Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Salah satu penilaian bagi perusahaan yang tumbuh pesat adalah dapat dilihat dari trend penjualan dari tahun ke tahun. Namun demikian perusahaan yang sedang tumbuh harus diimbangi dengan peningkatan atau kemampuan sumberdaya internal perusahaan. Selain itu perusahaan juga harus menghadapi lingkungan eksternal yang terus berubah dan bersifat kompleks. Oleh karenanya manajemen strategis sangat penting, agar perusahaan mampu survive atau bahkan terus berkembang dalam rnenghadapi dunia usaha yang selalu berubah.Manajemen strategis sebagai seperangkat keputusan dan tindakan yang menghasilkan suatu formulasi dan implementasi dari rencana yang dirancang guna mencapai sasaran organisasi. Sedangkan strategi adalah merupakan rencana yang berorientasi ke depan, menginteprestasikan sasaran ulama organisasi, kebijakan dan urutan tindakan ke dalam suatu kesatuan yang disiapkan untuk menghadapi lingkungan yang kompetitif guna mencapai uijuan perusahaan.Sebagai bahan studi pada karya akhir ini penulis menganalisis Manajemen Strategis pada PT Bukaka Teknik Utama. Perusahaan ini bergerak dalam industri alat berat dengan pertumbuhan yang cukup pesat, yaitu raia-rata di atas 50 % per tahun. Pernbangunan di Indonesia yang terns berlangsung. sektor industri yang semakin besar peranannya, maka dunia industri alat berat semakin penting dalam menunjang pembangunan yang sedang berlangsung.Analisis pada karya akhir ini dimulai dari analisis lingkungan usaha, lingkungan internal, analisis SWOT dan analisis pemilihan strategi. Selanjutnya pada akhir bagian tulisan ini disajikan berbagai kesimpulan serta saran-saran yang diperlukan.Pembahasan lingkungan usaha atau lingkungan eksternal terdiri dari berbagai faktor yang saling berhubungan yaitu remote environment dan industry enviroment.Remote environment terdiri dari faktor politik, ekonomi, sosial & budaya, teknologi dan ekologi. Faktor industry environment terdiri dari kekuatan pembeli, kekuatan pemasok, ancaman barang substitusi, ancarnan pendatang baru dan persaingan dalam industri alat berat.Dalam Pembahasan lingkungan internal, dimulai dari misi perusahaan, untuk mengevaluasi apakah arah perusahaan telah tepat dalam menjalankan usahanya. Dengan misi yang jelas dan tepat, maka perusahaan mempunyai dasar dalam mengalokasikan sumberdaya perusahaan serta dapat memerjemahkan sasaran ke dalam struktur organisasi. Sedangkan pembahasan sasaran jangka panjang dikaitkan dengan profitabilitas, produktivitas, posisi bersaing, liubungan & pengembangan karyawan, kepemimpinan teknologi dan tanggungjawab kepada masyarakat.Selain misi dan sasaran perusahaan, dianalisis pula manajemen dan struktur organisasi perusahaan serta berbagai unit fungsional yang ada seperti: unit fungsional pemasaran, produksi dan R & D, sumberdaya manusia dan Keuangan.Untuk memperjelas dalam analisis, pada karya akhir ini dilakukan dengan menggunakan analisis SWOT dengan menggunakan metode Matriks Daya Tarik Industri - Posisi Bisnis (Industry Atractivness - Business Position Matrix).PT Bukaka Teknik Utama adalah perusahaan yang bergerak dalam industri alat berat proses_/o£ order dan menghasilkan procluk substitusi impor. Di Indonesia perusahaan ini mempunyai posisi kuat, walaupun beberapa lini produknya tidak menguasai pasar. Perusahaan untuk jangka lama harus tetap mempertahankan posisinya.Hasil dari perhitungan menunjukkan bahwa daya tarik industri alat berat Indonesia sampai dengan tahun 1993 dikelompokkan daiam tingkat sedang (2,875) dan posisi perusahaan cenderung kuat (3,68). Daya tarik industri untuk lima tahun mendatang diperkirakan tetap sedang (3,0), tetapi posisi perusahaan diharapkan menjadilebih kuat (4,18). Berdasarkan pemetaan perusahaan harus melakukan strategi yang sama antara masa kini dan masa datang, karena menduduki posisi sel yang sama.Adapun pembahasan pemilihan strategi meliputi strategic trust, grand strategy dan strategi fungsional perusahaan.Dalam Karya akhir ini ditutup dengan beberapa kesimpulan dan saran-saran yang diperlukan baik yang berkaitan dengan eksternal maupun internal perusahaan."

