Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"ABSTRAKSebagai perusahaan swasta yang betum lama berdiri, KT Group terlibat dalam beberapaaktivitas usaha dibidang jasa teknik, salah satu bidang jasa tersebut adalah jasa rekayasa, yangmerupakan bidang jasa terbaru diantara berbagai jasa teknik yang diselenggarakan, dalam halini opersi pelaksanaanya ditangani PTRN. Permasalahan yang akan ditampilkan adalah adanya keperluan akan perencanaanstrategik sebagai pegangan buat PTRN, karena selama ini PTRN cuma seiring akan kemauanKT Group yang merupakan induknya. Latar belakang adanya desakan adalah terjadinyaketimpangan prioritas, sehingga banyak pekerjaan diluar jalur ditangani juga oleh PTRN. Jadi tegasnya karya tulis ini membahas masalah perencanaan strategik, dimana yangdiambil sebagai studi kasus adalah sebuah perusahaan yang berspesialisasi menangani kontrakEPC (engineering, procurement, construction), yang ternyata bidang jasa rekayasanya masihdalam tahap merintis. Tujuan karya tulis ini adalah untuk melakukan kajian dasar untuk perencanaan strategikbagi PTRN sebagal pihak yang merasa terdesak. Beberapa kajian dasar tersebut diantaranyaadalah melakukan studi analisa prioritas, juga penelitian - penelitian sasaran strategik (strategicthrust) hingga tahun 1996. Didalam menyusun tulisan ini bukanlah mengharapkan terbentuksuatu rencana strategik yang cukup matang, tetapi disini mencoba disusun suatu peganganperencanaanya, sehingga metodologi seperti yang disarankan William P. Anthony cukupmengena, disamping memperhatikan kritik - kritik yang dilontarkan Henry Mintzberg atassering kacaunya suatu perencanaan strategik. Temuan yang diperoleh dari berbagai upaya diatas adalah ternyata dari bidangengineering, procurement dan construction, memang bidang engineeringlab yang tepat sebagaiprioritas utama untuk PTRN. Output lainnya adalah dihasilkannya garis besar perencanaanyang tentu saja dìharapkan berguna untuk membuat operasionalisasi atas rencana. Secara sekilas perencanaan strategik untuk PTRN ìni kelihatan tidak istimewa, olehkarena tujuannya adalah agar dapat dilaksanakan, maka isi pokok langkah-langkah dasarnyaadalah sebagai berikut: Dari analisa Iingkungan dan perkiraan Iingkungan, disimpulkan ada peluang bisnispengadaan, bisnis rekayasa dan bisnis konstruksi. Melihat keadaan Iingkungan luar, disusun dasar-dasar perencanaan strategik: . Harus siap menghadapi persaingan yang semakin berat di proyek bangunan air. . Perlu antisipasi akan hadirnya proyek PLN, terutama PLTA dan PLTM . Berusaha mendapatkan sub pekerjaan atas proyek PERTAMINA di Natuna. . Meningkatan dan memelihara hubungan yang telah terjalin dengan PLN. . Mengantisipasi akan banyaknya pabrik luar negeri yang direlokasi di Indonesia. . Menggali peluang atas dukungan Departemen Perhubungan terhadap PTRN. . Mempergencar pemasaran jasa rekayasa di sektor swasta. . Menggali Iebih lanjut proyek di BMG dan Direktorat Vulkanologi.Penafsiran Internal menunjukkan PTRN punya kelemahannya di bidang teknìk perlistrikan(electrical engineering). Misi perusahaan menyebut tentang pengalaman, bidang teknologi rekayasa, jangkauanwilayah Indonesia, keuntungan yang memadai, serta bercita-cita ke pelaksanaan fisik. Akhirnya sasaran strategik menekankan rekayasa mengarah ke pelaksanaan fisik, mencobamenghindari proyek yang porsi utamanya teknik listrik arus kuat, meningkatkan persiapanguna memenangkan tender, mulai mengejar proyek swasta, dan meningkatkan aktivitas diBMG dan vulkanologi. Guna mencapai rencana strategik ini, serta agar manfaatnya kelihatan, perlu di susunrencana pengoperasiannya, jadi dengan perkataan lain tanpa operasionalisasi atas rencana, makakesemuanya ini tidak ada gunanya. Oleh sebab itu tidak ada salahnya kalau meminta bantuan ke konsultan untukmenyusunkan rencana operasionalnya, memang hal ini memerlukan biaya, namun mengingatkondisi menejemen PTRN sendiri yang saat ini tenaga dan waktunya sangat terbatas, maka halini bisa dimaklumi. Jadi sesuai dengan maksud ditulisnya perencanaan ini walaupun cuma secara garisbesar, arah yang dituju sudah tergambarkan, tinggal menelusuri secara detil guna mendapatkanrencana yang betul-betul mendekati sempurna."

