karena disekitar rumah sakit Waled ada 3 pabrik gula yang masih aktif beroperasi. Dengan mengetahui kekuatan, kelemahan yang ada, peluang, ancaman dari luar rumah sakit dan membuat kuesioner pada pasien-pasien yang sedang dirawat di bangsal bedah juga wawancara mendalam dengan staf medik/para medik di bangsal bedah, akhirnya dapat diketahui harapan dari luar, dari dalam, penampilan rumah sakit, dan analisa SWOT.Yang perlu diperhatikan yaitu peningkatan pendekatan pada personalia pabrik gula, koordinasi dengan Kepala Dinas Kesehatan supaya sistem rujukan dapat berjalan dengan balk, sesuai harapan dari pemerintah juga meningkatkan keterampilan tenaga perawat, menambah peralatan bedah dan membentuk bank darah.

---

Public Health Service demand has increased and it is related with government developing progress it is based 5K Menkes No. 1150 / MENKES /1993 about classification hospital change from D type to C type. Therefore it is necessary to have position system, organization function and hospital ordering system. Waled hospital as other hospitals serves patients with promotion, curration, prevention and rehabilitation, but the hospital has not yet used maximally. It is proved that BOR value is still under national standard. The lowest BOR is the surgery inner-patients. It is 31% and the incensement is only I% per year compare with others.The purpose of the research is to make a strategic planning how to increase the surgery hospitalized on RSUD Waled Cirebon Regency. Since the hospital location is among the three Regencies The sugar-cane factories have lots of employees, it is very potential and three sugar-cane factories which are still in operation. By SWOT analyzes have been found many internal and external factors that influenced the hospital conditions. Besides SWOT it is also used questionnaires for inner patients and deep interview with the staff medic ( the surgeon, the chief of medics committee, the nurses ).The important things of the result are increasing the personal approach to the sugar-cane factories, coordinating with the Dinas Kesehatan Cirebon Regency to make good consultation between the RSUD Waled and Primary Health Care increasing the skill nurses and completing the surgery equipments and also providing the blood bank."