"Strategi manajemen merupakan suatu perangkat keputusan dan tindakan yang menghasilkan suatu rumusan dan penerapan untuk mencapai sasaran jangka panjang dan keunggulan bersaing perusahaan.Tulisan ini membahas strategi manajemen PT. Tranaco. PT. Tranaco adalah perusahaan konstruksi di bidang migas (minyak dan gas bumi) yang berdiri sejak tahun 1975. Perusahaan ini memiliki sekitar seratus orang pegawai tetap, dua puluh lima diantaranya merupakan merupakan tenaga ahli. PT.Missi Tranaco adalah untuk menjadi Salah satu perusahaan turn key kontraktor yang merniliki fasilitas DEPC (Design, Engineering, Procurement, Construction) untuk segala jenis proyek dalam industri migas.Tulisan ini bertujuan untuk merumusnkan grand strategy dan generic strategy yang paling tepat bagi Tranaco. Grand strategy dan Generic strategy ini kemudian diterjemahkn kedalam langkah-langkah operasionil pada setiap jajaran fungsionil sebagai program tahunan. Analisis terhadap berbagai struktur organisasi ditakukan untuk mendapat struktur yang paling efektip dalam menerapkan strategi tersebut.Disarankan agar manajemen PT. Tranaco membandingkan rumusan strategi dan struktur organisasi yang dihasilkan dalam tulisan ini dengan kebijakan strategis perusahaan saat ini.Beberapa hal yang dirumuskan di sini sebenarnya telah dilaksanakan oleh Tranaco seperti joint venture, meningkatkan penetrasi pasar PSC, dan strutur organisasi matriks. Namun demikian ada juga yang tidak sesuai dengan arah strategi yang diambil seperti mengikuti tender pembangunan pipa di Malaysia, pembangunan Copper Melter di Jawa timur dan Keikut sertaan dalam proyek departemen perhubungan. Untuk menangani berbagai proyek yang-tidak termasuk dalam fokus pasarnya, Tranaco harus menyediakan sumber daya yang besar karena belum mengenal seoara dekal kondisi lingkungan, misalnya tentang "Contractor liabilities" di Malaysia. Analisis menunjukkan bahwa pemakaian sumber daya akan memberikan hasil yang lebih baik jika sementara ini tetap di fokuskan pada pasar yang telah dikenal dengan baik."

"Pada dasarnya, skripsi ini ingin melihat bagaimana keterkaitan dan sinkronisasi manajemen strategi dan manajemen biaya berdasarkan aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk mempertahankan posisinya relatif terhadap para pesaingnya. Manajemen strategi dilakukan untuk membantu perusahaan mengantisipasi perubahan-perubahan yang terjadi di lingkungan eksternal dengan melihat kondisi internal yang dimilikinya. Apapun strategi perusahaan, tujuan perusahaan pada dasarnya terdiri dari dua tujuan utama, yaitu maksimisasi nilai bagi pelanggan dan maksimisasi nilai bagi pemilik. Bagi pelanggan, nilai adalah fungsi dari tiga faktor yang terdiri dari biaya, kualitas, dan waktu. Jadi suatu produk, baik barang maupun jasa, akan bernilai apabila produk tersebut berkualitas tinggi, dan disampaikan ke pelanggan tepat pada saat dibutuhkan. Dan ketiga faktor tersebut di atas, biaya memegang peranan paling penting karena biaya rendah dapat memperbesar margin laba perusahaan, meningkatkan penerimaan perusahaan, dan pada gilirannya akan meningkatkan nilai bagi pemilik perusahaan melalui peningkatan tingkat pengembalian. Berdasarkan hal tersebut, manajemen biaya berdasarkan aktivitas muncul untuk membantu perusahaan mencapai tujuan-tujuannya. Inti manajemen biaya berdasarkan aktivitas adalah pengelolaan aktivitas perusahaan yang dalam pelaksanaannya dilakukan dengan menggunakan analisa aktivitas. Analisa aktivitas secara otomatis akan meliputi pula analisa proses, karena proses adalah kumpulan dari aktivitas-aktivitas. Oleh karena itu perangkat yang tepat adalah dengan menggunakan rantai nilai, yang memandang perusahaan sebagai kumpulan dari berbagai proses dalam menjalankan strateginya. Pengetahuan akan proses yang terjadi di sepanjang rantai nilai akan membawa perusahaan pada pengetahuan akan biaya dari setiap proses tersebut. Jadi, analisa biaya dengan menggunakan rantai nilai akan menuju pada manajemen biaya berdasarkan aktivitas tanpa harus menyimpang dari strategi yang semula telah ditetapkan melalui proses manajemen strategi."