"Rumah Sakit Daan Mogot merupakan Rumah Sakit Tkt. IV dibawah Kesdam Jaya yang memiliki fungsi utamanya yaitu menyelenggarakan dukungan kesehatan dan pelayanan kesehatan pada prajurit, PNS dan keluarganya di wilayah Tangerang disamping itu juga dapat memanfaatkan kapasitas lebih dan sumber daya yang dimilikinya untuk memberikan pelayanan kesehatan kepada masyarakat umum. Dengan dapat diperbolehkannya RS Daan Mogot melayani masyarakat umum diharapkan tugas dan fungsi dapat lebih terpenuhi sesuai keinginan dan harapan pasien dinas, dan dengan adanya persaingan yang ketat dalam pelayanan kesehatan serta belum memilikinya rencana strategi melatar belakangi dilakukannya penelitian.Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan metoda penelitian operasional yaitu dengan menelaah dan menganalisa data serta pengamatan langsung terhadap situasi dan kondisi RS Daan Mogot yang kemudian dianalisis secara deskriptif faktor eksternal dan faktor internal dengan melalui tiga tahapan perumusan strategi.Dari analisis perumusan strategi yaitu Tahap I ( Input Stage ) menganalisis situasi dengan menentukan peluang dan ancaman serta kekuatan dan kelemahannya melalui Consensus Decision Making (CDM) dengan alat Bantu EFE dan IFE Matriks.Tahap II ( Maching Stage ) menentukan alternatif strategi dengan menggunakan matriks Space dan matriks IE dan Tahap III ( Decision Stage ) menentukan prioritas strategi menggunakan QSPM matriks.Hasil penelitian dengan Matriks IE berada pada posisi Hold and Maintain, sedangkan dengan Matriks Space berada pada posisi bersaing, kemudian dilakukan pencocokan (matching) dari alternatif strateginya, didapat strategi yang dianjurkan yaitu penetrasi pasar dan pengembangan produk.Dari kedua alternatif strategi ini dengan melihat faktor eksternal dan internal, peneliti membuat 6 pilihan strategi yang kemudian dilakukaa skala prioritas dengan menggunakan QSPM, hasilnya adalah pengembangan poliklinik spesialis menjadi prioritas utama yang harus dikembangkan.Agar strategi yang terpilih dapat dilaksanakan dengan baik maka perlu di implementasikan dalam program kerja tahunan yang kemudian perlu dilakukan evaluasi dari kegiatan tersebut oleh pihak manajemen rumah sakit.Daftar Pustaka : 16 ( 1985 -2002 ).

---

Daan Mogot hospital is fourth grade hospital under Kesdam Jaya management that has main function to implement health support and health service for the soldier civil servant and their family in Tangerang area. than Mogot Hospital also has willing to exploit the facility and human resources we have, to dedicate the health service to the public. Since Daan Mogot Hospital has the authority to serve public, we hope the duty and the function of hospital can be more fulfilled as the official patient wish and hope, and since high competition in health service begin and since doesn't have strategic planning, it's bring in to the background of this research.

This research was done by using operation research method, which is analyzing the data and also directly observation to the situation and condition of Daan Mogot hospital and than analyzed by external and internal factor descriptive through three stage strategic formulation.

From the strategic formulation analyzing, stage I ( Input Stage ) analyze the situation by decide probability and threat along with strength and weakness through Consensus Decision Making ( CDM) with medium EFE and IFE matrixes.

Stage II ( Matching Stage ) decide strategy alternative by using space matrix and IE matrix and Stage III ( Decision Stage ) decide strategic priority by using QSPM matrix. The result of research which IE matrix in hold and maintain position, and space matrix in competition position and than do the strategy alternative matching, we get the suggested strategy, that is market penetration and product development.

Based on this two strategy alternative by considering external and internal factor, the researcher has made six strategic option that put in priority scale by using QSPM. The result is development specialist polyclinic as the first priority that has to be growth. To make chosen strategy can be implemented well, it-s necessary to implement in annual working program and also necessary to evaluate that activities by the hospital management .