"ABSTRAKPT. ERB yang didirikan pada tanggal 19juni 1995 dan mulai beroperasi bulan april 1996 merupakan satu-satunya anak perusahaan PT. EN dengan bidang usaha konsultan jasa enjiniring dan teknologi informatika di lingkungan industri minyak dan gas. Tujuan awal dibentuknya PT. ERB ialah untuk membantu kehandalan operas! dari PN, dengan memanfaatkan posisinya sebagi anak perusahaan PN dikembangkan kerja sama dengan PN dalam bentuk perjanjian payung yang pada prinsipnya PT. ERB dapat di tunjuk langsung tanpa melalui proses tender untuk mengerjakan pekerjaan enjiniring.Adanya perubahan kebijakan pemenntah di sektor migas diawali dengan meluncurnya RUU tentang Pertambangan Minyak dan gas bumi pada tahun 1995 yang pada prinsipnya menghapuskan monopoli pengadaan dan perdagangan minyak yang selama ini di dilakukan oleh PN, kesempatan untuk pengadaan dan perdagangan minyak akan diberikan seluas-luasnya pada pihak swasta. Penghapusan monopoli ini di sambut pihak swasta dengan rencana akan mendirikan dan mengoperasikan kilang pengolahan minyak, kemudian pemerintah mengeluarkan beberapa ijin prinsip pada pihak swasta untuk mendirikan dan mengoperasikan kilang-kilang swasta.Rencana restrukturisasi di PN dengan tujuan untuk kembali ke core bussines yaitu sebagai penyedia BBM menimbulkan banyak peluang karena PN akan melakukan banyak outsourcing untuk kegiatan-kegiatan di luar core bussiness, PT. ERB sebagai salah satu perusahaan yang biasa/familiar dengan kondisi kerja di lingkungan PN .dapal memanfaatkan peluang ini.Masuknya pihak swasta dengan membeli 48.5% saham PT. EN di tahun 1996 mempengaruhi operasional perusahaan karena PN melihat bahwa PT. EN bukan merupakan anak perusahaan murni sehingga tidak dapat memanfaatkan perjanjian payung. Ketidak beranian pihak PN dalam memberikan pekerjaan secara langsung juga akibat adanya tuntutan dari masyarakat untuk dapat berthidak secara transparan di segala bidang, dengan tujuan untuk menghindari praktek korupsi, kolusi & nepotisme (KKNJ.yang saat ini menjadi isu utama di orde reformasi.PT. ERB yang sudah terbiasa dengan mendapatkan pekerjaan tanpa melalui proses tender akhirnya menjadi bumerang karena menjadikan PT. ERB tidak biasa berkompetisi secara bebas dalam mendapatkan pekerjaan. Akibat lain ialah manajemen dan karyawan tidak terbiasa dengan tindakan-tindakan yang berorientasi terhadap azas cost & benefit sehingga perusahaan beroperasi secara tidak effisien.Dalam kondisi krisis perekonomian yang berkepanjangan akibat mengalami depresiasi mata uang yang bekepanjangan dan adanya pergantian rejim pemerintah serta maraknya gerakan anti Korupsi, Kolusi dan Nepotisme (KKN) pada akhirnya mengakibatkan kondisi semakin tidak menentu dan banyak perusahaan lokal yang mengalami kesulitan likuiditas, sehingga semua pihak swasta menunda investasinya untuk mendirikan kilang swasta. Penundaan kucuran dana subsidi dari pemerintah ke pihak PN juga mengakibatkan PN mengalami kesulitan cash flow, akibatnya PN menunda semua pekerjaan/proyek investasi dan mengutamakan pekerjaan yang menunjang operasional misalnya penggantian peralatan dalam rangka pemeliharaan.Akibat penundaan beberapa pekerjaan investasi di lingkungan PN dan adanya penjadwalan ulang pembangunan kilang-kilang dan pabrik petrokimia oleh pihak swasta membuat jumlah pekerjaan enjiniring di pasar domestik menurun tajam. Dan di industri migas berkembang.kecenderungan untuk pekerjaan enjiniring menjadi satu paket dalam pekerjaan EPC (Engineering, Procurement dan Construction) dan tidak ada jenis pekerjaan enjiniring yang berdiri sendiri (pure engineering) , sedangkan bidang usaha PT. ERB hanya di jasa konsultan/enjiniring. Akibat selanjutnya ialah PT. ERB mengalami kesulitan dalam mencari pekerjaan dimana jika akan mengikuti tender di PSC yang kegiatan utamanya eksplorasi selalu terbentur dengan aturan legalitas (TDR) karena prasyarat untuk ikut tender harus mempunyai bidang usaha EPC sedangkan PT. ERB hanya di jasa konsultan saja. Jika ha! ini berlangsung terus-menerus dapat dipastikan PT. ERB akan sulit untuk mencapai break even point.Di sisi lain dengan adanya liberalisasi perekonomian bilateral maupun regional yang pada dasamya menghilangkan semua hambatan baik tarif barrier maupun non tarif barrier antar anggota, sehingga aliran sumber daya baik SDM dan atau modal akan bebas keluar masuk ke negara antar anggota. Hal ini merupakan peluang bagi PT. ERB untuk dapat mengadakan ekspansi usaha ke manca negara sekaligus merupakan ancaman karena semakin banyak pesaing dari manca negara yang akan meluaskan usaha ke pasar domestik.Untuk mengantisipasi perubahan lingkungan usaha seperti tersebut diatas PT. ERB dapat melakukan beberapa strategi diantaranya memperluas bidang usaha ke jasa pengadaan barang dan jasa konstruksi, menjalin mitra dengan perusahaan manca negara, atau melakukan re-engineering perusahaan.Untuk dapat mengukur tingkat effisiensi dan kinerja yang telah dicapai serta untuk mempercepat proses peningkatan kinerja disarankan PT. ERB melakukan benchmarking dengan perusahaan yang lebih mapan dan sudah teruji kinerjanya, benchmarking ini dapat dilakukan dengan mengevaluasi terhadap kegiatan-kegiatan di perusahaan yang dipakai sebagai patokan (benchmark) atau dengan cara melakukan benchmarking dengan beberapa kegiatan fungsional di perusahaan yang berbeda-beda."