"ABSTRAKDengan adanya krisis ekonomi yang terjadi hingga saat ini, yang di mulai denganjatuhnya nilai tukar mata uang Rupiah pada pertengahan tahun 1997, menyebabkanhancumya sebagian besar dunia usaha di Indonesia. Tidak terkecuali dampaknya terhadapPertamina sebagai pihak yang bertanggung jawab terhadap pengadaan bahan bakarminyak dalam negeri, hal ini dikarenakan Indonesia masih mengimpor minyak mentahdari luar negeri khususnya minyak yang berasal dari negara-negara Arab, yangmempunyai kandungan gas buangan lebih rendah dan minyak yang dihasilkan olehPertamina (Indonesia). Bahkan diprediksikan dalarn 10 tahun mendatang Indonesia akanmenjadi net importir untuk bahan bakar minyak dunia, hal ini disebabkan semakintipisnya cadangan sumur minyak yang ada di daerah-daerah. Hal tersebut di atas mendesak Pertamina mencari alternatif energi lain untukmenggantikan minyak bumi tersebut, baik untuk kebutuhan energi masyarakat maupunsebagai penghasil devisa untuk negara. Cadangan gas bumi yang cukup besar di bumiIndonesia mendorong Pertamina menekan investor asing untuk pendanaan eksplorasi gastersebut. Selain itu Pertamina juga harus bekerja sama dengan para kontraktor asing yangmemiliki teknologi eksplorasi yang canggih dan efisien, hal ini penting mengingat gasyang diambil untuk bisa di jual ke luar negeri hanya efisien secara ekonomisdidistribusikan dengan pipa sepanjang maksimum 4000 kilometer, selebihnya harusdicairkan melalui proses hidranisasi sehingga dapat diangkut dengan kapal tanker.Eksplorasi gas ini sebenarnya sudah benlangsung dari awal 1980-an, hanya saja kapasitasdan biaya yang dibutuhkan serta teknologi yang digunakan tidak sebesar sekarang. Dalam hal mencari pembiayaan eksplorasi tersebut Pertamina terbentur kepadabeberapa hal terutama menyangkut ketentuan Undang-undang S tahun 1971 yangmengatur Pertamina sebagai pihak yang bertanggung jawab terhadap pengadaan dandistribusi BBM di Indonesia. Salah satu diantaranya adalah retensi 5% yang diberikanoleh Pemerintah untuk setiap hasil penjualan produk dari suatu proyek, hal ¡ni memaksaPertamina untuk mencari pembiayaan yang tidak melibatkan asset Pertamina sebagaijaminan pembiayaan yang Iazimnya berlaku. Dalam perkembangarinya, pembiayaan yang dipilih adalah pendanaan proyekyang tidak melibatkan collateral tambahan untuk menjamin pembiayaan proyek.Pendanaan ini sangat bergantung kepada kekuatan cash flow yang digunakan sebagaipengembalian pinjaman dan bunga proyek. Penentuan skema pembiayaan jugamempunvai peranan penting khususnya bagaimana mengatur arus kas yang digunakansebagai sumber pelunasan. Skema Trustee Borrowing Scheme sangat membantuPertamina sebagai kordinator/manajemen dalam pembiayaan eksplorasi gas Bontang(Bontang LNG Reability Enhancement-BLRE). Dari analisa yang dilakukan pada karya akhir ini disimpulkan bahwa proyekBLRE yang memakan biaya USD 303 juta ini dan melibatkan para lender komersialdunia, memberikan nilai tambah finansial yang rendah kepada Pertamina sebagaipenanggung jawab proyek BLRE ini. Dengan