References : 15 ( 1985 - 2002 )"

"ABSTRAKRumah Sakit Umum Daerah (RSUD) Dr. Moewardi Surakarta oleh Pemerintah telah ditetapkan sebagai Rumah Sakit Kelas B2/ Rumah Sakit Pendidikan sejak tahun 1981, namun kenyataannya sampai tahun 1991 masih di bawah standar.Sejalan dengan kebijaksanaan pemerintah dibidang kesehatan antara lain deregulasi investasi rumah sakit oleh pihak swasta dan asing, serta Rumah Sakit Pemerintah diarahkan sebagai unit swadana, maka agar Rumah Sakit Umum Pemerintah pada umumnya dan RSUD Dr. Moewardi pada khususnya tetap bertahan dan berkembang dalam mencapai misinya, serta untuk menjawab kebutuhan masyarakat akan pelayanan kesehatan yang lebih baik dan bermutu, maka rumah sakit harus dikelola secara profesional.Atas dasar alasan-alasan di atas, maka RSUD Dr. Moewardi Surakarta perlu menetapkan Pengembangan Perencanaan Strategik RSUD Dr. Moewardi untuk kurun waktu 5 tahun mendatang.Melalui analisis lingkungan eksternal dan lingkungan internal RSUD Dr. Moewardi Surakarta, maka akan dapat diketahui kondisi saat ini serta kondisi yang diinginkan dalam mencapai misi rumah sakit, yang selanjutnya dapat diketahui kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan rumah sakit serta hambatan-hambatan dan kesempatan untuk mengembangkan rumah sakit, dan dapat ditetapkan sasaran yang ingin dicapai RSUD Dr. Moewardi sebagai langkah awal untuk penyusunan pengembangan perencanaan strategik RSUD Dr. Moewardi.Dari hasil penelitian tersebut maka pengembangan perencanaan strategik RSUD DR. Moewardi yang dilaksanakan adalah upaya agar RSUD Dr. Moewardi :a. harus mengembangkan pusat unggulan pelayanan.b. harus dikembangkan sebagai rumah sakit swadana.c. harus segera diselesaikan fasilitas fisik bangunan sesuai rencana induk, dan dilengkapi peralatan medik dan non medik yang memadai serta didukung sumber daya manusia dengan motivasi kerja yang tinggi.d. harus mampu menarik pasien segmen atas dengan dibangun pavilyun yang mampu bersaing dengan rumah sakit swasta

---

ABSTRACT

The General Hospital (RSUD) Dr. Moewardi Surakarta was established by the government as Teaching hospital since 1981, but in realty up to 1991, it does not fully meet the required standard.

According to the deregulation in the government policy in health, private an foreign investment on hospital one promoted. Because the government hospital was directed as a swadana (self Funding) unit, in common for the government general hospital including RSUD Dr. Moewardi have to be able to develop for reaching up the mission, and for answering the society need about the health services, for better and has excellent quality. Therefore the general hospital should be managed professionally.

For reasons mentioned above, RSUD Dr. Moewardi Surakarta has to established a strategic planning development program for the next 5 years.

Through the analysis of external and internal environment of RSUD Dr. Moewardi Surakarta, we will understand about condition, and the condition needed to reach up the hospital mission, then we will know the strength and the weaknesses of the hospital and also the threats and opportunity to develop the hospital. We can established the main target needed to reached up by RSUD Dr. Moewardi, as the first step for arranging strategic planning development program of RSUD Dr. Moewardi.

From the result of the research above, strategic planning development program of RSUD Dr. Moewardi should to be these following steps below :

1. To develop a center of excellent service.

2. It should be developed to become a swadana hospital.

3. To finish the physical building according to the masterplan and furnished with the excellent medical and non medical equipment, and also supported by the dedication of human resources with high motivation.

It should be able to attract the upper class patients with special facility which is able to compete with the private hospital."

"Balai Besar Pengawas Obat dan Makanan di Jakarta (BBPOM di Jakarta) adalah salah satu Unit Pelaksana Teknis (UPT) dari Badan Pengawas Obat dan Makanan (Badan POM) berperan serta dalam pembangunan kesehatan dibidang pengawasan obat dan makanan. Dengan terjadinya perubahan lingkungan organisasi dan lingkungan luarnya, penelitian ini berupaya untuk mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi organisasi, baik lingkungan organisasinya maupun lingkungan luarnya, mengetahui sejauh mana kondisi Balai Besar Pengawas Obat dan Makanan di Jakarta dan strategi yang paling sesuai dengan dirumuskannya menjadi suatu Rencana Strategis Balai Besar Pengawas Obat dan Makanan tahun 2003-2007.Penelitian dilakukan di Balai Besar Pengawas Obat dan Makanan di Jakarta merupakan suatu penelitian operasional melalui analisis kualitatif dan kuantitatif terhadap variabel eksternal (demografi, sosiokultural, politik/hukum, teknologi, globalisasi, pemasok, pelangQ n konsumen dan pesaing) serta variabel internal (manajemen organisasi, sarana dan prasarana, manajemen somber daya manusia, manajemen keuangan, manajemen pemasaran, dan manajemen sistem informasi ). Data primer diperoleh melalui wawancara mendalam (in depth interview) dengan pihak terkait dan data sekunder diperoleh dari dokumentasi Balai Besar Pengawas Obat dan Makanan di Jakarta dan instansi terkait lainnya. Data primer dan sekunder dlkumpulkan oleh peneliti dan selanjutnya dianalisis hingga dirumuskan oleh peneliti bersama Tim Perumus yang ditugaskan secara konsensuslConsensus Decesion Making Group.Dokumen Rencana Strategic diperoleh setelah mendapat masukan dari forum CDMG para pembuat keputusan dan peneliti bertindak selaku fasilitatomya.Analisis dari matriks IE menempatkan posisi Balai Besar Pengawas Obat dan Makanan di Jakarta pada sel strategi pertahankan dan pellbara (hold and maintain) dengan alternatif strategi yang direkomendaslkan adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. Berdasarkan QSPM menunjukkan bahwa strategi penetrasi pasar perlu didahulukan.Peneliti menyarankan agar BBPOM di Jakarta segera membuat dokumen Rencana Strategis yang dilengkapi dengan tindak lanjut strategi dan Rencana Tahunan, menetapkan dasar hukumnya, sosialisasi kepada pelaksana dan instansi terkait, melaksanakan, memantau serta melakukan evaluasi berkala sehingga tetap sejalan dengan visi, misi, dan tujuan jangka panjang. Disamping itu disarankan pula untuk menetapkan capacity building infrastruktur. Lebih jauh disarankan agar BBPOM melakukan advokasi kepada Badan POM dengan melakukan sosialisasi dokumen Rencana Strategis ini. Dengan demikian diharapkan agar Badan POM dapat mendukung semua kegiatan BBPOM di Jakarta sekaligus dapat menggunakan Rencana Strategis ini sebagai salah satu upaya untuk pemantauan kinerja BBPOM melalui target pencapaiannya.Daftar bacaan : 24 (1980-2002)

---

Strategic Planning of Drug and Food Jakarta Agency (BBPOM Jakarta), of the year 2003-2007Drug and Food Jakarta Agency (BBPOM) is one technical unit of Drug and Food National Agency (Badan POM) that participates on health development as a drug and food control institution. Responding to changes of internal organ»ation and external environment, this study tried to determine internal and external environment factors that influenced BBPOM Jakarta, develop suitable strategies of BBPOM Jakarta, and furthermore to design The Strategic Plan of the year 2003 - 2007.This study, which is conducted at BBPOM Jakarta is an operational research using qualitative and quantitative approaches that examined several external variables (demography, sociocultural, regulations, technology, globalization, supplier, consumers, and competitors) and also several internal variables (organization management, facilitation, human resources management, finance management, marketing management, and information system management). Primary data were collected through in depth interview with related decision makers and institutions, secondary data were collected through related documentation, collected by researcher herself The data were analyzed and done by the researcher with the assistance of The Strategic Plan Work Team that appointed with Consensus Decision-Making Group (CDMG). The Strategic Plan was designed by CDMG decision makers.According to IE matrix, position of BBPOM is Hold and Maintain, with market penetration and product development strategic alternatives. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) showed that market penetration should be chosen. Researcher advised the BBPOM Jakarta to follow up this Strategic Plan Document immediately with Annually Plan, established appropriate decree for the document, socialize to workers and related institutions, to set up control plan and evaluate the plan according to vision, mission, and the goal of BBPOM Jakarta. Researcher advised also to decide the capacity building of infrastructure. Furthermore it is suggested that BBPOM Jakarta should plan an advocacy activity to Badan POM to socialize the document, so that they would use it for their support to BBPOM Jakarta including as a tool for evaluating and control BBPOM Jakarta performance.References: 24 (1980 - 2002)"