pendapatan hanya dari retensi Pemenintahsebesar 5% dari total hasil penjualan gas tersebut maka Pertamina secara keseluruhantidak mendapatkan manfaat yang berarti. Hal ini ditambah dengan kenyataan bahwaproyek ini tidak sepenuhnya full recourse, dalam artian hasil proyek (cash inflow)membiayai semua kewajiban yang timbul akibat dari produksì proyek. Pertamina sebagaisponsor harus bertanggung jawab bila terjadi penurunan harga yang dapat menyebabkanterganggunya cash inflow proyek, di mana terlihat dari reserve account yang harus tetapdijaga dengan nominal tertentu. Dari beberapa kenyataan di atas dapat kita lihat bagaimana sebenarnya resiko(biaya) yang ditanggung oleh Pertamina lebih besar bila dibandingkan denganpendapatan (retensi 5%) yang diterima. Sehingga perlu terobosan baru dalam skemapembiayaan proyek BLRE ini. Salah satu yang penting adalah bagairnana Pertamina merubah visi bisnis sepertiyang diterapkan saat ini, yang hanya menjadi kordinator dan manajemen proyek, menjadìpemain yang lebih strategis sehingga mendapat nilai tambah secara nyata. Memposisikanperusahaan menjadi intermediary antara produsen (PSC) dan pembeli luar negeri dapatmemberikan margin tambahan kepada Pertamina. Hal ini dapat dijelaskan sebagaiberikut, PSC sebagai produsen gas yang mempunyai komposisi bìaya at cost (semuapendapatan dinyatakan dalam biaya produksì) menjual bahan baku gas tersebut kepadaPertamina, yang kemudian oleh Pertamina diolah menjadi bahan setengah jadi (LNC3 atauPetrochemical gas) dan baru dijual kepada pembeli luar negeri, sehingga dalam skemabesar tersebut resiko yang diterima oleh Pertamina seimbang dengan pendapatan yangdiperoleh. Kelayakan proyek didukung dengan perhitungan serta analisa yang mencakupkepada economic analysis, financial analysis dan analisa kualitatif yang memberikanfakta perhitungan bahwa pendanaan proyek BLRE ini layak untuk dibiayai. Hal pentinglainnya adalah price sensitivitas yang dilakukan cukup ekstnim yaitu 40% dibawah hargapasar, namun dengan perhitungan dengan formula harga yang telah disepakati, cashinflow tetap dapat menjamin pembayaran kewajiban proyek. Selain itu juga dibahasinterest rate parity, yaitu menjelaskan alasan penggunaan sukubunga USD yang secarakasar lebih besar dari pembiayaan mata uang kuat lainnya seperti Jepang Yen danPounsterling. Pada akhirnya tulisan ¡i i diharapkan membuka hal-hal yang dapat meningkatkannilai perusahaan Pertamina, terutama dalam hal pemutusan pembiayaan proyek-proyekbesar baik yang dilakukan oleh Pertamina maupun industri migas nasional padaumumnya, Hal ini juga penting diketahui oleh institusi pembiayaan baik komersial sepertibank umum, maupun institusi finansial iainnya, agar dapat lebih terbuka melihatpembiayaan yang dilakukan Pertamina, dimana pengembalian proyek tidak melulu danadanya colateral tambahan dari perusahaan itu saja, namun mengetahui bahwapembiayaan dengan menggunakan project finance lebih menguntungkan dan cocok untukpembiayaan proyek pada saat krisis ini, khususnya dalam pembiayaan proyek energi."