"Peran Pemerintah Propinsi DKI Jakarta dalam hal ini Dinas Penerangan Jalan Umum dan Sarana Jaringan Utilitas (DPJU & SJU) utamanya adalah memberikan pelayanan dalam bentuk pemberian rekomendasi izin penempatan jaringan utilitas kepada lembaga pengelola utilitas dalam menempatkan jaringan utilitasnya. Namun sebelum ke dua unit ini melebur jadi satu, masing-masing menjalankan tugas pokok dan fungsinya berdasarkan pada perencanaan dan program kerja tahun sebelumnya dan belum memiliki Pereneanaan Strategik (Renstra) yang saling bersinergi. Bertolak dari kenyataan tersebut, maka penelitian ini bertujuan untuk memperoleh strategi Dinas PJU & SJU yang saling bersinergi dengan mengkombinasikan strategi Dinas Penerangan Jalan Umum (DPJU) dan strategi Badan pengelola Sarana Jaringan utilitas (BPSJU) sekaligus membuat program kerjanya.Berdasarkan hasil analisa kombinasi strategi antara strategi DPJU dan strategi BPSJU dengan menggunakan metode AHP (game theory) dapat diketahui bahwa tidak tercapai Nash Equilibrium dikarenakan masing- masing pihak saling tarik-menarik dan memiliki ego yang berlebihan terhadap kepentingan strategi unitnya sehingga tidak diperoleh titik temu dalam memperolch strategi yang saling bersinergi. Dimana diketahui jika DPJU berrnain lebih dulu maka akan memilih strategi Menghilangkan ego sektoral masing-masing dinas teknis (POI) dengan nilai 0,102 sedangkan jika BPSJU yang melakukan ]chili dulu pcrmainan, akan memilih strategi Melakukan sosialisasi tentang rencana pembangunan koker terpadu kepada Pemerintah Propinsi DKI Jakarta, Swasta dan Masyarakat (BOI) dengan . nilai 0,120. Dengan demikian dapat diterjemahkan bahwa tidak tercapai win-wiry solution yang diharapkan dari kombinasi dua strategi dua unit yang merger atau dengan kata lain strategi yang saling bersinergi tidak tercapai.Untuk memperoleh sinergi yang saling bersinergi diupayakan agar kedua belah pihak sebaiknya perlu melakukan diskusi intern yang lebih intens dan berkesinambungan dalam memperoleh keseimbangan dalam menerapkan strateginya. Adapun diskusi-diskusi intern tersebut dapat dituangkan dalam program kerja yang baru dilakukan selanjutnya, yaitu melakukan sosialisasi intern dan ekstern dinas dengan mengundang masyarakat dan swasta (kontraktor pclaksana dan instansi pengelola utilitas, tentang tugas pokok dan fungsi unit yang baru, melaksanakan rapat-rapat intern dinas secara kontinyu untuk mengidentifikasi permasalahan-permasalahan yang dihadapi selama ini sekaligus mencari solusi terbaik, melakukan mutasi pegawai secara menyeluruh dan berimbang komposisinya dari dua unit serta membuat data kepegawaian secara tersistem dan akurat."

"Akademi Keperawatan Depkes Palembang didirikan tanggal 3 Maret 1968 dengan Surat Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor 73/Pend/1968 tanggal I Februari 1968, dan persetujuan Gubernur KDH Tingkat I Provinsi Sumatera Selatan Nomor Sekr 1612288 tanggal 15 Juli 1968 yang beralamat di jalan Merdeka No. 76-78 Palembang.Dalam proses penyelenggaraan pendidikan Akademi Keperawatan Depkes Palembang, ditemukan masalah penelitian yaitu belum adanya perencanaan strategic Akademi Keperawatan Depkes Palembang periode tahun 2001- 2005.Tujuan penelitian ini adalah dirumuskannya perencauaan strategic untuk penyelenggaraan pendidikan Akademi Keperawatan Depkes Palembang tahun 2001 - 2005. Penelitian ini adalah penelitian operasional dengan analisis data kuantitatif dan analisis data kualitatif dengan metode pengumpulan data wawancara dan observasi.Proses penelitian meliputi pengumpulan data lingkungan eksternal dan lingkungan internal, lalu dilakukan analisis data, kemudian dilanjutkan dengan penetapan tujuan jangka panjang, penetapan strategi dan penetapan strategi yang menjadi prioritas utama.Hasil penelitian pada analisis tahap I, didapatkan nilai pada external factor evaluation (EFE) matriks adalah 2,76. Sedangkan nilai pada Internal Factor Evaluation (LIE) matriks sebesar 2,61.Selanjutnya pada analisis tahap II, berdasarkan TOWS matriks Akademi Keperawatan Depkes Palembang termasuk dalam strategi SO yaitu future quadrant dengan strategi related diversification, vertical integration, market development, product development, dan penetration.. Sedangkan pada lE matriks Akademi Keperawatan Depkes Palembang terletak pada set V. Strategi yang dianjurkan adalah hold and maintain dengan strategi market penetration dan product development.Dari kedua hasil analisis di atas, maka strategi yang dipilih adalah product development dengan 8 strategi, dan market penetration dengan 6 trategi. Berdasarkan hasil analisis tahap III, dari perhitungan QSPM didapat nilai TAS untuk product development 5,61 dan market penetration 5,25, maka product development mendapat prioritas utama.Berdasarkan perhitungan TAS, dari 8 strategi product development ditetapkan prioritas utama strategi adalah melengkapi sarana laboratorium dan perpustakaan (TAS = 5,31). Untuk meningkatkan proses pembelajaran pada Akademi Keperawatan Depkes Palembang. Sedangkan dari. 6 strategi market penetration ditetapkan prioritas utamanya adalah membuat Promosi SMU/ SPK (TAS = 5,52) dalam rangka upaya meningkatkan penyerapan pelanggan terhadap lulusan yang dihasilkan.Saran yang dapat penulis kemukakan yang menyangkut kebijakan dan teknis adalah tingkatkan kuantitas dan kualitas sarana laboratorium dan perpustakaan, tingkatkan pemasaran, kemampuan organisasi, dan manajemen Akademi Keperawatan, serta tingkatkan kualitas tenaga pengajar, instruktur untuk mendukung peningkatan kualitas Akper Depkes Palembang.

---

Strategic Planning Academy of Nursing Health Department of Palembang Year 2001 to 2005.

Nursing Academy of Health Department of Palembang was established on 3rd of March 1968 by the decree of Health Minister number 73/ Pend /1968 dated 1st of February 1968, and the approval of Governor of South Sumatera Province number 16 l 2288 dated 5th of July 1968. This academy was on Merdeka street number 76 --78 Palembang.

The problem of this research was the strategic planning of this academy of the period 2001 to 2005 hasn't available yet.

The purpose of this research was to formularize the Strategic Planning for education fluency in nursing academy of Department of Health of Palembang, year 2001 to 2005. This is an operational research which used both qualitative and quantitative method. The data was collected by using interviews and observations.

The process of this research including data from external and internal environment. The data was analyzed then followed by formularization of long term objectives, chose strategy and the first priority of the chosen strategy.

The result showed that at the first stage of analysis, the value of external factor evaluation (EFE) on the matrix was 2,76 while the value of internal factor evaluation (IFE) was 2,61. At the second stage, according to tows matrix, this academy should include WO strategic of internal fix it quadrant which were consist of retrenchment, enhancement market development, product development, vertical integration and related diversification. Based on IE matrix, this academy was in set V. The suggested strategies was hold and maintain as well as market penetration and product development.

According to the two analysis, the chosen strategies were product development with strategies and market penetration with 6 strategies. Based on the result of third stage of analysis, from the calculation of QSPM, the value of TAS for product development was 5,6 and market penetration was 5,25 therefore- product development become the first priority.

Based on TAS calculation, from 8 strategies of product development, the first priority was completing laboratory facility and library (TAS = 5,31) in order to improve education process at nursing academy of Department of Health of Palembang.

Meanwhile, from 6 strategies of market -penetration, the first priority was making promotion to SMU/SPK (TAS = 4,94) in order to enhance the absorption of graduated.

Considering the result of this study, I suggest to improve quality and quantity of laboratory facilities, library, marketing, organization capability and management of this nursing academy as well as the quality of educators and instructors to increase the quality of nursing academy Health Department Palembang.