"Kerjasama ekonomi dan perdagangan di kawasan Eropa, Asia dan Amerika menunjukkan bahwa perekonoraian dunia telah menuju ke arah globalisasi. Selain itu raunculnya kekuatan-kekuatan baru yang berasal dari negara-negara Eropa Timur, bekas negara Uni Sovyet dan Republik Rakyat Cina semakin memacu roda perekonomian dunia. Dampak dari perkembangan kondisi ini adalah timbulnya peluang-peluang baru dengan semakin luasnya pasar produk barang dan jasa, selain ancaman-ancaman yang diakibatkannya.Industri jasa angkutan penerbangan sangat terpengaruh oleh perkembangan dan pertumbuhan perekonomian dunia. Meningkatnya aktivitas ekonomi akan mendorong para pelakunya untuk memanfaatkan j asa angkutan penerbangan untuk melaksanakan kegiatan usahanya. Peningkatan kontribusi pengeluaran konsumen (consumer expenditure) terhadap GDP dunia menunjukkan bertambahnya permintaan konsumen akan barang dan jasa, termasuk jasa angkutan penerbangan.Dilain pihak industri pembuat pesawat terbang mengalami peningkatan perraintaan yang tidak dapat terpenuhi oleh kapasitas produksi yang dimilikinya. Permintaan akan pesawat terbang baru lebih besar dibandingkan dengan juralah pesawat yang dihasilkan. Hal ini menimbulkan kesenjangan (Backlog) pesawat terbang. Melihat bahwa permintaan jasa angkutan penerbangan terus meningkat perusahaan penerbangan berusaha memenuhi permintaan pasar tersebut dengan mempertahankan pesawat terbang yang dimilikinya dengan melaksanakan program perawatan pesawat dengan biaya yang rendah dan kualitas yang baik.Sementara itu permintaan akan jasa perawatan pesawat terbang kepada pihak ketiga, dalam hal ini industri jasa perawatan pesawat baik yang merupakan bagian dari Airliner maupun yang berdiri sendiri, mencapai 50% dari seluruh armada pesawat terbang yang ada di dunia. Selain itu perusahaan penyewaan pesawat terbang (Aircraft Leasing Company) melimpahkan pelaksanaan perawatan pesawatnya kepada pihak ketiga. Kondisi ini memperlihatkan peluang yang ada untuk bergerak di bidang jasa perawatan pesawat terbang.PT. Garuda Indonesia mempunyai usaha pokok pengangkutan udara untuk melayani pengangkutan orang dan barang. Disamping itu PT. Garuda Indonesia juga mempunyai tujuan untuk melaksanakan reparasi dan pemeliharaan pesawat terbang, baik untuk menunjang usaha utama maupun untuk keperluan perusahaan pengangkutan udara lainnya.Investasi yang telah ditanamkan untuk Garuda Maintenance Facility (GMF) sangat besar. Sarana fisik berupa Hangar pesawat terbang sebanyak 3 buah bangunan, pergudangan dan perbengkelan merupakan asset untuk mengembangkan GMF dalam hal meroanfaatkan peluang melaksanakan perawatan pesawat terbang perusahaan lain.Saat ini GMF sebagai Divisi Teknik berfungsi sebagai divisi pendukung usaha pokok yakni pengangkutan udara untuk orang dan barang. Kemampuan GMF telah mencapai taraf pelaksanaan perawatan berat (Overhaul) seluruh armada PT. Garuda Indonesia yang terdiri dari Fokker F-28, McDonnell Douglas DC-9 dan DC-10, Airbus A-300 serta Boeing B-747.Dengan mernperhatikan peluang usaha jasa perawatan pesawat yang memperlihatkan prospek yang baik dan kemampuan GMF pada saat ini untuk menangani perawatan pesawatnya sendiri, maka GMF mempunyai kemampuan mengembangkan aktifitasnya untuk menjadi suatu Profit Center.Untuk mencapai tujuan menjadi suatu Profit Center, dilakukan analisa kondisi GMF pada saat ini sebagai bahan acuan untuk melaksanakan perubahan-perubahan yang harus dilaksanakan dalam tubuh GMF. Berdasarkan hasil analisa SWOT, GMF berada pada sel-III diagram SWOT, yang menunjukkan bahwa strategi yang sesuai adalah "Turn-Around Strategy". Strategi ini memfokuskan pada perubahan-perubahan di dalam perusahaan untuk memperbaiki kelemahan-kelemahan yang ada.Kenyataan ini menunjukkan bahwa GMF harus melakukan perubahan-perubahan yang mendasar di dalam mencapai sasaran yang diinginkan yakni memasarkan jasa perawatan pesawat kepada perusahaan lain sehingga akan mendapatkan profit yang maksimum. Perubahan-perubahan organisasi dilaksanakan dengan rencana yang terarah dan konsisten. Kebijakan-kebijakan yang strategis harus dilakukan terhadap struktur organisasi, keuangan, pemasaran, produksi dan pengembangan sumber daya manusia."