References : 25 (1998 - 2001)"

"Kebutuhan masyarakat akan pelayanan kesehatan yang bermutu terus meningkat sejalan dengan keberhasilan pembangunan. Berdasarkan analisis organisasi Rumah Sakit Waled dengan SK Menkes 1 1150 / Men Kes /1993 tentang klasifikasi rumah sakit dari kelas B menjadi kelas C. Maka perlu adanya penataan kedudukan, fungsi susunan organisasi dan tata kerja Rumah Sakit Waled. Rumah Sakit Waled sebagaimana rumah sakit lainnya melayani pasien dengan promotif, kuratif, preventif dan rehabilitatif, hanya pemanfaatan rumah sakit belum maksimal , terbukti dari BOR yang dinilai masih rendah dari angka Nasional, yang paling rendah dari semua ruangan rawat inap adalah bangsal bedah (31 % ), dan kenaikan BOR pertahunnya (1 %) dibandingkan dengan kenaikan bangsal dibagian lainnya.Tujuan penelitian ini untuk membuat perencanaan strategik pengembangan hunian bangsal bedah di RSUD Waled, mengingat lokasi rumah sakit sebagai kekuatan karena terletak di daerah perbatasan dengan 3 kabupaten selain itu juga sebagai peluang karena disekitar rumah sakit Waled ada 3 pabrik gula yang masih aktif beroperasi. Dengan mengetahui kekuatan, kelemahan yang ada, peluang, ancaman dari luar rumah sakit dan membuat kuesioner pada pasien-pasien yang sedang dirawat di bangsal bedah juga wawancara mendalam dengan staf medik/para medik di bangsal bedah, akhirnya dapat diketahui harapan dari luar, dari dalam, penampilan rumah sakit, dan analisa SWOT.Yang perlu diperhatikan yaitu peningkatan pendekatan pada personalia pabrik gula, koordinasi dengan Kepala Dinas Kesehatan supaya sistem rujukan dapat berjalan dengan balk, sesuai harapan dari pemerintah juga meningkatkan keterampilan tenaga perawat, menambah peralatan bedah dan membentuk bank darah.

---

Public Health Service demand has increased and it is related with government developing progress it is based 5K Menkes No. 1150 / MENKES /1993 about classification hospital change from D type to C type. Therefore it is necessary to have position system, organization function and hospital ordering system. Waled hospital as other hospitals serves patients with promotion, curration, prevention and rehabilitation, but the hospital has not yet used maximally. It is proved that BOR value is still under national standard. The lowest BOR is the surgery inner-patients. It is 31% and the incensement is only I% per year compare with others.The purpose of the research is to make a strategic planning how to increase the surgery hospitalized on RSUD Waled Cirebon Regency. Since the hospital location is among the three Regencies The sugar-cane factories have lots of employees, it is very potential and three sugar-cane factories which are still in operation. By SWOT analyzes have been found many internal and external factors that influenced the hospital conditions. Besides SWOT it is also used questionnaires for inner patients and deep interview with the staff medic ( the surgeon, the chief of medics committee, the nurses ).The important things of the result are increasing the personal approach to the sugar-cane factories, coordinating with the Dinas Kesehatan Cirebon Regency to make good consultation between the RSUD Waled and Primary Health Care increasing the skill nurses and completing the surgery equipments and also providing the blood bank."

"Memulai suatu bisnis, baik itu merupakan bisnis baru dalam suatu industri maupun pengembangan dari bisnis yang sudah ada seperti usaha waralaba, memerlukan perencanaan dan strategi yang matang. Perencanaan dan strategi yang baik harus didukung dengan informasi, data dan analisa yang tercakup dalam business plan. Business plan adalah rencana-rencana yang berguna bagi perusahaan untuk melihat kedepan, mengalokasikan sumber daya, memfokuskan pada key points, dan menyiapkan diri terhadap peluang dan masalah. Selain itu juga untuk mengetahui apakah usaha yang akan dijalankan menguntungkan atau tidak dari segi nilai ekonomis. Suatu rencana bisnis yang sederhana terdiri dari summary, mini, keys to success. market analysis, strategi dan implementasi dan proyeksi perhitungan laba-rugi.Pada karya akhir ini dibuat suatu rencana bisnis yang bergerak dalam bidang restoran minang yaitu Restoran XYZ Sudirman Park. Restoran XYZ merupakan restoran dengan cita rasa tradisional asli dari daerah Sumatera Barat (Minang). Misi dari restoran ini adalah menyediakan makanan dan minuman dengan rasa yang enak dan pelayanan yang baik, cepat dan higienis demi meningkatkan penghasilan. Kunci sukses dari restoran minang ialah lokasi yang strategis, rasa makanan yang lezat, pelayanan yang diberikan terjaga kebersihan dan kualitasnya serta brand yang cukup dikenal. Restoran XYZ Sudirman Park merupakan franchise dari PT. XYZ di mana terdapat tiga orang investor yang menanamkan modalnya.Untuk melihat kondisi dan situasi yang berkembang saat ini maka diperlukan analisa eksternal yang membahas kondisi dan pertumbuhan ekonomi Indonesia.Perkembangan restoran minang di Jakarta dan menganalisa lingkungan industri restoran minang itu sendiri, dalam hal ini menggunakan analisa Five Forces dari Michael Porter. Analisa situasi lingkungan Sudirman Park sendiri juga merupakan fokus yang penting karena lokasi merupakan salah satu faktor berhasil tidaknya suatu restoran Minang. Lokasi yang strategis ini berada pada salah satu rumah kantor Sudirman Park yang terletak paling depan hingga terlihat dari jalan raya. Alasan utama pemilihan lokasi restoran di Sudirman Park ialah- berada diantara gedung-gedung perkantoran paling sibuk di Jakarta yaitu Jalan Jend. Sudirman dikelilingi oleh hotel mewah dan apartemen-apartemen kelas menengah-atas dan kelas menengah-menengah termasuk apartemen Sudirman Park sendiri yang berjumlah lebih dari 2200 unit apartemen- terdapat sekolah dengan kapasitas murid sebanyak 2000 orang perharinya.- bebas 3 in 1. bebas banjir dan dilewati oleh monorailSetelah menganalisa situasi sekitar lokasi, pembahasan berlanjut pada kebutuhan dan analisa pasar yang ada dan menentukan segmen mana yang dijadikan target pasar dan positioning yang diinginkan.Strategi pemasaran dibahas dengan menggunakan pendekatan bauran pemasaran (marketing mix) yaitu product, price, place, dan promotion. Selanjutnya dibuat program kerja yang akan dilakukan pada saat pembukaan Sudirman Park, pembukaan restoran dan program kerja selama setahun. Tentunya karya akhir ini dilengkapi dengan proyeksi keuangan dengan tiga skenario, yaitu pessimistic, most-likely dan optimistic scenarios yang pada akhir didapatkan perhitungan payback period, CFROI (IRR) dan NPV untuk masingmasing skenario serta analisa break even.

---

To start a business, either a new business or franchising, requires planning and strategy. A well-planned and excellent strategy has to be supported with information, data and analysis which comprised in business plan. Business plan features plans for company to look ahead, allocate resources, focus on key points and prepare on opportunities and issues. Moreover, business plan is used to know whether the business is profitable or not. A simple business plan covers summary, mission statement, keys to success, market analysis, strategy and implementation, and projected financial analysis.

In this writing, I made a business plan for Minang Restaurant named "Restoran XYZ Sudirman Park". Restaurant XYZ is a restaurant with traditional taste carne from West Sumalera (Minang). The mission statement of the restaurant is to provide delicious food and beverages served with well, fast and hygiene services to increase profit. Key success factors from Minang Restaurant are location, delicious food, service and famous brand. "Restoran XYZ Sudirman Park" will be owned by three shareholders.

External and industrial analyses were needed to figure current conditions and situations. The analyses were about Indonesian economic growth, the development of mining restaurants and the restaurant industry itself. The theory of Five Forces by Michael Porter was used to define the industrial analysis. Location is one of the key factors for a restaurant. This restaurant will be at one of office areas in Sudirman Park Jakarta. The main reasons of selecting the location were:

- The restaurant is located in the busy district in Jakarta golden triangle that is Jalan Jenderal Sudirman the restaurant is surrounded by luxurious hotels, upper class apartments and middle-up class apartments such as Sudirman Park which consists more than 2000 units.

- there is a school with 2000 students per day

- the street is free from 3 in 1, free from flood and past through by monorail.

Next discussions were market analysis and to determine segmentation, targeting and positioning.

Marketing strategy of this thesis used marketing mix approach that is product, price, place and promotion. In the next step, action program was developed by three-time frame. The program starts when Sudirman Park launches, then the restaurant opening, and one year action program. The analysis was continued with financial projection for three scenarios that were pessimistic, most-likely and optimistic scenarios. Each of scenarios came out with payback period, CPROI (IRR), Net Present Value and break even analysis."